Изменения

'''Статья находится в процессе разработки'''  Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставятся ставит перед организацией её стратегиейстратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом , структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность и внутреннюю эффективность с внутренней эффективностью - экономичностьэкономичностью.

В тех случаях, когда меняется стратегиякастратегия, или когда структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может иметь как глобальный характер и менять принцип построения структуры, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда.

== Эволюция организационных структур ==

Как поазал показал в своих трудах А.Чандлер, организационная структура формируется под влиянием [[стратегия | стратегии ]] предприятия. В западной теории менеджмента под стратегией принято понимать совокупность установившихся формальных и неформальных правил и процедур принятия управленческих решений, посредством которых все многообразие внешних и внутренних воздействий на систему сводится к единой логике поведения для достижения поставленных целей. Структура является конфигурацией системы управления, в рамках ко-торой которой между организационными подразделениями распределяются уста-новленные установленные стратегией задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей, устанавливается система должностных взаимосвязей.

В результате исследования стратегий компаний стран с развитой рыночной экономикой все важнешние важнейшние воздействия были разделены на рыночные и конкурентные. К рыночным отнесены те из них, которые бывают вызваны изменениями в предпочтениях потребителей и структуре рыночного спроса. К числу конкурентных – вызванные действиями конкурентов. По глубине воздействия на фирму рыночные изменения классифицированы как маркетинговые и стратегические. Конкурентные изменения – как оперативные, инновационные и стратегические. Содержательная характеристика указанных видов внешних воздействий приведена в табл. 1. Поскольку действия всех конкурентов являются следствием управленческих решений, принимаемых в конкретных рыночных условиях, то приведенные группы конкурентных воздействий одновременно являются основными элементами стратегии конкурирующих фирм. За реализацию этих компонентов стратегии в структурах управления отвечают разные иерархические уровни: оперативный менеджмент, инновационный и предпринимательский (стратегический).

Первыми на деловых предприятиях стали использоваться ''линейные '' и ''функциональные '' организационные структуры. Линейные структуры пришли из традиционных социальных институтов, таких как, например, армия. Структуры, в основе которых лежало линейное подчинение с вертикальными связями, позволяло осуществлять руководство в стабильной деловой внешней среде на растущих рынках при стабильных технологиях. В тех случаях, когда работа предприятия предполагала реализацию разных функций хозяйственной деятельности, таких как НИОКР, производство, маркетинг, финансы, МТС и т.д, департаментализация линейных подразделений происходила по функциональному принципу. Таким образом формировалась разновидность линейных структур, которую стали называть функциональной структурой.

Однако, как показывает опыт французской компании «Аэроспаси-аль»«Аэроспасиаль», когда необходимость выбора эффективной стратегии вступает в противоречие с действующей системой целей, фирма может поменять состав и значимость групп влияния. «Аэроспасиаль» имела в качестве основного акционера правительство Франции. Однако потенциальные партнеры по европейской интеграции аэрокосмического комплекса опа-салисьопасались, что после слияния с ними «Аэроспасиаль» будет действовать , исходя не из интересов объединенной европейской компании, а исходя из интересов правительства Франции. В результате, перед созданием единой европейской аэрокосмической компании, значительная часть государственного пакета акций «Аэроспасиаль» была продана одному из партнеров по интеграции – частной аэрокосмической группе компа-ний компаний «Лагярдер». На отраслевом уровне стратегии  Для развития стратегий и структуры структур предприятий отечественной аэрокосмической промышленности формировались под значительным влиянием государстхарактерен ряд особенностей, возникших из-венных за отличия траекторий макроэкономического развития страны от траекторий развития США и экономически развитых стран Западной Европы. Закрытость народного хозяйства страны и всеобщая государственная собственность в СССР создали устойчивую среду деятельности предприятий. В таких условиях элементы стратегий и структур управления, обеспечивающие внешнюю эффективность, не развивались. Закрытость советской экономической системы и жесткая конкуренция с Западом привели к формированию приоритетного характера оборонной и аэрокосмической отраслей промышленности, призванных обеспечивать безопасность и престиж государства. Этот приоритет проявлялся прежде всего в предоставлении предприятиям данных отраслей практически неограниченных объемов экономических ресурсов. В США это вызвано темДостаточно указать только на то, что по различным данным на протяжеоборону и космос работало до 60% отечественной промышленности, а единые народно-хозяйственные планы обеспечивали экономическую стабильность и гарантированный спрос на продукцию. Помимо государства важное место в целеполагании деятельности оборонных и аэрокосмических предприятий занимали их создатели -нии всей истории главные конструкторы, заинтересованные в воплощении своих технических и научных идей. Основной целью предприятий оборонной и аэрокосмической промышленности фирмы демонстриро-вали высокую согласованность действий в этих условиях внешних стратегистала разработка и производство передовой техники, позволяющей решать национальные задачи и удовлетворять научные и технические амбиции высшего руководства. Эти технические задачи предприятиям приходилось решать на фоне стремительного научно-ческих измененийтехнического прогресса. Залогом успеха в достижении целей являлось своевременное внедрение научных достижений и разработка новой техники. Развитие науки и техники, таким образом, стало главным фактором нестабильности внешней среды, влияющим на выбор стратегий и формирование организационных структур предприятий. Под влиянием этих факторов в отрасли стали складываться проектные матричные организационные структуры. В зависимости от сложности и новизны изделий, а также от объема привлекаемых ресурсов в каждом конкретном случае происходило варьирование уровня интеграции проектного и функционального линейного руководства, соотношения ответственности и полномочий функциональных / линейных и проектных руководителей. (см. рис. Стандартной реакцией 5) Характерной чертой этих организационных структур являлась жесткая административная иерархичность, позволявшая осуществлять управление на неблагоприятные измене-ния конъюнктуры основе задающих воздействий со стороны фирм была быстрая консолидациясистемы более высокого уровня - отрасли или крупной межотраслевой программы. Необходимость такой жесткости возникла как следствие высоко централизованного макроэкономического планирования, концентрации и специализации производства, приво-дившая приведших к формированию неблагоприятной для государства олигопольной структуры рынкафункциональному дифференцированию структур на отраслевом уровне. Поэтому Имеется в виду, что в период после II Мировой войны структура рамках отрасли опразделялись организации, занятые НИОКР, и производственные предприятия. Координация осуществлялась ведомствами в процессе реализации программ создания и производства новой техники.  ''рис. 5. Пример структуры разрабатывающего / опытного предприятия.'' [[Файл:Пример структуры разрабатывающего предприятия.jpg]] На предприятиях за реализацию проектов отвечали генеральные / главные конструктора или их заместители. В исследовательских и опытно -ределялась сознательно выбранной государственными органами страте-гией управленияконструкторских организациях проекты фигурировали как темы. Ведущие конструкторы и руководители тем в зависимости от сложности, важности и новизны проектов обладали полномочиями либо линейных, либо координирующих руководителей. Формирование этих структур происходило без теоретической базы, стихийно, методом последовательных проб и ошибок. На принятие организационных решений зачастую оказывали большое влияние политические мотивы. Поэтому, как правило, организационные структуры предприятий не были оптимальны с точки зрения критерия внутренней эффективности. Имело место неоправданное дублирование работ, специализация подразделений была недостаточно четко определена, не соблюдались нормы управляемости и т.д. Но все недостатки организации полностью компенсировались избытком ресурсов, привлекаемых государством для производства продукции, особенно военной техники, авиации, космических систем и реализации программ исследования космоса. Правительственные органы (Министерство обороныОсобенность практических структур предприятий заключалась в том, Министерство энергетикичто линейные подразделения выделялись на основе либо крупных проектов, НАСА) распределяли государственные заказы между производителями равномернолибо подсистем сложного изделия. От структур западных компаний наши проектные структуры отличала большая жесткость. Проект сам по себе не существовал как временное подразделение. Неся некоторые краткосрочные Руководители проектов являлись постоянными элементами жесткой линейной структуры, занимая должности Главных конструкторов, поочередно координируя выполнение работ по-тери созданию / производству очередного изделия. В результате и формировались проектные структуры, в чистом виде не соответствующие ни одному из типов, описывавшихся в теории. У предприятий, отвечавших за счет завышения стоимости заказовпроизводство серийной технологически взаимосвязанной продукции, сформировались структуры с линейным подчинением подразделений, образованных по подсистемам изделия или стадиям производственного процесса. Параллельно развивались функциональные подразделения, государство получало долгосрочные преимущества отвечавшие за счет сохранения координацию использования однородных наиболее важных функциональных ресурсов предприятия: кадры, энергетика, разработка технологических процессов, снабжение и т.п.. Эти подразделения имели по отношению к линейному руководству координирующие полномочия. (см. рис. 6).  рис. 6. Пример структуры серийного производственного предприятия  [[Файл:Пример структуры серийного производственного предприятия.jpg]]  В системе отбора подрядчиков использовались элементы конкуренции. На ранних стадиях разработки в отрасли конкурент-ной средыпроектах принимало участие несколько предприятий, каждое из которых предлагало свой альтернативный вариант изделия. Из этих вариантов отбирался один, обеспечивающей необходимое а предложившее его предприятие становилось подрядчиком. Такая система позволяла при отборе проектов сохранить многообразие генерируемых технических ре-шений решений и устранить ненужное дублирование проектов на наиболее дорогих поздних стадиях создания новой техники.  В шестидесятые годы в отечественной военной и долгосрочную зависимость участников рынка аэрокосмической промышленности конкурсность отбора подрядчиков стала заменяться специализацией предприятий на создании узкой номенклатуры изделий. В основе специализации лежали не только технологические причины. При распределении заказов стали использоваться политические критерии. Появилось неоправданное дублирование проектов, что, в частности, имело место при реализации лунной программы. В целом промышленность все больше страдала от государствен-ных заказовотсутствия цельной государственной программы развития. При неработающих рыночных механизмах, тотальном контроле государства и полном государственном финансировании недостаток программных целей лишил предприятия долгосрочных ориентиров. Скоординированный отбор перспективных областей деятельности и распределение между ними ресурсов оказались невозможными. Разработки отдельных предприятий стали носить фрагментарный характер и не позволяли развивать организационный и технический потенциал.  В условиях глобализации отраслирезультате развития этой тенденции позднее, уже в семидесятые годы, изменения структуры спроса в пользу коммерческих секторов рынка стратегиях управления отраслей и усиления международной конку-ренции предприятий возобладал принцип соперничества. Если в США стратегии, например, НАСА и аэрокосмических фирм, ориентировались на рыночные коммерческие и государственные потребности, то наши стратегии были ориентированы на единственный сохранившийся ориентир - на конкурента, т.е. на достижение технического паритета с потенциальным противником. Например, американцы создавали свою многоразовую космическую систему для удешевления обслуживания возрастающих грузовых потоков как на орбиту, так и Западной Европе в обратном направлении. Необходимость такого решения была существенно изменена трактовка антимонопольного законодательствапродиктована развертыванием программ СОИ и мирных космических исследований. При создании системы «Энергия - Буран» в СССР исходили из необходимости сохранения технического паритета с конкурентом. С точки зрения задач современной отечественной космонавтики эта система оказалась неэффективной.  В передовых промышленных отраслях экономики СССР в семидесятые годы уже явно наметились кризисные тенденции. Для их преодоления Председатель Совета Министров Косыгин А.Н. попытался реализовать мягкую экономическую реформу. Однако политическое руководство игнорировало предложения по постепенной либерализации экономики и стало проводить политику экономии на государственном уровне. Символом этой политики стал лозунг: «Экономика должна быть экономной».  Одновременно на государственном уровне пытались решить задачу ускорения процессов внедрения на производстве технических нововведений. Приоритет задачи поддержания конкурентной структуры внутреннего рынка был изменен Этого особенно необходимо было добиться в ряде отраслей новой технологической волны: современной оборонной промышленности, радиоэлектронной промышленности, аэрокосмической промышленности и т.д., в пользу доскоторых скорость обновления и усложнения технических систем нарастала наиболее стремительно. Попыткой решения указанных проблем стала интеграция предприятий путем создания научно-тижения международной конкурентоспособностипроизводственных объединений. В объединения включались кооперированные серийные заводы и конструкторские бюро с опытными производствами. Ограничения Тем самым обеспечивалась дополнительная экономия на укрупмасштабах деятельности, а также разрушались внутриведомственные преграды между функциями НИОКР и производства. Управление проектами должно было стать сквозным, а сроки разработки и внедрения новых изделий -нения аэрокосмических фирм были снятысократиться.  Основа экономических отношений в обществе при этом не изменялась, общественный статус предприятий и их форма собственности, а, следовательно, и система целей, оставались прежними. На практике слияние производственных предприятий с КБ и ОКБ было зачастую механистическим. В результате серии взаимных системе появлялся еще один уровень управления, которому подчинялись старые структуры НИОКР и производства. Следы этих слияний на предприятиях можно обнаружить до сих пор. Так в КБ и ОКБ линейными полномочиями обычно обладали руководители тем, а функциональные руководители (начальники комплексов и отделов) являлись координаторами. На производстве, которое чаще всего было ориентировано на одно изделие или группу близких взаимосвязанных изделий, приоритет в распределении полномочий оставался за функциональными руководителями. Руководители проектов в лучшем случае входили в штабные плановые подразделения.  ''рис. 7. Пример структуры аэрокосмического НПО'' [[Файл:Пример структуры НПО.jpg]] После образования НПО управление проектами не становилось сквозным и новое изделие, разработанное под руководством главного конструктора в КБ, передавалось в производство на завод, где им занимались уже другие люди. При другом варианте организации главный конструктор выступал линейным руководителем на стадии разработки, а на стадии производства становился координатором. То есть, различия в структурах управления КБ и поглощений производства сохранялись(см. рис. 7). На уровне организационных культур зачастую сохранялась взаимная неприязнь работников заводов и конструкторских бюро.  В это же время Правительство СССР, пытаясь решить проблему насыщения рынка товарами народного потребления, стало в порядке конверсии создавать заново или передавать предприятиям ВПК и аэрокосмической промышленности США остались две крупнейших специализированных производства гражданской продукции. На предприятиях новые направления деятельности, по сложившейся практике руководства, пытались интегрировать в старые матричные структуры путем введения должности Главного конструктора по конверсионной продукции. Это делалось даже в тех случаях, когда возникала отрицательная взаимосвязь товаров народного потребления с традиционной продукцией предприятий. В итоге такая интеграция, наряду с невосприимчивостью организационной культуры к подобным непрестижным нововведениям, чаще всего не позволяла создавать достаточно дешевую и качественную гражданскую продукцию.  Стратегии и структуры российских оборонных и аэрокосмических предприятий соответствовали задачам [[Инновационный_менеджмент|инновационного управления]] и позволяли использовать технологически активные инновационные стратегии. Но неразвитость систем стратегического управления не позволила обеспечить эффективную адаптацию к кардинальному изменению условий хозяйственной деятельности, вызванному экономической реформой и началом интеграции России в международную экономику.  Причины произошедших изменений было бы неправильно сводить к влиянию рыночных реформ и снижению объемов государственного финансирования, которое, начиная с 1989 года, сократилось в несколько десятков раз. Названные факторы являются только частью более сложных глобальных процессов, разворачивающихся в мировой экономике начиная с семидесятых годов. Открытие России для международной экономики, ускорение глобализации мировой промышленности потребовали от наших предприятий формирования принципиально новых стратегий и структур управления. Большинство российских предприятий и отрасли в целом реагировали на все внешние стратегические изменения, происходившие начиная с 1987 года, как на единичные и невзаимосвязанные. А период выработки управленческой реакции превосходил период развития изменений.  Так, по сути ещё Косыгинская, программа перехода на хозрасчет [[Инновационный_цикл|(переход фаз бюджет-заказы)]] начинала внедряться только в 1989 году, когда уже начиналась государственная программа конверсии [[Инновационный_цикл|(переход фаз заказы-рынок)]]. План конверсии готовился и внедрялся до 1992 года, когда в стране уже были начаты неизбежные экономические реформы. План новой реорганизации, адекватной происходящим процессам, существовал и реализовывался только на некоторых предприятиях. Наиболее успешной в условиях глобализации для предприятий оказалась стратегия интернационализации деятельности (международной региональной диверсификации). Использовать ее возможности после либерализации в России внешнеэкономической деятельности смогли только отдельные предприятия обрабатывающей промышленности и предприятия экспортоориентированных сырьевых отраслей, имевшие технологические преимущества перед иностранными конкурентами.  Для предприятий высокотехнологического сектора главную трудность составляли отсталость технологий и отсутствие прямого доступа к наиболее перспективным рынкам западных стран. Решением проблемы доступа к рынкам для предприятий с конкурентоспособным уровнем технологий стало вступление в стратегическое партнерство с ведущими иностранными конкурентами. Благодаря чему наши предприятия получили доступ к заказам, а иностранцы – к нашим передовым технологиям. Речь идет о таких проектах, как «Морской старт», с участием РКК «Энергия» и корпорации «Боинг», совместном проекте ГКНПЦ им. Хруничева с «Локхид Мартин», проектах АО «Пермские моторы» с «Локхид Мартин» и два аэрокосмических отделения у диверсифицированных фирм«Прайт энд Уитни». Для обретения свободы действий, необходимой для самостоятельной работы на внешнем рынке, ведущим предприятиям потребовалось повышение самостоятельности в принятии управленческих решений. Это позволиНаиболее ярким примером повышения самостоятельности хозяйственной деятельности служит приватизация НПО «Энергия», которое в 1994 стало ракетно-ло США космической корпорацией.  ''рис. 8. Типовая схема организационной структуры промышленного комплекса''  [[Файл:Пример структуры промышленного комплекса.jpg]] В секторе авиационной и оборонной промышленности, традиционно закрытых для иностранцев, интернационализация происходила путем продвижения продукции на рынки стран третьего мира. Для успешной реализации этой стратегии авиационным компаниям потребовалось сохранить лидирующие позиции прежнюю кооперацию. Решением этой проблемы стало создание специализированных групп компаний МАПО «Миг» и АВПК «Сухой», включивших в свою структуру разрабатывающие и производственные предприятия (см. рис. 8). Однако, по ряду причин субъективного свойства, осуществить полную реструктуризацию в данном секторе не удалось.  Главной особенностью действующих стратегий интернационализации является их недостаточная сбалансированность с точки зрения долгосрочной эффективности. Для российских предприятий участие в международных проектах являлось средством выживания в условиях значительного сокращения государственного финансирования. Но, выходя на международный рынок через западных партнеров, наши предприятия не получали возможность формировать собственную инфраструктуру для самостоятельного продвижения своей продукции. После того, как западные партнеры получали доступ к интересующим их российским технологиям, взаимный интерес к сотрудничеству и денежные потоки с иностранных рынков сокращались. == Эволюция методов проектирования организационных структур == Развитие теоретических концепций проектирования стратегий и структур управления происходило в соответствии с эволюцией задач практического менеджмента. Используя опыт передовых компаний, теория на международном гражданском аэрокосмическом рынкекаждом этапе развития экономики создавала новую «социальную технологию» управления, эффективную для изменявшихся условий деятельности. В области период формирования базовых технологий массового производства электроники и двига-телей консолидация отрасли пока еще крупных промышленных компаний четвертого большого экономического цикла менеджмент функционально не был отделен от технического и инженерного руководства. Ключевым фактором конкурентоспособности в это время была скорость освоения технических нововведений и организации производственного процесса. Высокое значение нововведений для обеспечения эффективности стратегий управления привела к появлению у предприятий гибких структур, не завершенасоответствовавших традициям иерархической жесткости крупных государственных и финансовых учреждений того времени. Европейские компании  Принципы построения гибких стратегий и структур изложил Г. Форд в силу национальной раздробленности евро-пейских рынков всегда уступали период возникновения рынка автомобилей. Он утверждал, что: чрезмерная жесткость и зарегламентированность создают волокиту и мешают быстрому внедрению идей по усовершенствованию хозяйственных операций; руководитель полностью несет ответственность за работу своего подразделения и должен иметь неограниченные полномочия по масштабам американским корпора-циям принятию решений; организационная структура не подразумевает существование штатного расписания и должностных инструкций, поскольку каждый сам должен создавать себе место в соответствии со своими способностями и выполнять обязанности, необходимые в данный момент; служебные отношения опираются не были способны самостоятельно на формальную иерархию, а на свободу установления любых необходимых контактов между сотрудниками. Структуры, построенные в соответствии с ними конкурироватьуказанными принципами, обеспечивали требуемую быстроту принятия решений и эффективное управление небольшими предприятиями, руководство которыми строилось не на четкости разделения задач, а на общей организационной культуре группы единомышленников. ПоПостепенно технологические достижения становились достоянием многих фирм, из-этому правительства европейских стран предпочитали формировать за чего складывалась конкурентная среда. Преуспевали в этих условиях те, кто обеспечивал рост масштабов за счет стандартизации хозяйственных операций, снижения себестоимости и повышения надежности продукции. Такие конкуренты легко поглощали соперников. Средством выживания более слабых было слияние в аэрокосмической промышленности более крупные монопольныекорпорации.  Предпринимательская активность, требовавшая вложений капитала, ушла в прошлое. Подавляющее большинство предприятий оставались однопродуктовыми и однорыночными. У средних и, тем более, крупных промышленных компаний возникла потребность в профессиональном руководстве. Так, например, все компании Т.Эдисона, достигнув средних размеров, потерпели крах, поскольку он «даже не пытался создать на них управленческое звено». «Дженерал Электрик» и «Вестингауз Электрик» уцелели только благодаря устранению их основателя от руководства и найму на его место профессиональных менеджеров. [65 с.247] Для эффективного управления быстрорастущими предприятиями в условиях стабильной внешней среды сформировался тот способ организационного построения, но контроликоторый в компании "Дюпон" был назван "объединением однородных видов деятельности" [27 с.362], а в теории управления - функциональной организационной структурой. В основу этого способа организации легла специализация подразделений предприятия на выполнении однородных видов работ -руемые функций хозяйственной деятельности.  В теории управления правила построения структур, позволяющие обеспечить эффективность компаний, были сформулированы классиками управления А.Файолем [168], Ф.Тейлором [157], Г.Эмерсоном [181]. Кратко эти правила можно изложить в следующем виде: • отсутствие дублирования функций подразделений, • соответствие иерархии целей подразделений целям всей компании, • единство руководства для каждого сотрудника, • соблюдение норматива управляемости, • минимизация количества уровней иерархии, • централизация, обеспечивающая принятие решений на минимально низком уровне иерархии с необходимой компетенцией. И только объединение Европы  В корпорации «Локхид» названные принципы были реализованы в так называемой модели охвата контролем. Ее разработчики для оптимизации количества уровней иерархии управления и постепенный рост коммерческих секторов рынка позволили изменить прежние отраслевые стратегии норматива управляемости в структуре использовали комплексную оценку нагрузки каждого руководителя по пяти переменным: географической близости подчиненных, сложности функций, активности руководства, широты координации и провести реструктуризацию европейской аэрокосмической промышленностистепени неопределенности в планировании. [109, с. 68-69] Таким образом, появление научной теории менеджмента закрепило формирование в ответ практике руководства уровня управления оперативной хозяйственной деятельностью, обеспечивающего внутреннюю эффективность компаний.  Основатели научной теории управления относились к числу технологических новаторов, столкнувшихся с необходимостью организации менеджмента на активизацию своих быстрорастущих компаниях. Поэтому в середине восьмидесятых годов процесса глобализации их работах помимо изложения принципов оперативного менеджмента присутствовало описание элементов стратегического управления, обеспечивавшего процесс адаптации фирм к новым задачам, поставленным промышленной революцией. Однако, в период оптимизации операций и роста масштабов компаний эта сторона их теории оказалась невостребованной. Принципы функциональной организации, начиная с 1927 года, дополнялись социально - психологическими элементами, исследование которых начал Э.Мэйо, а в последствии продолжили М.Р.Фоллет, К.Арджирис, М.Вебер, Д.МакГрегор и пр. [107, 81, 50]. Эти исследования показали, что в коллективах должна иметь место психологическая совместимость сотрудников. Система мотивации должна учитывать управленческую культуру персонала. Индивидуальные и групповые системы ценностей управляющих и сотрудников должны соответствовать их задачам в рамках структуры и общим целям предприятия. В целом сочетание описанных функциональных и психологических принципов обеспечивало эффективное управление промышленными гигантами в период активного индустриального роста и широкого распространения стратегий вертикальной интеграции.  Период времени после Второй мировой экономики войны в теории управления характеризовался развитием системных концепций. Одной из первых стала теория информации Н.Винера и К.Шеннона, сформулированная в 1949 г. [81 с.199] В ней подразделения фирм рассматривались как субъекты, принимающие, обрабатывающие и передающие информацию. Фирма, благодаря информационным связям, становилась целостной системой. Задача проектирования структуры этой системы заключалась в оптимизации информационных связей и распределении задач сжатия и переработки информации между уровнями управления и обеспечением эффективной обратной связи [61;78].  В рамках концепции предприятия как целеустремленной системы организационное структурирование предлагалось осуществлять через иерархическую декомпозицию и синтез дерева целей. По аналогии с функциональным принципом организации для группировки целей и их передачи в международной аэ-рокосмической промышленности произошло формирование новых страте-гий сферу ответственности одного подразделения использовался признак однородности целей и выделяемых для их достижения ресурсов (функционального потенциала) [3,186]. Эта концепция теоретически обосновала возможность проектирования различных типов организационных структур по единой методике, построенной на использовании системных законов, общих для всех организаций. Так функциональная структура становилась частным случаем целевой организации, за основу которой брался признак однородности работ.  Для широко распространившихся к этому времени дивизиональных структур управления как дифференцирование целей на высшем уровне фирмруководства происходило по принципу полной ответственности за прибыльность деятельности в отдельных, не связанных друг с другом областях деятельности. За достижение этих целей отвечали продуктовые или региональные отделения, иначе называвшиеся центрами прибыли. На следующем уровне иерархии целей внутри центров прибыли распределение задач осуществлялось по функциональному принципу. Однако, дивизиональные структуры представляли собой не простую сумму нескольких функциональных подструктур центров прибыли. В дивизиональной структуре могут формироваться централизованные функциональные подразделения, обеспечивающие фирму общими для всех отделений видами ресурсов: финансы, персонал, снабжение, энергетика и т.д.  Наиболее комплексный подход к проектированию структур был выработан в рамках системной концепции управления предприятием, сформулированной в трудах Саймона, Марга и др. [107, 81, 50, 78]. Здесь структура оптимизируется в соответствии с комплексом других внутренних и внешних переменных: спрос, конкуренты, институциональное окружение, цели деятельности, технология производства, система планирования и контроля, интересы акционеров, руководства и персонала предприятия.  В теории организаций этого периода развитием системного подхода стали работы Дж. Томпсона и Дж.Гелбрайта по ситуационному управлению [81 с.199], в которых обосновывалась необходимость адаптации организации управления в зависимости от конкретного состояния основных ситуационных переменных, как внешних, так и внутренних. Причем необходимые изменения могут простираться от изменения сфер полномочий управляющих до изменения типа организационной структуры. Впоследствии эти идеи были развиты в работах М.Портера [130, 81 с.200] и Г.Минтцберга [81 с.331]. Ситуационный подход обосновал, в частности, принципы проектирования так называемых множественных структур, в которых каждое отделение в зависимости от конкретных условий деятельности может иметь различные функциональные или матричные подструктуры управления.  Следующий принципиальный прорыв в теории и практике руководства произошел в середине семидесятых годов, когда была сформулирована эволюционная концепция управления. Ее авторами стали исследователи, которые начиная со второй половины сороковых годов изучали динамику развития предприятий и роль в этих процессах организационных и технических нововведений. Принято считать, что начало эволюционной концепции было заложено А.Чандлером, когда в 1962 году увидела свет его книга "Стратегия и структура". Дальнейшее развитие теории продолжили И.Ансофф, Р.Нельсон и др. Во многом с похожих позиций рассматривал развитие практического и теоретического менеджмента П.Друкер. Эволюционная концепция опирается на уровне отисследования естественной логики развития макроэкономических процессов Н. Кондратьева [86; 65 с.11-14; 179 с.49] и Дж. Шумпетера [179; 65 c.21,23,38; 116 с.74-75]. В контексте этого развития естественным образом эволюционируют экономические отрасли, стратегии, и структуры компаний. При этом случайный характер взаимозависимостей ситуационных переменных был заменен более жесткой логикой эволюции, основанной на изучении исторической ретроспективы деятельности западных фирм. Таким образом, если ситуационный подход предполагал существование статичных, оптимальных для конкретной ситуации стратегий и структур фирм, то эволюционный подход предполагает необходимость непрерывной адаптации и развития.  Эта теоретическая концепция, развивавшаяся еще с периода революции управления конца сороковых годов, получила признание в середине семидесятых, когда темпы развития внешней среды компаний стали быстро нарастать. П.Друкер назвал это время "эпохой без законо-мерностей", а Д.Белл -расли"постиндустриальной эпохой" [27 с.37]. Эволюционная концепция теории менеджмента теоретически обосновала появление сложных многомерных матричных структур управления, используемых, в частности, и в аэрокосмической промышленности. Так, получило объяснение появление в структурах управления так называемых стратегических хозяйственных центров, отвечающих за разработку фирмой долгосрочных проектов в рамках инновационной и стратегической реакции, обеспечивающих этими разработками сразу несколько технологически взаимосвязанных центров прибыли.

<br> Для развития стратегий и структур предприятий отечественной аэрокосмической промышленности характерен ряд особенностей, воз-никших из-за отличия траекторий макроэкономического развития стра-ны от траекторий развития США и экономически развитых стран Запад-ной Европы. Закрытость народного хозяйства страны и всеобщая госу-дарственная собственность в СССР создали устойчивую среду деятель-ности аэрокосмических предприятий. В таких условиях элементы стра-тегий и рамках эволюционной концепции была проведена типизация структур управленияфирмами и построена модель их эволюции, обеспечивающие внешнюю эффективность, не развивались. Закрытость советской экономической системы и жесткая конкурен-ция связанной с Западом привели к формированию приоритетного характера аэро-космической промышленности, призванной обеспечивать безопасность и престиж государства. Этот приоритет проявлялся прежде всего в пре-доставлении отраслевым предприятиям практически неограниченных объемов экономических ресурсовусложнением условий хозяйственной деятельности. Достаточно указать только на тоНо, что по различным данным на оборону и космос работало до 60% отече-ственной промышленностихарактерно, а единые народно - хозяйственные планы обеспечивали экономическую стабильность и гарантированный спрос на продукцию. Помимо государства важное место в целеполагании деятельности аэрокосмических предприятий занимали их создатели - главные конст-рукторапри организационном проектировании типовые решения нивелируют индивидуальные особенности стратегии, заинтересованные в воплощении своих технических составляющие основу конкурентных преимуществ фирм и научных идейсоздающих базу для дальнейшего развития. Основной целью предприятий аэрокосмической промышленности в этих условиях стала разработка и производство передовой техники, позволяющей решать национальные задачи и удовлетворять научные и технические амбиции высшего руководства. Эти технические задачи предприятиям приходилось решать на фоне стремительного научно - технического прогресса. Залогом успеха в достижении целей являлось своевременное внедрение научных достижений и разработка новой тех-ники. Развитие науки и техники, таким образом, стало главным фак-тором нестабильности внешней среды, влияющим на выбор Тем самым нарушается принцип непрерывности развития стратегий и формирование организационных структур предприятий. Под влиянием этих факторов управления в отрасли стали складываться про-ектные матричные организационные структуры. В зависимости от слож-ности условиях систематических и новизны изделийнепрерывных внешних изменений, а также от объема привлекаемых ресурсов в каждом конкретном случае происходило варьирование уровня интегра-ции проектного и функционального линейного руководства, соотноше-ния ответственности и полномочий функциональных / линейных и про-ектных руководителей. (см. рис. 5) Характерной чертой этих организационных структур являлась же-сткая административная иерархичность, позволявшая осуществлять управление на основе задающих воздействий со стороны системы более высокого уровня - отрасли или крупной межотраслевой программы. Не-обходимость такой жесткости возникла как следствие высоко центра-лизованного макроэкономического планирования, концентрации и спе-циализации производства, приведших к функциональному дифференциро-ванию структур на отраслевом уровне. Имеется в виду, что в рамках отрасли разделялись организации, занятые НИОКР, и производственные предприятия. Координация осуществлялась ведомствами в процессе реализации программ создания и производства новой техники. рис. 5характерных для процесса глобализации. Пример структуры разрабатывающего / опытного аэро-космического предприятия

На предприятиях за реализацию проектов отвечали генеральные / главные конструктора или их заместители. В исследовательских и опытно - конструкторских организациях проекты фигурировали как те-мы. Ведущие конструктора и руководители тем в зависимости от слож-ностиСССР появление первых исследований по организации управления предприятиями, важности включая проблему разработки стратегий и новизны проектов обладали полномочиями либо ли-нейныхструктур, либо координирующих руководителейотносится к шестидесятым годам. Формирование этих Всего в теории в это время было принято выделять следующие типы организационных структур происходило без теоретической базы: линейные, стихийнофункциональные, методом последовательных проб и ошибок. На принятие орлинейно -ганизационных решений зачастую оказывали большое влияние политичефункциональные, линейно -ские мотивыштабные, матричные. Поэтому, как правило, [50;51;62;77;109] Линейные организационные структуры пред-приятий не были оптимальны предполагали четкую организационную иерархию с точки зрения критерия внутренней эф-фективности. Имело место неоправданное дублирование работ, специа-лизация административным подчинением сотрудников вышестоящему руководителю при отсутствии четкой функциональной специализации подразделений была недостаточно четко определена, не со-блюдались нормы управляемости и т.д. Но все недостатки организации полностью компенсировались избытком ресурсов, привлекаемых госу-дарством для создания и производства военной авиации, космической техники Они представляли собой классическую бюрократическую организацию и реализации программ исследования космоса. Особенность практических структур предприятий аэрокосмической промышленности заключалась обеспечивали эффективное управление в том, что линейные подразделения выде-лялись на основе либо крупных проектов, либо подсистем сложного изделияусловиях стабильной внешней среды. От структур западных компаний наши проектные Как некоторая антитеза линейным структурам рассматривались структуры отличала большая жесткостьфункциональные. Проект сам Их главным отличием от линейных была функциональная специализация подразделений по себе не существовал как временное подразделениевидам выполняемых работ. Руководители проектов являлись постоянны-ми элементами жесткой линейной структурыТакая схема, занимая должности Глав-ных конструкторовпо мнению авторов, поочередно координируя выполнение обеспечивала более высокий профессиональный уровень выполнения работ по соз-данию / производству очередного изделия. В результате и формирова-лись проектные структуры, в чистом виде не соответствующие ни од-ному из типов, описывавшихся в теориикачество конечного продукта. У предприятийОднако, отвечавших за производство серийной технологи-чески взаимосвязанной такая схема была недостаточно жесткой для создания сложной продукции, сформировались структуры с линей-ным подчинением требовавшей специализации подразделенийне только по функциональному признаку, образованных но и по подсистемам этапам жизненного цикла изделия или стадиям производственного процесса. Параллельно развивались функциональные подразделения, отвечавшие за координацию использо-вания однородных наиболее важных функциональных ресурсов предпри-ятия: кадры, энергетика, разработка технологических процессов, снабжение и т.пработам с отдельными подсистемами.Поэтому функциональная организационная структура считалась не подходящей для крупных предприятий. Эти подразделения имели по отношению к линейному руководству координирующие полномочия. (см. рис. 6). рис. 6. Пример структуры серийного аэрокосмического предприятия

В системе отбора подрядчиков использовались элементы конкурен-ции. На ранних стадиях разработки в проектах принимало участие не-сколько предприятийКак средство, каждое из которых предлагало свой альтерна-тивный вариант изделия. Из этих вариантов отбирался одинустраняющее недостатки линейных и функциональных структур, а предпредлагались структуры линейно -ложившее его предприятие становилось подрядчикомштабные. Такая система позволяла при отборе проектов сохранить многообразие генерируемых технических решений и устранить ненужное дублирование проектов на наиболее дорогих поздних стадиях создания новой техники. В шестидесятые годы Их особенность заключалась в отечественной аэрокосмической промышлен-ности конкурсность отбора подрядчиков стала заменяться специализа-цией предприятий на создании узкой номенклатуры изделий. В основе специализации лежали не только технологические причины. При рас-пределении заказов стали использоваться политические критерии. Появилось неоправданное дублирование проектовтом, что, ряд вспомогательных и обеспечивающих функций выделялись в частностиотдельные централизованные подразделения, имело место консультирующие линейных руководителей при реализации лунной программывыработке управленческих решений. В целом аэрокосмическая промышленность все больше страдала от отсутствия цельной государственной программы развития авиации и космонавтики. При неработающих рыночных механизмахШтабные подразделения обладали консультирующими полномочиями, тотальном кон-троле государства и полном государственном финансировании недоста-ток программных целей лишил предприятия долгосрочных ориентиров. Скоординированный отбор перспективных областей деятельности и рас-пределение между ними ресурсов оказались невозможными. Разработки отдельных предприятий стали носить фрагментарный характер и не по-зволяли развивать организационный и технический потенциал. В результате развития этой тенденции позднее, уже в семидеся-тые годы, в стратегиях управления отраслью и отдельными предпри-ятиями возобладал принцип соперничества. Если в США стратегии НАСА и аэрокосмических фирм ориентировались на рыночные коммерческие и государственные потребности, то наши стратегии были ориентированы на конкурента – достижение технического паритета с потенциальным противником. Например, американцы создавали свою многоразовую космическую систему для удешевления обслуживания возрастающих грузовых потоков как на орбиту, так и в обратном направлении. Необходимость такого а их решения была продиктована развертыванием программ СОИ и мирных космических исследованийреализовывались через линейную административную вертикаль. При создании системы «Энергия Линейно - Буран» в СССР исходили из необходимости сохранения технического паритета с конкурентом. С точки зрения задач современной отечественной космо-навтики эта система оказалась неэффективной. В передовых промышленных отраслях экономики СССР в семидесятые годы уже явно наметились кризисные тенденции. Для их преодоления Председатель Совета Министров Косыгин А.Н. попытался реализовать мягкую экономическую реформу. Однако политическое штабные структуры обеспечивали квалифицированное руководство иг-норировало предложения по постепенной либерализации экономики и стало проводить политику экономии на государственном уровне. Сим-волом этой политики стал лозунг: «Экономика должна быть эконом-ной». Одновременно на государственном уровне пытались решить зада-чу ускорения процессов внедрения на производстве технических ново-введений. Этого особенно необходимо было добиться в аэрокосмиче-ской промышленностикрупными предприятиями, в которой скорость обновления и усложнения технических систем нарастала наиболее стремительно. Попыткой решения указанных проблем стала интеграция предпри-ятий путем создания научно-производственных объединений. В объеди-нения включались кооперированные серийные заводы и конструкторские бюро с опытными производствами. Тем самым обеспечивалась дополни-тельная экономия на масштабах деятельностино, а также разрушались внутриведомственные преграды между функциями НИОКР и производства. Управление проектами должно было стать сквозным, а сроки разработиз-ки и внедрения новых изделий - сократиться. Основа экономических отношений в обществе при этом не изменялась, общественный статус предприятий и их форма собственности, а, следовательно, и система целейза длинной цепи прохождения решений, оставались прежниминедостаточно гибкими. На практике слияние производственных предприятий с КБ и ОКБ было зачастую механистическим. В системе появлялся еще один уро-вень управления, которому подчинялись старые структуры НИОКР и производства. Следы этих слияний на предприятиях можно обнаружить до сих пор. Так в КБ и ОКБ линейными полномочиями обычно обладали руково-дители тем, а функциональные руководители (начальники комплексов и отделов) являлись координаторами. На производстве, которое чаще всего было ориентировано на одно или группу близких взаимосвязан-ных изделий, приоритет в распределении полномочий оставался за функциональными руководителями. Руководители проектов в лучшем случае входили в штабные плановые подразделения. рис. 7. Пример структуры аэрокосмического НПО

После образования НПО управление проектами не становилось сквозным Проблема гибкости стала решаться путем установления между штабными функциональными и новое изделие, разработанное под руководством главного конструктора в КБ, передавалось в производство на завод, где им занимались уже другие людилинейными подразделениями всех уровней прямых управленческих связей. При другом варианте организации глав-ный конструктор выступал линейным руководителем на стадии разра-ботки, а на стадии производства становился координатором. То есть различия в структурах управления КБ этом подразумевалось четкое распределение сфер ответственности линейных и производства сохранялисьфункциональных руководителей. На уровне организационных культур зачастую сохранялась взаимная не-приязнь работников заводов Чаще всего линейный руководитель отвечал за выполнение программы работ и конструкторских бюро. (см. рис. 7) В это же время Правительство СССРвыделение ресурсов для подразделения, пытаясь решить проблему на-сыщения рынка товарами народного потребленияа функциональный руководитель обеспечивал необходимый уровень профильного потенциала: квалификации персонала, стало в порядке кон-версии создавать заново или передавать предприятиям ВПК новизны и аэрокос-мической промышленности производства гражданской продукцииработоспособности оборудования. Новые направления деятельности по сложившейся практике руководства пыта-лись интегрировать в старые матричные Такие структуры путем введения должности Главного конструктора по конверсионной продукции. Это делалось даже в тех случаях, когда возникала отрицательная взаимополучили название линейно -связь товаров народного потребления с традиционной продукцией предприятийфункциональных. В итоге такая интеграция, наряду с невосприимчивостью организационной культуры к подобным непрестижным нововведениямцелом приведенная теоретическая классификация организационных структур соответствует типологии, чаще всего не позволяла создавать достаточно дешевую и качествен-ную гражданскую продукцию. Стратегии и структуры Российских аэрокосмических предприятий соответствовали задачам инновационного управления и позволяли ис-пользовать технологически активные инновационные стратегии. Но не-развитость систем стратегического управления не позволила обеспе-чить эффективную адаптацию к кардинальному изменению условий хо-зяйственной деятельности, вызванному экономической реформой и на-чалом интеграции России принятой в международную экономикузападной теории менеджмента. Причины произо-шедших изменений было бы неправильно сводить к влиянию рыночных реформ и снижению объемов государственного финансирования, которое начиная с 1989 года сократилось Качественное различие заключается в несколько десятков раз. Назван-ные факторы являются только частью более сложных глобальных про-цессов, разворачивающихся в мировой экономике на протяжении по-следних пятнадцати лет. Открытие России для международной экономики, ускорение глоба-лизации мировой аэрокосмической промышленности потребовали от на-ших предприятий формирования принципиально новых стратегий высокой степени абстракции и структур управления. Как показали результаты исследованиятеоретической условности классификации, большинство российских предприятий и отрасль принятой в целом реагировали на все внешние стратеги-ческие изменения, происходившие начиная с 1987 года, как на еди-ничные и невзаимосвязанныенашей стране. А период выработки управленческой ре-акции превосходил период развития изменений. Программа перехода на хозрасчет начинала внедряться только На практике в 1989 году, когда начиналась государственная программа конверсии. План конверсии готовился чистом виде линейные и внедрялся до 1992 года, когда начина-лись экономические реформыфункциональные структуры не встречаются. План новой реорганизацииБолее того, адекватной происходящим процессамсмысл их различий пропадает, существует и реализуется как только дифференцирование подразделений предприятия начинает происходить на некото-рых предприятиях. [9;21;89] Наиболее успешной в условиях глобализации отрасли оказалась стратегия интернационализации основе функций хозяйственной деятельности (региональной диверси-фикации). Использовать ее возможности после либерализации в России внешнеэкономической деятельности смогли ованиятдельные предприятия, имевшие технологические преимущества перед иностранными конкурен-тамиЛинейная и функциональная подчиненности смешиваются. Для предприятий космического сектора главную трудность состав-ляло отсутствие прямого доступа Поэтому приведенные понятия линейных и функциональных структур имеют отношение не столько к наиболее перспективным рынкам западных стран. Решением этой проблемы стало вступление в страте-гическое партнерство с ведущими конкурентамиклассификационным типам организационных структур, благодаря чему наши предприятия получили доступ сколько к заказамвидам полномочий руководителя: линейным (административным) или функциональным (штабным, а иностранцы – к нашим пе-редовым технологиямкоординационным). Речь идет о таких проектах, как «Морской старт», с участием РКК «Энергия» и корпорации «Боинг», совместном проекте ГКНПЦ им. Хруничева с «Локхид Мартин», проектах АО «Перм-ские моторы» с «Локхид Мартин» и «Прайт энд Уитни». Для обретения свободы действий, необходимой для самостоятель-ной работы на внешнем рынке, ведущим предприятиям космического сектора потребовалось повышение самостоятельности Оба вида полномочий имеют место в принятии управленческих решенийлюбых организационных структурах. Наиболее ярким примером повышения само-стоятельности хозяйственной деятельности служит приватизация НПО «Энергия», которое в 1994 стало ракетно-космической корпорацией. рис. 8. Типовая схема организационной структуры авиационно-промышленного комплекса

В авиационном секторе интернационализация основе типологии организационных структур должен лежать признак, по которому происходит путем продвижения на рынки стран третьего мира боевой авиациидифференцирование подразделений: функциональный, проектный, продуктовый, рыночный, технологический, региональный и т. Для ус-пешной реализации этой стратегии авиационным компаниям потребова-лось сохранить прежнюю кооперациюп. Решением Если следовать этой проблемы стало создание специализированных групп компаний МАПО «Миг» и АВПК «Су-хой»логике, то, действительно, включивших в свою структуру разрабатывающие функциональных и производствен-ные предприятия (см. рис. 8). Однако, по ряду причин субъективного свойства осуществить полную реструктуризацию линейных структур в данном секторе пока указанном выше понимании не удалосьсуществует. Похожую проблему сейчас пытается решить и производитель трансА линейно-портной авиации – АНТК им. Ильюшина. Однако основной проблемой для этого сектора аэрокосмической промышленности стало отсутствие у новых моделей самолетов международных сертификатов. А доступ на внутренний рынок оказался закрыт еще штабные и благодаря отсутствию систелинейно-мы продажфункциональные структуры являются в нашем случае разновидностями функциональных структур по классификации, устраивающей авиатранспортные компании. Главной особенностью действующих стратегий интернационализации является их недостаточная сбалансированность с точки зрения долго-срочной эффективности. Для российских предприятий участие в между-народных проектах является средством выживания принятой в условиях значи-тельного сокращения государственного финансирования. Но, выходя на международный рынок через западных партнеров, наши предприятия не получают возможность формировать собственную инфраструктуру для самостоятельного продвижения своей продукции. После того, как за-падные партнеры получат доступ к интересующим их российским техно-логиям, взаимный интерес к сотрудничеству и денежные потоки с ино-странных рынков будут сокращатьсязападной теории.

