Принятие решения

Материал из E-xecutive

Перейти к: навигация, поиск

Под принятием решений понимается процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата.

Термин на английском языке: decision-making.

Содержание

Рациональный выбор альтернатив

По мнению многих специалистов теории менеджмента, состоит из следующих этапов:

1. Ситуационный анализ.

2. Идентификация проблемы и постановка цели.

3. Поиск необходимой информации.

4. Формирование альтернатив.

5. Формирование критериев для оценки альтернатив.

6. Проведение оценки.

7. Выбор наилучшей альтернативы.

8. Внедрение (исполнение).

9. Разработка критериев (индикаторов) для мониторинга.

10. Мониторинг исполнения.

11. Оценка результата [1].

Наглядной моделью для демонстрации перечисленных выше этапов выбора альтернатив и исследования различных аспектов процесса принятия решений являются деловые шахматы. При этом в качестве экспертных систем возможно применение существующих шахматных компьютерных программ. Если лица, принимающие решения, полагают, что процесс не является стационарным (устойчивым), а, следовательно, эргодическим, и даже если они считают, что вероятностные функции распределения инвестиционных ожиданий все-таки могут быть просчитаны, то эти функции «подвержены внезапным (то есть непредсказуемым) изменениям» и система, по существу, непредсказуема, иррациональна, которая требует, порой, иррационального выбора.

Иррациональный выбор альтернатив

Выбор такого рода включает все те же, что и у рационального выбора, составляющие, но в таком «сжатом» виде, что трассирование причинно-следственных связей становится невозможным в силу неопределенности результатов принимаемых решений. При этом неопределенность подразделяется на следующие виды:

● стохастическая (имеется информация о распределении вероятности на множестве результатов);

● поведенческая (имеется информация о влиянии на результаты поведения участников);

● природная (имеется информация только о возможных результатах и отсутствует о связи между решениями и результатами);

● априорная (нет информации и о возможных результатах).

В условиях неопределенности всех типов, кроме априорной, задача принятия решений сводится к сужению исходного множества альтернатив на основе информации, которой располагает ЛПР. Качество рекомендаций для принятия решений в условиях стохастической неопределенности повышается при учете таких характеристик личности ЛПР, как отношение к своим выигрышам и проигрышам, склонность к риску. Обоснование решений в условиях априорной неопределенности возможно построением алгоритмов адаптивного управления [1].

Ориентиры

Как действовать и какой вариант выбрать — вот в чем состоит вопрос, ответ на который определяет будущее. Найти верный путь проще, если вы действуете в некоей заданной системе координат. Мы имеем в виду не идею и не стратегию, но что-то среднее: общий курс или ориентир[2], который определяет характер компании и направление ее развития. Чтобы установить ориентир, нужно понимать суть организации: в чем состоит ее успех и как его достичь, каковы ее ценности, как мобилизовать коллектив на достижение поставленных целей. Принимая решение, руководитель может представить себе, насколько его вероятные последствия вписываются в принятый сценарий, и четко увидеть последовательность необходимых действий. Плохо, если ориентир существует сам по себе и самые важные решения никак с ним не соотносятся.

Подготовка

Первый, подготовительный этап принятия решения тоже распадается на три этапа. Во-первых, надо почувствовать и выявить проблему, а для этого нужно реагировать на первые, еще не явные ее признаки; во-вторых — сформулировать вопрос; в-третьих, — привлечь к обсуждению представителей многочисленных групп интересов. Хорошие руководители все это делают, можно сказать, автоматически, поэтому они всегда готовы к тому, что в любой момент, зачастую совершенно неожиданно, им придется задавать себе трудные вопросы. Эта боевая готовность особенно важна во время кризиса. Вероятность того, что решение будет правильным, возрастает, если руководитель всегда равняется на общий ориентир. Если лидер плохо подготовлен к принятию решений и тем более — если не задал своей организации ориентиры, то вряд ли он заслуживает оправдания. Делать «два шага назад» на стадии подготовки приходится, если вам не удается сплотить и сориентировать организацию, — возможно, потому, что вы не совсем правильно очертили проблему или же не нашли убедительных слов. Хорошие руководители в таких случаях не идут напролом, а отступают, пересматривают свое решение, иначе формулируют проблему и ставят цель так, чтобы она была понятна людям.

Принятие решения

На эту завершающую стадию процесса принятия решения времени порой нужно не больше, чем на то, чтобы включить свет. И правда, получается так: только что у руководителя не было четкой программы действий, а в следующую минуту он уже отдает распоряжения. Но потому-то так и важны тщательная подготовка и хорошее исполнение. До того как решение принято, руководитель может перевести дух и заручиться поддержкой окружающих. Когда заканчивается фаза подготовки и начинается фаза вывода, образуется «окно» — в этот момент у вас есть еще шанс сплотить организацию и направить ее на достижение поставленной вами цели, если пока вам этого сделать не удалось. Но чаще всего руководители эту возможность упускают. Когда выбор уже сделан, — особенно если он был трудным, — кажется, что уже глупо все переигрывать и интересоваться чьим-то мнением. Но от такого маневра многое может зависеть.

Исполнение

Исполнение — это, по сути, претворение решения в жизнь. Как только оно принято, для его реализации руководителю нужно выделить ресурсы, мобилизовать людей, собрать информацию и обеспечить технологическую поддержку. В книге Ларри Боссиди, бывшего главы Honeywell, «Искусство результативного управления» утверждается: как человек думает и принимает решения — это не имеет никакого значения, если в итоге ничего не происходит. Вроде бы, мысль очевидная, но почему-то чаще всего руководители считают, что, раз они приняли решение, то дело сделано, а значит, можно сразу переходить к следующему вопросу [3].

Литература

  1. 1,0 1,1 Воробьев С.Н., Егоров Е.С., Плотников Ю.И. Теоретические основы обоснования военно-технических решений. - Москва, РВСН, 1994.
  2. Пример системы координат. Циклическое развитие ценности товара. Статья в e-xecutive wiki.
  3. Решение принято, или Главный итог творчества руководителя. Сокращенный вариант статьи из «Harvard Business Review – Россия», Ноябрь 2007. Ноэл Тичи, Уоррен Беннис
  1. Сущность управленческого решения
  2. Боязнь принятия решений как модель поведения
  3. Процедура принятия решения
  4. День тринадцатый. Финал
  5. Орлов А. И. Теория принятия решений: учебник. — М.: Экзамен, 200 . — 573 с. ISBN 5-472-01393-3, http://orlovs.pp.ru/stat.php#k5
  6. Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. Учебное пособие. — М.: МарТ, 2005. — 496 с ISBN 5-241-00629-X
  7. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения — М.: Издательство «Дело», 2004 г. — 392 с.
  8. Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений.- М.: Патент, 1996. — 271 с.
  9. Хемди А. Таха Глава 14. Теория игр и принятия решений // Введение в исследование операций = Operations Research: An Introduction. — 7-е изд. — М.: «Вильямс», 2007.С. 549-594. — ISBN 0-13-032374-8

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь