По своему существу '''стратегия''' есть набор правил для принятия решенийО стратегии трудно рассказать лучше, которыми организация руководствуется чем это сделал Игорь Ансофф в своей деятельностизамечательной книге "Стратегическое управление".
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.<u>'''Что такое стратегия?'''</u>
4. ПравилаПо своему существу <u>'''стратегия'''</u> есть набор правил для принятия решений, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемамикоторыми организация руководствуется в своей деятельности.
Стратегии имеют несколько отличительных черт1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
12. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направленийПравила, продвижение по которым обеспечит рост складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и укрепление позиций фирмыкому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
23. Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первыхПравила, помочь сосредоточить внимание на определенных участках по которым устанавливаются отношения и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегиейпроцедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
34. Необходимость в стратегии отпадаетПравила, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные событияпо которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативахСтратегии имеют несколько отличительных черт.
51. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативыПроцесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, появляется продвижение по которым обеспечит рост и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связиукрепление позиций фирмы.
62. Поскольку для отбора Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов применяются как методом поиска. Роль стратегиив поиске состоит в том, так и ориентирычтобы, может показатьсяво-первых, что это одно помочь сосредоточить внимание на определенных участках и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цельвозможностях; во-вторых, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятсяотбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
73. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как Необходимость в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегииотпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на нижних превращается в ориентирыжелательные события.
Короче говоря4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользыкоторые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходамПоэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, так неполной и по затратам времени управляющихнеточной информацией о различных альтернативах.
'''Стратегия 5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и эффективность'''более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку управление — это практическая деятельностьдля отбора проектов применяются как стратегии, ориентирующаяся на результатытак и ориентиры, следует задать вопрос может ли такая абстрактная концепцияпоказаться, как что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия— средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?если ориентиры организации изменятся.
Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно7. Тем не менее история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный Наконец, стратегия и весьма удачный переход ориентиры взаимозаменяемы как в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Фордотдельные моменты, когда он сосредоточил силы своей фирмы так и на выпуске модели «Т» для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Гразличных уровнях организации. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательнуюНекоторые параметры эффективности (например, рациональную разработку этой идеи Слоуном доля рынка) в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решениямомент будут служить фирме ориентирами, более близкий к нашему времениа в другой — станут ее стратегией. Далее,— продуманные поскольку ориентиры и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл»стратегии вырабатываются внутри организации, по которым создавалась фирма нового типавозникает типичная иерархия то, так называемый конгломератчто на верхних уровнях управления является элементами стратегии, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов на нижних превращается в пригородные районыориентиры.
Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегиюКороче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, Её выработка обычно стараются их не обнаруживатьприносит фирме никакой непосредственной пользы. Они существуют либо Кроме того, она дорого обходится как идеипо денежным расходам, не подлежащие огласке так и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировкипо затратам времени управляющих.
Некоторые управляющие утверждали, причем не без оснований, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.<u>'''Стратегия и эффективность'''</u>
НоПоскольку управление — это практическая деятельность, начиная с середины 50-х годовориентирующаяся на результаты, в американской литературе по проблемам управления все чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезноследует задать вопрос может ли такая абстрактная концепция, чтобы как стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей , положительно сказаться на эффективности работы фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.?
Если верноИнтерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, что ценность идеи когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно измерить темпривести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, насколько она предопределяет успехрациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решения, то придется признатьболее близкий к нашему времени, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие — продуманные и рассчитанные критерии фирмы добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии«Ройял Литтл», тогда как пока численно небольшаяпо которым создавалась фирма нового типа, но растущая группа фирм процветает именно потомутак называемый конгломерат, что она сознательно делает свою стратегию открытойили дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.
Объяснению этого обстоятельства может помочь парадоксОпытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, состоящий в следующемобычно стараются их не обнаруживать. Стратегия — это системный подходОни существуют либо как идеи, обеспечивающий сложной организации сбалансированность не подлежащие огласке и общее направление роста. Но известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как же может такая крупная и сложная организацияразмытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как фирмаправило, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?далекое от четкой формулировки
Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынкиНекоторые управляющие утверждали, а структура спроса меняется медленнопричем не без оснований, технологии обработки и изготовления продукции стабильнычто именно такая ситуация желательней всего, то при всех этих условиях так как стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения дающая фирме преимущества в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмыконкурентной борьбе, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются не должна обнаруживаться: ее следует держать в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживаетсясекрете.
Можно сомневаться в томНо, что такая слабая координация действий дает наилучшие результаты начиная с точки зрения ростасередины 50-х годов, но в американской литературе по проблемам управления все же она работаетчаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. ПосколькуСогласно этой позиции полезно, как мы видели чтобы стратегия стала делом не только управляющих в гл. 1.1масштабах всей фирмы, первая половина века была периодом относительно стабильного но и непрерывного ростаделом многочисленных работников, отсутствие интереса так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии не должно казаться удивительным, так и в ее реализации.
Вторая половина века — это уже «другая драма». Традиционная опора на сложившуюся организацию Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, насколько она предопределяет успех, то придется признать, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень часто ведет к застою многие фирмы добились и (или) упадку. Отсюда — стратегия в качестве инструмента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот фактдобиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, следует поставить несколько вопросов относительно оправданности стратегии тогда как таковойпока численно небольшая, но растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.
Первый вопрос о томОбъяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегиясостоящий в следующем. Некоторые авторы (как правилоСтратегия — это системный подход, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре принятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность обеспечивающий сложной организации, неточность информации сбалансированность и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегииобщее направление роста. Они считаютНо как же может такая крупная и сложная организация, что выработка стратегии должна идти несистематическимкак фирма, неформальным, адаптивным путем, что сохранить координацию и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.сбалансированность без обнаружения своей стратегии?
Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если мы признаемфирма обслуживает растущие рынки, чтоа структура спроса меняется медленно, систематическая выработка стратегии — дело реальноетехнологии обработки и изготовления продукции стабильны, то возникает второй вопроспри всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: повышает ли стратегиянакоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, пришедшая полагаясь на смену адаптивному ростусвой опыт и, эффективность можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы организации? До самого последнего времени мы , пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не могли ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответаобнаруживается.
Одно из них получено автором данной книги и группой его коллег на основе анализа обширной информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Мы нашлиМожно сомневаться в том, что сознательнаятакая слабая координация действий дает наилучшие результаты с точки зрения роста, но все же она работает. Поскольку, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показателикак мы видели в гл. 1.1, чем отсутствие плана первая половина века была периодом относительно стабильного и действиянепрерывного роста, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификациейотсутствие интереса к стратегии не должно казаться удивительным.
Кроме того, еще целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная Вторая половина века — это уже «другая драма». Традиционная опора на сложившуюся организацию очень часто ведет к застою и (или) упадку. Отсюда — стратегияв качестве инструмента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот факт, может улучшить результаты хозяйственной деятельностиследует поставить несколько вопросов относительно оправданности стратегии как таковой.
'''Когда Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре принятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, неформальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию?'''и открыто объявлять о ней.
Третий Если мы признаем, что, систематическая выработка стратегии — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, который нам следует задатьпришедшая на смену адаптивному росту, состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимымэффективность работы организации? До самого последнего времени мы не могли ответить на этот вопрос утвердительно. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения Однако в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентовпоследние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.
В таких ситуациях традиционные принципы Одно из них получено автором данной книги и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей группой его коллег на основе анализа обширной информации о слияниях и не обеспечивают предотвращения опасностейпоглощениях американских фирм. Если у организации нет единой стратегииМы нашли, то не исключеночто сознательная, что различные подразделения выработают разнородныесистематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, противоречивые чем отсутствие плана и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производствдействия, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологииисходя из конкретной ситуации. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживаниеДостоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.
Оказавшись перед лицом подобных сложностейКроме того, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемыеще целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная стратегия, может улучшить результаты хозяйственной деятельности.
1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.<u>'''Когда следует формулировать стратегию?'''</u>
2Третий вопрос, который нам следует задать, состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Направить усилия многочисленногоОдним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, коллектива крупные изменения в нужное руслотехнологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.
Ответ на эти вопросы В таких ситуациях традиционные принципы и составляет сущность выработки опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и реализации не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Именно Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в такой момент стратегия становится управленческим инструментомавтоматизацию устаревающих производств, жизненно важным а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и крайне необходимымсделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.
Вышеназванные условия и были реальной причиной возникновения интереса к выработке открытой стратегии в США в середине 50-х годов, когда спрос, подстегнутый обстановкой военного времени, подошел к порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре международных рынков поставили фирмы Оказавшись перед лицом не только новых опасностейподобных сложностей, но и новых возможностейфирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.
Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном аппарате1. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирование—разработка бюджета» (ППБ)Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которая является разновидностью стратегического планированиякоторые трудно поддаются оценке.
'''Трудности при освоении процесса выработки стратегии'''2. Направить усилия многочисленного, коллектива в нужное русло.
Одна из главных трудностей связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и может подорвать политику руководствареализации стратегии. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция Именно в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевиднотакой момент стратегия становится управленческим инструментом, но достаточно определенножизненно важным и крайне необходимым.
ДругаяВышеназванные условия и были реальной причиной возникновения интереса к выработке открытой стратегии в США в середине 50-х годов, не менее существенная трудность состоит в томкогда спрос, подстегнутый обстановкой военного времени, что внедрение стратегического планирования приводит подошел к коллизии между прежними видами деятельностипорогу насыщения, обеспечивающими прибыльтехнический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и новыми. Как правилорождение других, новых, а изменения в организациях нет ни традиции и склонности к томуструктуре международных рынков поставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, чтобы мыслить но и действовать стратегически, ни соответствующей мотивацииновых возможностей.
Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении; нет у них Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и талантливых управляющихтогда, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегиикогда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. Эти идеи станут главной темой стратегического управления. Они более подробно развернуты Именно это происходит в чнаши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном аппарате. 2По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирование—разработка бюджета» (ППБ), 3 и 6 настоящей книгикоторая является разновидностью стратегического планирования.
<u>'''ВыводыТрудности при освоении процесса выработки стратегии'''</u>
Одна из главных трудностей связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — сложное и потенциально мощное орудиебороться против разрушения традиционных взаимоотношений структуры власти, но не брать на себя решение задач, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиямкоторые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. Но это—непростое орудиеПри внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, и его внедрение и использование обходятся недешевоно достаточно определенно.
Но у нас есть очевидные доказательства тогоДругая, не менее существенная трудность состоит в том, что оно оправдывает себя с лихвойвнедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.
Стратегия — это инструментНаконец, который может серьезно помочь фирмеорганизации обычно не располагают информацией, оказавшейся в условиях нестабильностидостаточной для эффективного стратегического планирования, университетуни о себе, потерявшему престижни о своем окружении; нет у них и талантливых управляющих, а также при сбоях которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии. Эти идеи станут главной темой стратегического управления. Они более подробно развернуты в обеспечении правопорядкач. 2, в работе системы здравоохранения 3 и городского коммунального хозяйства6 настоящей книги.
Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.<u>'''Выводы'''</u>
Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это—непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево. Но у нас есть очевидные доказательства того, что оно оправдывает себя с лихвой. Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.
Когда стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т. д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. Поэтому в 70-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.
