Бизнес-литература пестрит глянцевыми однотипными историями успеха, выводя под свет софитов только персоны глав корпораций и государств, наделяя их качествами визионеров и мудрых стратегов. При этом исследователи зачастую забывают и пренебрегают ролью команды и отдельных лиц, окружающих лидера, в создании успеха.
Говоря о взаимодействии главы и «серого кардинала», первый образ, который всплывает в памяти – это трудолюбивый ирландец Том Хаген и доверенный советник клана итало-американской мафии из кинофильма «Крестный отец».
Книга Ричарда Хитнера «Лидер и консильери. Секрет эффективного союза», которая раньше выходила под названием «Консильери. Лидер в тени» посвящена феномену «вторых лиц» и призвана раскрыть концепцию «теневого лидерства», акцентируя внимание на роли мудрых советников с описанием их глубинной мотивации, типичного профиля личности и сущности их деятельности. Эту роль могут играть:
- личные секретари политиков;
- специальные порученцы генеральных директоров;
- вице-президенты некоммерческих фондов;
- главы бизнес-функций корпораций;
- концертные администраторы музыкальных групп;
- заместители главных менеджеров и тренеров спортивного клуба.
Надо отметить, что автор определяет термин советник или консильери довольно широко, и рассматривает в этом качестве даже позиции уровня СЕО-1, другими словами глав бизнес-функций: операционных или производственных директоров по отношению к генеральному директору корпорации.
Книга будет полезна для тех, кто желает понять глубинную разность к требуемой внутренней мотивации и функциям формальных лидеров и окружающих членов их команды.
В книги четко описана роль советника-консильери как помощника в создании добавочной стоимости для бизнеса и верного соратника лидера. Часто формальные руководители, сталкиваясь с одиночеством лидера на вершине, интуитивно или осознанно ищут сотрудника для делегирования части задач.
Данное пособие дает четкое понимание того, что можно быть эффективным и без формального становления во главе системы, будь то политическая партия, компания или музыкальный коллектив. Важнее находиться в более подходящей позиции, соответствующей психотипу и внутренним ценностям для конкретного менеджера.
Основные выводы
- Наилучшая мотивация для консильери – встать рядом с сильным лидером, и сделать его еще сильнее.
- Одним из преимуществ роли советника является запас свободного времени на обучение и возможность анализа явлений и процессов – глубокое погружение в вопрос, что зачастую невозможно в роли руководителя.
- Хорошему консильери придется поступиться деньгами и статусом, смирившись с ролью бледной тени руководителя и отказавшись от признания и абсолютной власти. Для честолюбивых и амбициозных менеджеров такой подход может быть неприменим. Если вы жаждете испытать себя в самых тяжелых условиях, то отказ от честолюбивых планов, хотя бы на время, будет для вас мучительным испытанием.
- В книге приведено множество чек-листов, позволяющих отрефлексировать свою склонность к роли лидера или консильери.
- Как особенность стоит отметить, что приведенные примеры относятся к деятелям западного мира. И если имена Алекса Фергюсона, менеджера футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», Оливера Кромвеля, советника короля Генриха VIII, Тони Блэра, премьер-министра Британии – хорошо известны в России, то другие персонажи – к примеру, Нил Аспиналл – администратор группы «Битлз» или Кевин Робертс – бывший СЕО Gillette и Saatchi & Saatchi – могут быть мало знакомы читателям.
Полученные инсайты
- Руководители любят думать, что держат в руках бразды правления. Консильери отдают им эти бразды, намекая, что абсолютная власть – иллюзия.
- Члены эффективной команды управленцев зеркально повторяют действия друг друга.
- Профессионал может совмещать роли лидера и консильери, например, одновременно будучи главой собственной компании, и вместе с тем выступая как внешний эксперт или независимый директор в составе консультационных советов других предприятий. В качестве примера можно привести деятельность ресторатора Константина Ивлева: с одной стороны – имеющего опыт построения бизнес-систем и операционного управления сетью ресторанов, с другой – оказывающего консалтинговые услуги другим предприятиям в сфере гостеприимства (HoReCa).
- Делать шаг назад – чтобы сделать два шага вперед. Самое ценное умение – правильно выбрать, какая роль руководителя или советника лучше всего подойдет в ситуации, в которой вы хотели бы оказаться. Указанный в книге пример – отказ менеджера от назначения на позицию СЕО в FMCG-компанию ради поста директора по маркетингу, и через два года возврат на позицию генерального директора в этой же компании, позволил пробиться в лидеры отрасли. Неочевидный выбор, на который множество российских управленцев не готовы идти как по материальным, так и по статусным соображениям.
- Необходимость для лидера иметь «оркестр из советников» и прибегать к услугам в зависимости от задачи: освободиться от проблем, просветиться в недостающих областях экспертизы, дать объективную оценку ситуации. Надо отметить, что эффективные консильери являются, в зависимости от контекста, носителями всех трех ипостасей.
- Консильери должен мириться с особенностями характера и приоритетом мнения начальника, оправдывая принятые решения даже в тех случаях, когда сам консильери не до конца согласен.
- Консильери обязаны защищать лидеров, особенно в те моменты, когда их действия деструктивны.
- Находчивый советник предвидит проблему, или сложную ситуацию задолго до того, как руководитель поручит ему разобраться с ней.
Читайте также: