Изменения

== Управление корпоративным портфелем<br> ==

Модель BCG – это довольно известное средство для оптимизации бизнес-портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах:<br>1) Баланс портфеля.<br>2) Достижение определённой рыночной позиции, как сформулированной цели для конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе.<br>3) Привлекательность продуктов в портфеле в смысле прибыльности или скорости роста.<br>4) В какие конкретные сферы деятельности надо [[Управление_инвестициямиУправление инвестициями|направить инвестиции]] или доходы в данный стратегический период?<br>5) Уровень соответствия другим видам бизнеса [[Стратегическое_соответствиеСтратегическое соответствие,_эффект_синергии_и_конкурентные_преимуществаэффект синергии и конкурентные преимущества.|в плане создания синергии]].<br>Также известна как матрица «доля рынка — темп роста», так как представляет отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве. Эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного продукта компании на конкретном рынке данного продукта. А также измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост потребительского спроса на определённый продукт. <br><br>

[[Image:BCG.jpg|left|BCG.jpg]]Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.

В соответствии с этим товар проходит четыре стадии развития. &nbsp;[[Image:BCG-marrixmatrix.JPG|right]]

#Выход на рынок ''(товар- "проблема")''. Этот товар называют также ''«Трудные дети», «Вопросительные знаки», «Дикие кошки», «Темные лошадки»''. Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать ''«Звездами»''.  

#Рост ''(товар-"Звезда")'' Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию ''«Дойных коров»''.  

#Зрелость ''(товар - "Дойная корова")''. Этот товар называют еще ''«Денежные мешки»''. Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».  

== Четыре стадии Квадрант матрицы БКГ <br> ==

Этот квадрант Квадрант матрицы BCG представляет собой типичный набор [[Принятие_решенияПринятие решения|стратегических решений]] по конкретным сегментам бизнеса: <br>Звезды – это подразделения, которые занимают относительно высокую долю рынка в быстрорастущих отраслях. Следовательно, их надо усиливать и оберегать. То есть, сохранять или увеличивать соответствующую долю бизнеса на данном рынке. <br>«Дойные коровы» - так как эти подразделения бизнеса [[Анализ_затратАнализ затрат,_объема_и_прибылиобъема и прибыли|приносят прибыли]] больше, чем требуют инвестиций, следовательно, надо пользоваться этими возможностями, но не забывать о контроле. О некоторой доле вложений и затрат на этот сегмент бизнеса тоже забывать не стоит, но размер инвестиций следует установить оптимальный. <br>Избыток денежной наличности, который дают «коровы» тоже не стоит тратить бездумно. Эти деньги надо использовать на стратегическую перспективу, то есть, направлять их на развитие других сфер бизнеса. <br>К «трудным детям» или «вопросительным знакам» нужен особый подход. Этот сегмент бизнеса стоит изучить, проанализировать, спрогнозировать его перспективность. Вполне возможно, что с помощью целевых инвестиций этот сегмент бизнеса можно будет перевести в «звезды». В самом неоптимистичном случае эту долю рынка можно сократить, но обязательно сохранить, ни в коем случае не ликвидировать. <br>«Собаки» - это слабые перспективы роста и отстающие позиции на рынке по сравнению с его лидерами, что ограничивает размер их прибыли. Следовательно, от них следует избавляться. В стратегическом периоде соответствующие направления бизнеса или ликвидируются, или сокращаются.<br><br>

== Ограничения матрицы Boston Consulting Group<br> ==

У практики использования модели BCG есть свои плюсы, минусы, а также чёткие границы её применения. <br>К существенным ограничениям модели BCG относится следующее: <br>1) [[перспект|Стратегические перспективы]] всех портфелей организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для этого необходимо, чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего [[Концепция_жизненного_цикла_товара_в_стратегическом_управленииКонцепция жизненного цикла товара в стратегическом управлении|жизненного цикла]]. <br>2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь – это не единственный фактор успеха, и необязательно высокий уровень доходности.<br>3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации, достаточно знать значение относительной доли рынка по методике модели BCG.<br>4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это информация с относительной правдивостью. <br>5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т.е. другая модель построения стратегии организации.<br><br>