Изменения

По своему существу == '''Что такое стратегия?''' есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. ==

1. ПравилаПо своему существу <u>'''стратегия'''</u> есть набор правил для принятия решений, используемые при оценке результатов которыми организация руководствуется в своей деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

21. Правила, по которым складываются отношения используемые при оценке результатов деятельности фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции в настоящем и технологии она будет разрабатыватьв перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнесаа количественное содержание — заданием.

32. Правила, по которым устанавливаются складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и процедуры внутри организациикому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Их нередко называют организационной концепциейЭтот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

43. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемамиустанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Стратегии имеют несколько отличительных черт4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмыСтратегии имеют несколько отличительных черт.

21. Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль Процесс выработки стратегии в поиске состоит в том, чтобы, воне завершается каким-первыхлибо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, помочь сосредоточить внимание на определенных участках продвижение по которым обеспечит рост и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегиейукрепление позиций фирмы.

32. Необходимость Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в стратегии отпадаетпоиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как только реальный ход развития выведет организацию на желательные событиянесовместимые со стратегией.

43. В ходе формулирования Необходимость в стратегии нельзя предвидеть все возможностиотпадает, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативахкак только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

54. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативыВ ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выборакоторые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связиприходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

65. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегииКак только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, так появляется и ориентиры, более точная информация. Однако она может показаться, что это одно и то жепоставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятсяПоэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

76. НаконецПоскольку для отбора проектов применяются как стратегии, стратегия так и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так может показаться, что это одно и на различных уровнях организациито же. Но это разные вещи. Некоторые параметры эффективности (напримерОриентир представляет собой цель, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирамикоторой стремится достичь фирма, а в другой стратегия — станут ее стратегиейсредство для достижения цели. ДалееОриентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организацииоправданная при одном наборе ориентиров, возникает типичная иерархия тоне будет таковой, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в если ориентирыорганизации изменятся.

Короче говоря7. Наконец, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактноеориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Её выработка обычно не приносит Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме никакой непосредственной пользыориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Кроме тогоДалее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, она дорого обходится как по денежным расходамвозникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, так и по затратам времени управляющихна нижних превращается в ориентиры.

'''Стратегия Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и эффективность'''несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример Поскольку управление — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Фордэто практическая деятельность, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы ориентирующаяся на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательнуюрезультаты, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решенияследует задать вопрос может ли такая абстрактная концепция, более близкий к нашему временикак стратегия,— продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение положительно сказаться на эффективности работы фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.?

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их не обнаруживатьприменения. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке Один пример — хорошо подготовленный и известные лишь узкому кругу руководителей весьма удачный переход в 20-х годах фирмы«Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, либо как размытое представление об общей цели когда он сосредоточил силы своей фирмына выпуске модели «Т» для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, разделяемое всемирациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решения, ноболее близкий к нашему времени, как правило— продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», далекое от четкой формулировкипо которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.

Некоторые управляющие утверждалиОпытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, причем обычно стараются их не без основанийобнаруживать. Они существуют либо как идеи, что именно такая ситуация желательней всегоне подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, так либо как стратегияразмытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбекак правило, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.далекое от четкой формулировки

НоНекоторые управляющие утверждали, начиная с середины 50-х годов, в американской литературе по проблемам управления все чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом причем не только управляющих в масштабах всей фирмыбез оснований, но и делом многочисленных работниковчто именно такая ситуация желательней всего, так или иначе причастных к нейкак стратегия, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как дающая фирме преимущества в разработке стратегииконкурентной борьбе, так и не должна обнаруживаться: ее следует держать в ее реализациисекрете.

Если верноНо, что ценность идеи можно измерить темначиная с середины 50-х годов, насколько она предопределяет успех, то придется признать, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие фирмы добились американской литературе по проблемам управления все чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашенной сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, тогда как пока численно небольшаячтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но растущая группа фирм процветает именно потомуи делом многочисленных работников, что она сознательно делает свою стратегию открытойтак или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Объяснению этого обстоятельства может помочь парадоксЕсли верно, состоящий в следующем. Стратегия — это системный подходчто ценность идеи можно измерить тем, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организациянасколько она предопределяет успех, как фирмато придется признать, сохранить координацию что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие фирмы добились и сбалансированность добиваются высоких результатов без обнаружения своей помощи открыто провозглашенной стратегии?, тогда как пока численно небольшая, но растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.

Ответ на этот вопрос следует искать Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в самой природе роста фирмыследующем. Если фирма обслуживает растущие рынкиСтратегия — это системный подход, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки обеспечивающий сложной организации сбалансированность и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепеннообщее направление роста. Сбалансированность действий Но как же может такая крупная и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опытасложная организация, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмыкак фирма, полагаясь на свой опыт сохранить координацию и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается.сбалансированность без обнаружения своей стратегии?

Можно сомневаться Ответ на этот вопрос следует искать в томсамой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, что такая слабая то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация действий дает наилучшие результаты с точки зрения ростадостигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, но все же она работаетчутье. ПосколькуЕсли внешняя среда, технологии, как мы видели условия конкуренции меняются в глпривычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. 1Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост.1, первая половина века была периодом относительно стабильного Стратегия остается стабильной и непрерывного роста, отсутствие интереса к стратегии внешне не должно казаться удивительнымобнаруживается.

Вторая Можно сомневаться в том, что такая слабая координация действий дает наилучшие результаты с точки зрения роста, но все же она работает. Поскольку первая половина века — это уже «другая драма». Традиционная опора на сложившуюся организацию очень часто ведет к застою была периодом относительно стабильного и (или) упадку. Отсюда — стратегия в качестве инструмента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот фактнепрерывного роста, следует поставить несколько вопросов относительно оправданности отсутствие интереса к стратегии как таковойне должно казаться удивительным.

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая Вторая половина века — это уже «другая драма». Традиционная опора на сложившуюся организацию очень часто ведет к застою и открытая (или) упадку. Отсюда — стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре принятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегиикачестве инструмента для перераспределения нагрузки. Они считаютУчитывая этот факт, что выработка следует поставить несколько вопросов относительно оправданности стратегии должна идти несистематическим, неформальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о нейкак таковой.

Если мы признаемПервый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре принятия решений в государственном аппарате) утверждают, чтосложность организации, систематическая неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии — дело реальноедолжна идти несистематическим, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегиянеформальным, пришедшая на смену адаптивному ростуадаптивным путем, эффективность работы организации? До самого последнего времени мы не могли ответить на этот вопрос утвердительночто и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Однако Очень многие фирмы начали в последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответаформулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.

Если мы признаем, что, систематическая выработка стратегии — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации? До самого последнего времени мы не могли ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.  Одно из них получено автором данной книги и группой его коллег на основе анализа обширной информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Мы нашли, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.

== '''Когда следует формулировать стратегию?''' == Третий вопрос, который нам следует задать, состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.  В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Третий вопросОказавшись перед лицом подобных сложностей, который нам следует задать, состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентовфирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей1. Если у организации нет единой стратегииВыбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживаниекоторые трудно поддаются оценке.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей2. Направить усилия многочисленного, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемыколлектива в нужное русло.

1Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернативИменно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, которые трудно поддаются оценкежизненно важным и крайне необходимым.

2. Направить усилия многочисленногоВышеназванные условия и были реальной причиной возникновения интереса к выработке открытой стратегии в США в середине 50-х годов, коллектива когда спрос, подстегнутый обстановкой военного времени, подошел к порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в нужное руслоструктуре международных рынков поставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей.

Ответ на эти вопросы Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и составляет сущность выработки и реализации стратегиитогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в такой момент стратегия становится управленческим инструментомнаши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном аппарате. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирование—разработка бюджета» (ППБ), жизненно важным и крайне необходимымкоторая является разновидностью стратегического планирования.

Вышеназванные условия и были реальной причиной возникновения интереса к выработке открытой == '''Трудности при освоении процесса выработки стратегии в США в середине 50-х годов, когда спрос, подстегнутый обстановкой военного времени, подошел к порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре международных рынков поставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей.''' ==

Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогдаОдна из главных трудностей связана с тем, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни что во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквахпроцесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, университетахкоторый разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений структуры власти, государственном аппаратено не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. По этой самой причине многие организации пытаются Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему «планирование — программирование—разработка бюджета» (ППБ), которая является разновидностью в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планированияв фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.

Одна из главных трудностей связана с темНаконец, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализмаорганизации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений ни о своем окружении; нет у них и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений структуры власти, но не брать на себя решение задачталантливых управляющих, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства СШАмогли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии. При внедрении Эти идеи станут главной темой стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенноуправления.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении; нет у них Стратегия — сложное и талантливых управляющихпотенциально мощное орудие, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии. Эти идеи станут главной темой стратегического управления. Они более подробно развернуты в чс помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. 2Но это—непростое орудие, 3 и 6 настоящей книгиего внедрение и использование обходятся недешево.

Стратегия — сложное и потенциально мощное орудиеэто инструмент, с помощью которого современная фирма который может противостоять меняющимся условиям. Но это—непростое орудиесерьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и его внедрение и использование обходятся недешевогородского коммунального хозяйства.

Но у нас есть очевидные доказательства тогоПоэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, что оно оправдывает себя с лихвойпригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.

Стратегия — это инструментНо надо сознавать, который может серьезно помочь фирмечто он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, оказавшейся работающих в условиях нестабильностиорганизациях, университетуи относятся они к нему, потерявшему престижкак правило, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйствабез всякого энтузиазма.

Когда стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т. д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания в 70-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как инструмент управления, пригодный не только для фирмперспективы дальнейшего роста, но рентабельность и для широкого круга социальных учрежденийстратегическая уязвимость фирмы.

Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих '''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в организацияхразвитие проекта, улучшив и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазмадополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''