BCG матрица — различия между версиями

Материал из e-xecutive.ru
Перейти к: навигация, поиск
(Ссылки)
 
(не показаны 3 промежуточные версии 2 участников)
Строка 1: Строка 1:
 
== Краткая информация об инструменте  ==
 
== Краткая информация об инструменте  ==
 
  
Метод '''BCG Matrix''' ''(Матрица BCG)'' – один из самых известных инструментов управления бизнесом. БКГ создал основатель Бостонской консалтинговой группы [[Брюс Д. Хендерсен]] в начале 70-х годов прошлого века. Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли.  
+
Метод '''BCG Matrix''' ''(Матрица BCG)'' – один из самых известных инструментов управления бизнесом. БКГ создал основатель Бостонской консалтинговой группы [[Брюс Д. Хендерсен]] в начале 70-х годов прошлого века. Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще одно название – ''«Рост- доля рынка»''.  
Матрица БГК имеет еще одно название – ''«Рост- доля рынка»''.  
 
  
 +
<br>
  
== Построение матрицы БКГ ==
+
== Управление корпоративным портфелем<br>  ==
  
Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.
+
Модель BCG – это довольно известное средство для оптимизации бизнес-портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах:<br>1) Баланс портфеля.<br>2) Достижение определённой рыночной позиции, как сформулированной цели для конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе.<br>3) Привлекательность продуктов в портфеле в смысле прибыльности или скорости роста.<br>4) В какие конкретные сферы деятельности надо [[Управление инвестициями|направить инвестиции]] или доходы в данный стратегический период?<br>5) Уровень соответствия другим видам бизнеса [[Стратегическое соответствие, эффект синергии и конкурентные преимущества.|в плане создания синергии]].<br>Также известна как матрица «доля рынка — темп роста», так как представляет отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве. Эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного продукта компании на конкретном рынке данного продукта. А также измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост потребительского спроса на определённый продукт. <br><br>
 +
 
 +
== Построение матрицы БКГ  ==
 +
 
 +
[[Image:BCG.jpg|left|BCG.jpg]]Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.  
  
 
Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.  
 
Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.  
Строка 14: Строка 17:
 
Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.  
 
Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.  
  
[[Файл:BCG.jpg‎]]
+
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла [[Товар|товара]]. Она строится на основе двух предположений.
  
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла [[товар|товара]]. Она строится на основе двух предположений.  
+
#Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта [[Стратегия и конкурентное преимущество|конкурентное преимущество]] в отношении [[Издержки|издержек]] производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.  
 +
#Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной [[Реклама|рекламы]] и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
  
<ol><li>Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта [[Стратегия и конкурентное преимущество|конкурентное преимущество]] в отношении [[издержки|издержек]] производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.</li>
+
<br>  
<li>Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной [[реклама|рекламы]] и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.</li></ol>  
 
  
 +
== Четыре стадии матрицы БКГ  ==
  
== Четыре стадии матрицы БКГ ==
+
В соответствии с этим товар проходит четыре стадии развития.&nbsp;[[Image:BCG-matrix.JPG|right]]
 
 
В соответствии с этим товар проходит четыре стадии развития.
 
  
'''Выход на рынок'''  
+
'''Выход на рынок &nbsp;'''  
<ol><li> Выход на рынок ''(товар- "проблема")''. Этот товар называют также ''«Трудные дети», «Вопросительные знаки», «Дикие кошки», «Темные лошадки»''.
+
 
Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать ''«Звездами»''.</li>
+
#Выход на рынок ''(товар- "проблема")''. Этот товар называют также ''«Трудные дети», «Вопросительные знаки», «Дикие кошки», «Темные лошадки»''. Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать ''«Звездами»''.
  
 
'''Рост'''  
 
'''Рост'''  
<li> Рост ''(товар-"Звезда")''
 
Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию ''«Дойных коров»''.</li>
 
  
'''Зрелость'''
+
#Рост ''(товар-"Звезда")'' Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию ''«Дойных коров»''.
<li>Зрелость ''(товар - "Дойная корова")''. Этот товар называют еще ''«Денежные мешки»''.  
+
 
Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».</li>
+
'''Зрелость'''  
 +
 
 +
#Зрелость ''(товар - "Дойная корова")''. Этот товар называют еще ''«Денежные мешки»''. Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
  
 
'''Спад'''  
 
'''Спад'''  
<li> Спад ''(товар-"собака")''. Этот товар называют также ''«Хромые утки», «Мертвый груз»''.
 
Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.</li></ol>
 
  
 +
#Спад ''(товар-"собака")''. Этот товар называют также ''«Хромые утки», «Мертвый груз»''. Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.
 +
 +
<br>
 +
 +
== Квадрант матрицы БКГ <br>  ==
 +
 +
Квадрант матрицы BCG представляет собой типичный набор [[Принятие решения|стратегических решений]] по конкретным сегментам бизнеса: <br>Звезды – это подразделения, которые занимают относительно высокую долю рынка в быстрорастущих отраслях. Следовательно, их надо усиливать и оберегать. То есть, сохранять или увеличивать соответствующую долю бизнеса на данном рынке. <br>«Дойные коровы» - так как эти подразделения бизнеса [[Анализ затрат, объема и прибыли|приносят прибыли]] больше, чем требуют инвестиций, следовательно, надо пользоваться этими возможностями, но не забывать о контроле. О некоторой доле вложений и затрат на этот сегмент бизнеса тоже забывать не стоит, но размер инвестиций следует установить оптимальный. <br>Избыток денежной наличности, который дают «коровы» тоже не стоит тратить бездумно. Эти деньги надо использовать на стратегическую перспективу, то есть, направлять их на развитие других сфер бизнеса. <br>К «трудным детям» или «вопросительным знакам» нужен особый подход. Этот сегмент бизнеса стоит изучить, проанализировать, спрогнозировать его перспективность. Вполне возможно, что с помощью целевых инвестиций этот сегмент бизнеса можно будет перевести в «звезды». В самом неоптимистичном случае эту долю рынка можно сократить, но обязательно сохранить, ни в коем случае не ликвидировать. <br>«Собаки» - это слабые перспективы роста и отстающие позиции на рынке по сравнению с его лидерами, что ограничивает размер их прибыли. Следовательно, от них следует избавляться. В стратегическом периоде соответствующие направления бизнеса или ликвидируются, или сокращаются.<br><br>
  
 
== Портфель компании с учетом параметров матрицы БКГ  ==
 
== Портфель компании с учетом параметров матрицы БКГ  ==
 
  
 
Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров – как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.  
 
Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров – как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.  
  
 +
<br>
  
== Недостатки и преимущества БКГ ==
+
== Недостатки и преимущества БКГ ==
 
 
  
 
Как каждый инструмент бизнеса Бостонская матрица имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при планировании бизнеса.  
 
Как каждый инструмент бизнеса Бостонская матрица имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при планировании бизнеса.  
Строка 56: Строка 62:
 
Так, ее безусловными '''достоинствами''' можно считать наглядность и простоту построения, а также объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка.  
 
Так, ее безусловными '''достоинствами''' можно считать наглядность и простоту построения, а также объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка.  
  
К '''недостаткам''' можно отнести то, что она упрощает сложный процесс [[принятие решения|принятия решений]]. На практике бывает множество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на ее основании, неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда «Собак» и их удаление может повлечь отток клиентов.  
+
К '''недостаткам''' можно отнести то, что она упрощает сложный процесс [[Принятие решения|принятия решений]]. На практике бывает множество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на ее основании, неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда «Собак» и их удаление может повлечь отток клиентов.  
 +
 
 +
Непривлекательным является также допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, т.к. это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами. Не всегда бывает верным и допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара.
 +
 
 +
<br>
  
Непривлекательным является также допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, т.к. это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами.
+
== Ограничения матрицы Boston Consulting Group<br>  ==
Не всегда бывает верным и допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара.
 
  
 +
У практики использования модели BCG есть свои плюсы, минусы, а также чёткие границы её применения. <br>К существенным ограничениям модели BCG относится следующее: <br>1) Стратегические перспективы всех портфелей организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для этого необходимо, чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего [[Концепция жизненного цикла товара в стратегическом управлении|жизненного цикла]]. <br>2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь – это не единственный фактор успеха, и необязательно высокий уровень доходности.<br>3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации, достаточно знать значение относительной доли рынка по методике модели BCG.<br>4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это информация с относительной правдивостью. <br>5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т.е. другая модель построения стратегии организации.<br><br>
  
== Ссылки ==
+
== Ссылки ==
  
 +
#{{ExeArticle|/knowledge/announcement/338896/|Дмитрий Хлебников. «Подход к реструктуризации предприятий»}}
 +
#{{ExeUser|353537|Вячеслав Маркович}}. {{ExeArticle|/marketing/marketing/1446099/|«Международный рынок не для всех»}}
 +
#{{ExeArticle|/knowledge/announcement/339407/|Дмитрий Хлебников, Алексей Яцын, Леонид Савушкин. «Матричная модель предприятия»}}
  
<ol><li>{{ExeArticle|/knowledge/announcement/338896/|Дмитрий Хлебников. «Подход к реструктуризации предприятий»}}</li>
+
'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''  
<li>{{ExeUser|353537|Вячеслав Маркович}}. {{ExeArticle|/marketing/marketing/1446099/|«Международный рынок не для всех»}}</li>
 
<li>{{ExeArticle|/knowledge/announcement/339407/|Дмитрий Хлебников, Алексей Яцын, Леонид Савушкин. «Матричная модель предприятия»}}</li></ol>
 
'''''Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
 
  
[[Категория:Менеджмент]]
+
[[Category:Менеджмент]]

Текущая версия на 00:31, 28 июля 2012

Краткая информация об инструменте

Метод BCG Matrix (Матрица BCG) – один из самых известных инструментов управления бизнесом. БКГ создал основатель Бостонской консалтинговой группы Брюс Д. Хендерсен в начале 70-х годов прошлого века. Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще одно название – «Рост- доля рынка».