== Эволюция методов проектирования Особенности отечественной классификации структур могут быть легко объяснены. В условиях монополистической структуры экономики, использовавшей на микроэкономическом уровне эффект масштабов деятельности, предприятия большей частью оставались монопродуктовыми и монорыночными. Поэтому многообразие признаков внутренней дифференциации отсутствовало. Единственным значимым признаком был функциональный. И на первый план вышли второстепенные классификационные признаки. На основе признаков классификации организационных структур ==в СССР стали формироваться различные подходы к их проектированию. Первое время преобладал функциональный подход, который оптимизировал структуры на основе правил внутренней эффективности, изложенных выше, когда речь шла о функциональном подходе к проектированию структур в западной теории. После укрупнения и создания на базе разрабатывающих предприятий и серийных заводов НПО, сложность задач практического руководства стала превосходить возможности их решения при организации управления в рамках функциональных структур. В результате чего были сформулированы новые подходы к организационному проектированию: целевой, системный, ситуационный и эволюционный. Но если первые три из них соответствовали аналогичным западным теориям, то эволюционная концепция имела некоторую специфику.

1970-е – 1980-е г.г. Начало экономических изменений, позже – нестабильность заказов Укрупнение и интеграция разрабатывающих и производящих предприятий в НПО. Элементы дивизиональных структур по кон-версионным конверсионным направлениям , Программно-целевые, ситуационные и эволюци-онные методы проектиро-вания 1920-е – 1960-е г.г. Стабильный рост в условиях детерми-нированной экономической среды Разработка, производство и обновление продукции. Линейно-функциональные и проектно-матричные структуры. Функциональные и сис-темные методы проекти-рования

В рамках этого подхода в отечественной практике управления бы-ло было принято выделять формальные параметры структур и устанавливать возможные типовые значения этих параметров. На основе такой пара-метрической параметрической модели был создан классификатор структур с системой шифров. С помощью наблюдения и фиксации значений параметров прак-тических практических структур делались заключения об устойчивых тенденциях их развития и оптимальных значениях параметров [33; 62; 78]. Так, в 1972-1975 г.г. из 24 исследовательских институтов свои классифика-ционные классификационные шифры изменили 18. [62] Достоинством этого подхода является его динамичность и прак-тичностьпрактичность. Недостатки связаны с тем, что структура, спроектирован-ная спроектированная по такому принципу, будет решать новые перспективные задачи предприятия, ориентируясь на прошлый организационный опыт и типо-вые типовые структурные параметры. А о недостатках типовых организационных решений уже говорилось ранее. В целом анализ концепций проектирования стратегий и структур управления показывает, что развитие теории обеспечивало решение задач, возникающих в практической деятельности компаний и предпри-ятий. Об этом свидетельствует и хронологическое соответствие эво-люции задач управления, передовых практических решений и теорети-ческих концепций (см. табл. 2). Обобщение передовых практических решений ложится в основу теоретических моделей управления, которые в дальнейшем тиражируются всеми, кто желает решить аналогичные за-дачи. Управление в условиях глобализации как раз и стало одной из таких новых задач.