Организационная готовность к изменениям — различия между версиями

Материал из www.e-xecutive.ru
Перейти к: навигация, поиск
(→‎Появление коучинга в России)
 
(не показано 5 промежуточных версий 3 участников)
Строка 1: Строка 1:
−
== Появление коучинга в России ==
+
== Что такое готовность организации к изменениям ==
  
−
Интеграция в мировую экономику – это сложный процесс, в котором России необходимо использовать все имеющиеся возможности. Одной из них является [[Коучинг|коучинг]].  
+
<p>Это инструмент для оценки поведенческого и психологического отношения коллектива наемных сотрудников к [[Роль HR-службы в организационных изменениях|потенциальным переменам]].</p> <p>Основная цель методики – помочь руководителям предприятий разобраться: готовы ли подчиненные на самом деле внедрять нововведения в ежедневную работу. Понять реальную поддержку изменений, настроения и желания, чтобы не верить исключительно словесным заявлениям.</p>
 +
<p>Актуальность инструмента: если персонал не поддерживает изменения на поведенческом уровне, можно ожидать сопротивления и скрытого саботажа.</p>
 +
<p>Другие названия концепции: Readiness for Organizational Change (ROC), Organizational Readiness for Change (ORC).</p>
  
−
Этот инструмент повышения профессиональной деятельности появился в России гораздо позже, чем в США и странах Европы, первая обучающая программа была запущена только в 1998 году. В настоящее время эксперты в этой области отмечают, что наметилась тенденция активного развития направления. Пока основным поставщиком услуг по коучингу является Москва, за ней следует Санкт-Петербург. В регионах тоже появляются свои игроки, но уровень их услуг гораздо ниже. Пик развития коучинга как профессиональной услуги и технологии пришелся на 2006-2007 годы, т.к. это было время экономической стабильности и во многих компаниях стали применять наряду со стандартными обучающими программами технологии коучинга. Но в период финансового кризиса большинство компаний сократило расходы на обучение персонала.
+
== Как диагностировать готовность сотрудников к изменениям ==
  
−
== Сдерживающие факторы развития  ==
+
<p>Популярным инструментом, чтобы проанализировать, как сотрудники оценивают собственный уровень готовности к реформам, является методика ROC, разработанная профессором '''Air Force Institute of Technology Дэниелом Т. Холтом''' в соавторстве. Этот инструмент представляет собой анкету с опросником из 25 утверждений, где каждый респондент оценивает пункты по 7-бальной шкале от «Полностью согласен» до «Совершенно не согласен».</p>
 +
<p>Проанализировав ответы из опросника, руководители формируют понимание:</p>
 +
*Считают ли сотрудники изменения уместными, целесообразными и полезными для компании.
 +
*Достаточно ли поддержки со стороны менеджмента.
 +
*Насколько эти изменения реализуемы – как сотрудники оценивают собственные навыки и способности, чтобы успешно работать в новых условиях.
 +
*Какое личное отношение к [[Управление изменениями|последствиям изменений]] – считает ли сотрудник, что лично для него перемены будут удобными, он сохранит свой статус, улучшит рабочие отношения, или наоборот, он ожидает, что столкнется в будущем с ограничениями.
  
−
Россия в сфере [[Менеджмент|менеджмента]] повторяет путь, который уже прошли страны с развитой экономикой, поэтому российскому коучингу также предстоит пройти четыре основных этапа развития:
+
== Как подготовиться к управлению изменениями ==
  
−
<ol><li> Признание, когда коучинг получит одобрение на всех уровнях менеджмента.</li>
+
Организационная готовность к изменениям – это многоуровневая конструкция, которая предполагает, что одновременно совпадает несколько условий для перепроектирования системы:
−
<li> Распространение, когда услуги коучинга станут широко востребованы, появятся частные школы и отделения в государственных образовательных учреждениях. </li> 
+
*Кадровое обеспечение процесса.
−
<li> Появление научных исследований, которые станут возможны благодаря многочисленным доказательствам эффективности коучинга. </li>
+
*Безопасная [[Изменения и внутрифирменные коммуникации|система внутренних коммуникаций]] – выстроены процессы обмена информацией.
−
<li> Появление профессиональных объединений. </li></ol>
+
*Адаптированная система принятия решений – сотрудники всех уровней, не только менеджеры, активно участвуют в дискуссиях и встречах на тему будущих перемен, высказывают свою точку зрения, предлагают варианты решения возникших проблем.
 +
*Мотивация участников процесса – действует система [[Мотивация материальная|стимулов, поощрений]] и вознаграждений, и с другой стороны – санкции и сдерживающие факторы.
 +
*Доступность необходимых ресурсов – обеспечение оборудованием, материалами, внешней экспертизой, знаниями, материальными активами, создание надлежащих условий труда.
 +
*Эффективность, профессиональная роль и рабочая гибкость отдельных лиц – инициаторов изменений и других заинтересованных участников.
 +
*Организационная культура – насколько существующие ценности, нормы и убеждения соответствуют будущим изменениям.
 +
*Внешние факторы риска – учтены условия, на которые компания влиять не может, но функционирует в этой обстановке.  
 +
*Функциональные сценарии – подробно описан процесс внедрения изменений: на каком этапе находится организация, какие барьеры обнаружены, какая стратегия разработана, как происходит адаптация.
 +
*Личная (индивидуальная) решимость каждого сотрудника компании, внутренняя мотивация к переменам. Некоторые исследователи отделяют и противопоставляют психологическую готовность к изменениям на индивидуальном уровне. Но группа формируется из отдельных личностей, поэтому приверженность каждого участника команды в итоге формирует коллективную целеустремленность.
  
−
Россия пока еще только начинает свой путь в практике и теории коучинга. На сегодняшний день он находится на второй стадии развития - «распространение».
+
== Ссылки по теме ==
−
 
−
Уже можно говорить о том, что определились группы клиентов, которые заинтересованы в получении коучинг услуг. В первую очередь это корпоративные клиенты, представители прозападных или совместных компаний, работники которых имеют деловые контакты со своими зарубежными коллегами. Растущий спрос в коучинг услугах отмечается также со стороны как крупных, так и небольших отечественных компаний, руководители которых заинтересованы в том, чтобы повысить эффективность деятельности менеджеров среднего и высшего звена на своих производствах. Исследования показывают, что эффективность работы большинства сотрудников не превышает 40-43 %, а материальное стимулирование – что и в России отмечается все чаще – не дает желаемого эффекта. В этом случае коучинг становится способом обнаружить и активизировать внутренние ресурсы сотрудников.
 
  
−
Но говорить о том, что коучинг стал повседневной реальностью российского бизнеса, еще преждевременно. Во-первых, это дорогостоящая услуга, сегодня ей пользуются в основном представители высшего менеджмента, т.к. компании предпочитают вкладывать средства в людей, на которых строится бизнес, а повышение лидерских компетенций и личной эффективности руководителя позитивно влияет на развитие его команды и подчиненных
+
#[https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1999648-gotov-li-biznes-k-peremenam-kak-provesti-bystryi-audit/ Готов ли бизнес к переменам: как провести быстрый аудит]
−
Во-вторых, коучинг в принципе предназначен для людей определенного уровня личностного развития, «которые уже достигли определенных целей, некого статуса и хотят двигаться дальше, создавать нечто новое или изменить какие-то свои качества — например, выполнять свою работу гораздо быстрее и легче, либо промоутировать свою жизнь таким образом, чтобы заниматься не только работой, но и еще чем-то, то есть, по сути, хотят изменить само качество своей жизни».
+
#[https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1990573-kak-otsenit-gotovnost-ludei-k-strategicheskim-izmeneniyam/ Как оценить готовность людей к стратегическим изменениям]
 +
<br>
  
−
В-третьих, многие руководители компаний воздерживаются от услуг коучинга, т.к. на этом рынке достаточно много непрофессиональных и недобросовестных игроков. Поэтому остро стоит вопрос о том, что необходимо создавать профессиональные ассоциации коучей, вводить сертификацию и т.д.
+
'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
  
−
== Ссылки ==
+
<br> [[Category:Менеджмент]]
−
 
 
−
<ol><li> {{ExeArticle|/education/adviser/338990/|«Коучинг по-русски» Интервью со Светланой Чумаковой, генеральным директором Центра Поддержки Корпоративного Управления и Бизнеса и членом Международной федерации коучинга.}} </li>
 
−
 
 
−
<li> {{ExeArticle|/education/adviser/1071173/|«Есть люди, которым коучинг не поможет» Интервью со Светланой Чумаковой, президентом Российского представительства Международной Федерации Коучинга (ICF)}} </li>
 
−
 
 
−
<li> {{ExeArticle|/education/adviser/1381395/|Елена Соколовская «Пять ошибок российских коучей»}} </li></ol>
 

Текущая версия на 18:06, 7 февраля 2026

Что такое готовность организации к изменениям

Это инструмент для оценки поведенческого и психологического отношения коллектива наемных сотрудников к потенциальным переменам.

Основная цель методики – помочь руководителям предприятий разобраться: готовы ли подчиненные на самом деле внедрять нововведения в ежедневную работу. Понять реальную поддержку изменений, настроения и желания, чтобы не верить исключительно словесным заявлениям.

Актуальность инструмента: если персонал не поддерживает изменения на поведенческом уровне, можно ожидать сопротивления и скрытого саботажа.

Другие названия концепции: Readiness for Organizational Change (ROC), Organizational Readiness for Change (ORC).

Как диагностировать готовность сотрудников к изменениям

Популярным инструментом, чтобы проанализировать, как сотрудники оценивают собственный уровень готовности к реформам, является методика ROC, разработанная профессором Air Force Institute of Technology Дэниелом Т. Холтом в соавторстве. Этот инструмент представляет собой анкету с опросником из 25 утверждений, где каждый респондент оценивает пункты по 7-бальной шкале от «Полностью согласен» до «Совершенно не согласен».

Проанализировав ответы из опросника, руководители формируют понимание:

  • Считают ли сотрудники изменения уместными, целесообразными и полезными для компании.
  • Достаточно ли поддержки со стороны менеджмента.
  • Насколько эти изменения реализуемы – как сотрудники оценивают собственные навыки и способности, чтобы успешно работать в новых условиях.
  • Какое личное отношение к последствиям изменений – считает ли сотрудник, что лично для него перемены будут удобными, он сохранит свой статус, улучшит рабочие отношения, или наоборот, он ожидает, что столкнется в будущем с ограничениями.

Как подготовиться к управлению изменениями

Организационная готовность к изменениям – это многоуровневая конструкция, которая предполагает, что одновременно совпадает несколько условий для перепроектирования системы:

  • Кадровое обеспечение процесса.
  • Безопасная система внутренних коммуникаций – выстроены процессы обмена информацией.
  • Адаптированная система принятия решений – сотрудники всех уровней, не только менеджеры, активно участвуют в дискуссиях и встречах на тему будущих перемен, высказывают свою точку зрения, предлагают варианты решения возникших проблем.
  • Мотивация участников процесса – действует система стимулов, поощрений и вознаграждений, и с другой стороны – санкции и сдерживающие факторы.
  • Доступность необходимых ресурсов – обеспечение оборудованием, материалами, внешней экспертизой, знаниями, материальными активами, создание надлежащих условий труда.
  • Эффективность, профессиональная роль и рабочая гибкость отдельных лиц – инициаторов изменений и других заинтересованных участников.
  • Организационная культура – насколько существующие ценности, нормы и убеждения соответствуют будущим изменениям.
  • Внешние факторы риска – учтены условия, на которые компания влиять не может, но функционирует в этой обстановке.
  • Функциональные сценарии – подробно описан процесс внедрения изменений: на каком этапе находится организация, какие барьеры обнаружены, какая стратегия разработана, как происходит адаптация.
  • Личная (индивидуальная) решимость каждого сотрудника компании, внутренняя мотивация к переменам. Некоторые исследователи отделяют и противопоставляют психологическую готовность к изменениям на индивидуальном уровне. Но группа формируется из отдельных личностей, поэтому приверженность каждого участника команды в итоге формирует коллективную целеустремленность.

Ссылки по теме

  1. Готов ли бизнес к переменам: как провести быстрый аудит
  2. Как оценить готовность людей к стратегическим изменениям


Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь


Источник — «https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php?title=Организационная_готовность_к_изменениям&oldid=8105»