Управление корпоративным портфелем

Модель BCG – это довольно известное средство для оптимизации бизнес-портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах:
1) Баланс портфеля.
2) Достижение определённой рыночной позиции, как сформулированной цели для конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе.
3) Привлекательность продуктов в портфеле в смысле прибыльности или скорости роста.
4) В какие конкретные сферы деятельности надо направить инвестиции или доходы в данный стратегический период?
5) Уровень соответствия другим видам бизнеса в плане создания синергии.
Также известна как матрица «доля рынка — темп роста», так как представляет отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве. Эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного продукта компании на конкретном рынке данного продукта. А также измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост потребительского спроса на определённый продукт.

Построение матрицы БКГ

BCG.jpg
Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.

Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений.

  1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
  2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.


Четыре стадии матрицы БКГ

В соответствии с этим товар проходит четыре стадии развития. 
BCG-matrix.JPG

Выход на рынок  

  1. Выход на рынок (товар- "проблема"). Этот товар называют также «Трудные дети», «Вопросительные знаки», «Дикие кошки», «Темные лошадки». Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать «Звездами».

Рост

  1. Рост (товар-"Звезда") Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию «Дойных коров».

Зрелость

  1. Зрелость (товар - "Дойная корова"). Этот товар называют еще «Денежные мешки». Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

Спад

  1. Спад (товар-"собака"). Этот товар называют также «Хромые утки», «Мертвый груз». Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.


Квадрант матрицы БКГ

Квадрант матрицы BCG представляет собой типичный набор стратегических решений по конкретным сегментам бизнеса:
Звезды – это подразделения, которые занимают относительно высокую долю рынка в быстрорастущих отраслях. Следовательно, их надо усиливать и оберегать. То есть, сохранять или увеличивать соответствующую долю бизнеса на данном рынке.
«Дойные коровы» - так как эти подразделения бизнеса приносят прибыли больше, чем требуют инвестиций, следовательно, надо пользоваться этими возможностями, но не забывать о контроле. О некоторой доле вложений и затрат на этот сегмент бизнеса тоже забывать не стоит, но размер инвестиций следует установить оптимальный.
Избыток денежной наличности, который дают «коровы» тоже не стоит тратить бездумно. Эти деньги надо использовать на стратегическую перспективу, то есть, направлять их на развитие других сфер бизнеса.
К «трудным детям» или «вопросительным знакам» нужен особый подход. Этот сегмент бизнеса стоит изучить, проанализировать, спрогнозировать его перспективность. Вполне возможно, что с помощью целевых инвестиций этот сегмент бизнеса можно будет перевести в «звезды». В самом неоптимистичном случае эту долю рынка можно сократить, но обязательно сохранить, ни в коем случае не ликвидировать.
«Собаки» - это слабые перспективы роста и отстающие позиции на рынке по сравнению с его лидерами, что ограничивает размер их прибыли. Следовательно, от них следует избавляться. В стратегическом периоде соответствующие направления бизнеса или ликвидируются, или сокращаются.

Портфель компании с учетом параметров матрицы БКГ

Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров – как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.


Недостатки и преимущества БКГ

Как каждый инструмент бизнеса Бостонская матрица имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при планировании бизнеса.

Так, ее безусловными достоинствами можно считать наглядность и простоту построения, а также объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка.

К недостаткам можно отнести то, что она упрощает сложный процесс принятия решений. На практике бывает множество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на ее основании, неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда «Собак» и их удаление может повлечь отток клиентов.

Непривлекательным является также допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, т.к. это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами. Не всегда бывает верным и допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара.


Ограничения матрицы Boston Consulting Group

У практики использования модели BCG есть свои плюсы, минусы, а также чёткие границы её применения.
К существенным ограничениям модели BCG относится следующее:
1) Стратегические перспективы всех портфелей организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для этого необходимо, чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего жизненного цикла.
2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь – это не единственный фактор успеха, и необязательно высокий уровень доходности.
3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации, достаточно знать значение относительной доли рынка по методике модели BCG.
4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это информация с относительной правдивостью.
5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т.е. другая модель построения стратегии организации.

Ссылки

  1. Дмитрий Хлебников. «Подход к реструктуризации предприятий»
  2. Вячеслав Маркович. «Международный рынок не для всех»
  3. Дмитрий Хлебников, Алексей Яцын, Леонид Савушкин. «Матричная модель предприятия»

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь