Изменения

#''Инструменты, основной сферой применения которых непосредственно является управление затратами.'' К их числу относятся:[[Image:Zatratu.jpg|right]]<br> - Директ-костинг (Direct-costing)<br> Изначально этот инструмент учета и анализа брал во внимание только прямые затраты, однако со временем трансформировался в систему, рассчитывающую себестоимость на основе как прямых, так и переменных косвенных затрат.<br> - Стандарт-костинг (Standart-costing)/Нормативный учет<br> Здесь описывается не то, что произошло, а то, что должно произойти, должно быть по плану. Через такой ракурс выявляются потери и отклонения в прибыли компании. Помимо планирования и анализа деятельность предприятия, осуществляется и контроль.<br> - Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity based costing, ABC)<br> Система обращает свое внимание на процессы, приводящие к данному конкретному виду затрат. Данный инструмент решает задачи учета, анализа и оптимизации. #''Инструменты, находящиеся на стыке нескольких направлений''<br> Некоторые типы анализа могут решать задачи управления затратами и одновременно, к примеру, управления качеством. #''Инструменты, основанные на концепции стратегического управления затратами (Strategic cost management), разработанной Джоном Шанком и Виджеем Говиндароджаном.'' #''Инструменты, берущие начало в японской системе производства.'' Они описаны в японской Кайдзен и американской концепции [[Бережливое производство|бережливого производства]]. Одна из них – таргет-костинг.<br> - Таргет-костинг (Target-costing)<br> Здесь налицо нетипичная взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. Если для традиционного подхода характерна формула Цена = Себестоимость + Прибыль, то для таргет-костинга – иная: Целевая себестоимость = Целевая цена – Целевая прибыль. #''Инструменты, модульно включающие в себя управление затратами.'' Имеются в виду системы управления различными аспектами деятельности предприятия.

Строятся на основании принципа Парето, или 20/80. Результатом [[ABC/_XYZ_анализXYZ анализ|АВС анализа]] является группировка объектов по степени влияния на общий результат, XYZ – по мере однородности анализируемых параметров.  == Платежи кредиторам == Затягивание платежей кредиторам до тех пор, пока они не начнут предусмотренных законом процедур взыскания долга, может оказаться дорогостоящим и контрпродуктивным. Например, если [[Налог|налог]] не уплачен вовремя, налоговая служба начисляет проценты, которые нельзя списать на себестоимость. Некоторые поставщики используют любую возможность поднять указанную в заказе цену, чтобы компенсировать возможную задержку платежа. К тому же, если «долго платящему» клиенту вдруг срочно потребуется товар или [[Услуга|услуга]], его просьба о помощи, скорее всего, будет воспринята без особого энтузиазма.<br>Эффективное управление снабжением и кредиторской задолженностью предполагает, что:<br> *ни один заказ не делается без согласования цены. Об этом часто забывают, особенно при срочных заказах, что позволяет поставщику самому назначить цену, которую ему заплатят;*каждый заказ должным образом санкционирован;*оплата надлежащим образом санкционирована. Заказ может быть выполнен, а платеж еще предстоит завизировать в подтверждение удовлетворительного качества и сроков исполнения;*в целях получения выгоды от хорошей скидки произведена ускоренная оплата. Выгода, полученная за счет использования преимуществ скидки за быструю оплату, может значительно перевесить процентные расходы по дополнительному овердрафту;*при размещении крупных заказов получены скидки за количество, ставки которых будут гибко меняться в случае уменьшения заказа из-за недостаточного спроса. Некоторые поставщики предлагают значительные в процентном отношении скидки за крупные заказы. Договоренность о гибком изменении ставок при сокращении объема заказа позволяет избежать риска образования сверхнормативных запасов, если спрос окажется ниже ожидаемого;*запланированный срок кредиторской задолженности в целом соблюдается. Например, если плановый срок оплаты — 60 дней, то это можно обеспечить дифференцированным подходом к отдельным кредиторам. == Накладные расходы == Распространенной причиной денежных кризисов является наращивание накладных расходов в расчете на будущие продажи, которые приходят не так быстро, как ожидалось. Например, разработка [[Ценообразование_инновационного_продукта|продукции нового поколения]] может оказаться значительно более дорогостоящей и занять больше времени, чем предполагалось. Или уровень продаж, достигнутый новыми филиалами, оказывается намного ниже запланированного. Подготовить бюджет движения денежных средств, основанный на оптимистичных проектировках продаж, — это только полдела. Гораздо важнее обеспечить наличие достаточного финансирования на случай, если фактические продажи окажутся существенно ниже плановых.<br>Другой ловушкой, в которую лучше не попадать, является бюджет, основанный на амбициозном и неуклонном росте продаж в течение года. Для его реализации придется нанять и обучить дополнительный персонал, который будет обеспечивать запланированный рост продаж. Однако при найме дополнительных работников в остальные подразделения нужна осторожность, ибо, если рост продаж окажется меньше ожидаемого, бремя накладных расходов будет опустошать как прибыль, так и денежные поступления.<br>

#{{ExeArticle|/finance/announcement/1418966/|«Снижаем инвестиционные затраты»}}

#{{ExeArticle|/finance/announcement/973371/|«Доколе можно учиться управлению затратами?»}}