Изменения

ориентировать продажи по сниженным ценам на другие покупательские группы или страны, чтобы не подрывать основной бизнес.<br><br>

== Прибыль до уплаты процентов и налогов ==

Таким образом, становится очевидным, что эффективное управление [[Анализ_финансовых_результатов_и_рентабельностиАнализ финансовых результатов и рентабельности|рентабельностью продаж]] требует внимания к:<br>

*достигнутой норме валовой прибыли, то есть валовой прибыли, выраженной в виде процента от объема продаж;

Процентное отношение прибыли до уплаты процентов и налогов к объему продаж имеет тенденцию широко варьироваться в зависимости от сферы деятельности. Для строительных компаний оно может составлять всего лишь 2–4%. Для продовольственных супермаркетов и некоторых направлений оптовой торговли эта норма может находиться в диапазоне 3–5%. На противоположном полюсе некоторые сервисные компании могут давать более 15%. Большинство видов бизнеса зарабатывают менее 10% прибыли до уплаты процентов и налогов по отношению к [[Стратегии_увеличения_продажСтратегии увеличения продаж|объему продаж]].<br>Итак, важна каждая десятая доля процента нормы прибыли. Рассмотрим, например, компанию с годовым оборотом в 10 млн. долл. и следующими расходами, запланированными на 20_ год:<br><br>

{| width="576" height="214" cellspacing="1" cellpadding="1" border="1"

| Бюджет 20_ года<br>| $ млн.<br>| &nbsp;%<br>

| Объем продаж<br>| 10<br>

| Себестоимость<br>| 3,88<br>

| Валовая прибыль<br>| 6,12<br>

| Маркетинг<br>| 0,63<br>

| Сбыт и обслуживание<br>| 2,37<br>

| Транспорт<br>| 0,9<br>

| Развитие<br>| 0,93<br>

| Финансы и управление<br>| 0,47<br>

| Прибыль до уплаты процентов и налогов<br>| 0,82<br>

Предположим, что в течение года валовая прибыль падает с 61,2 до 60,3%, то есть снижение всего лишь на 0,9 процентных пункта. Первая реакция: валовая прибыль более 60% — величина, которой позавидовали бы многие компании. Однако для менеджера, ориентированного на прибыль, подобная реакция совершенно недопустима. Если накладные расходы в процентном отношении к объему продаж остаются на том же уровне, то указанное снижение будет означать падение нормы прибыли с 8,2 до 7,3%, то есть такое же снижение на 0,9 процентных пункта. В расчете на 10 млн. долл. товарооборота прибыль до уплаты процентов и налогов сократится на 90 000 долл., с 820 000 до 730 000 долл.<br>Теперь рассмотрим ситуацию, где:<br>

*фактический объем продаж падает до 9,5 млн. долл. по сравнению с запланированными в бюджете 10 млн. долл.;*себестоимость остается на плановом уровне в 38,8%;

Хотя суммарные накладные расходы были запланированы в бюджете на уровне 53% товарооборота, эта цифра увеличится до 55,8% от сократившегося до 9,5 млн. долл. объема продаж, при сохранении накладных расходов в 5,3 млн. долл. В итоге норма прибыли снизится на такую же величину — с 8,2 до 5,4%, то есть на те же самые 2,8 процентных пункта, на которые увеличился удельный вес накладных расходов. Прибыль до уплаты процентов и налогов упадет с 820 000 до 540 000 долл.<br>Итак, вывод очевиден. Когда падает [[Прогноз_продаж_статистическим_методомПрогноз продаж статистическим методом|объем продаж]], надо стараться максимально сократить [[Издержки|накладные расходы]] и таким образом частично компенсировать потерю прибыли, избегая в то же время нанесения ущерба инфраструктуре бизнеса.<br> == Оборачиваемость активов == Концепция управления [[Оборачиваемость_активов_и_капитала_предприятия|оборотом активов]], вероятно, менее известна менеджерам, чем управление рентабельностью с продаж. Тем не менее следует особо подчеркнуть, что каждый доллар вложенных в дело активов необходимо заставить работать, а еще лучше «потеть», ради достижения максимально возможного уровня продаж.<br>Что это значит на практике? Возьмем гостиницу с бальным залом, который используется только по вечерам для танцев посетителей ресторана или банкетов. Сравнительно небольшие инвестиции в раздвижные перегородки позволили бы использовать помещение в течение дня для проведения конференций различного масштаба. Введение вечерней смены или 7-дневной работы на предприятии позволило бы повысить оборачиваемость активов и «выжать» из дорогостоящего производственного оборудования больший объем продаж.  Темп работ имеет существенное значение и тогда, когда вкладываются средства в строительство нового магазина компании или в установку ценного производственного оборудования. Цель — максимально быстро запустить их в работу и повысить оборачиваемость активов. Неиспользуемые производственные площади, неважно собственные или арендуемые, стоят денег. Возможные решения здесь зависят от ожидаемых сроков простоя и могут включать либо временную сдачу неиспользуемых площадей в поднаем, либо переезд в другое помещение с тем, чтобы все здание можно было сдавать в аренду или продать.<br>Оборотный капитал должен использоваться столь же производительно, как и [[Активы_и_пассивы|долгосрочные активы]]. Основными элементами оборотного капитала являются товарно-материальные запасы, незавершенное производство, дебиторы (задолженность покупателей) и кредиторы (задолженность компании поставщикам). Некоторые менеджеры полагают, что за состояние запасов, незавершенного производства, дебиторской и кредиторской задолженности несет ответственность финансовая служба. Это абсурд. Менеджеры должны осуществлять управление этими элементами оборотного капитала, опираясь на помощь финансовой службы.<br>Отдельные показатели должны рассчитываться для:<br> *товарно-материальных запасов и незавершенного производства;*дебиторской задолженности;*кредиторской задолженности. Ниже представлены формулы и комментарии по каждой из указанных позиций:<br>Показатели запасов<br>Показатели запасов обычно выражаются одним из двух способов:<br> *либо числом дней, за которые запасы и незавершенное производство совершают оборот,*либо числом оборотов запасов и незавершенного производства в течение года. Может показаться неожиданным, что для расчета [[Управление_запасами|оборачиваемости запасов]] используется себестоимость проданных за год товаров, а не сам годовой объем продаж. Причина в сравнимости показателей: стоимость запасов и себестоимость продаж рассчитываются на одной и той же основе. <br>Рассмотрим следующий пример:<br>$ млн.<br>Годовой объем продаж 10,00<br>Себестоимость продаж 3,88<br>Валовая прибыль 6,12<br>Запасы и незавершенное производство:<br>в начале года 1,87<br>в конце года 2,21<br>Средний уровень запасов<br>и незавершенного производства 2,04<br>Из двух приведенных коэффициентов оборачиваемость запасов в днях, видимо, более информативна для менеджеров. Например, если в следующем году ожидается замедление оборота запасов и незавершенного производства со 192 до 199 дней, то, очевидно, потребуется дополнительная неделя, чтобы превратить их в проданные товары. Соответствующее изменение годовой оборачиваемости запасов с 1,9 до 1,83 оборота выглядит менее наглядно. <br>В производственной компании с крупными вложениями в товарно-материальные запасы, возможно, имеет смысл рассчитывать отдельные коэффициенты для:<br> *сырья,*незавершенного производства,*готовой продукции на складе. Это позволит определить, где прежде всего необходимы корректирующие действия. == Показатель дебиторской задолженности == В годовом измерении он обычно рассчитывается по формуле. На месячной основе он часто рассчитывается исходя из эквивалентного количества дней. Например, рассмотрим вычисление показателя дебиторской задолженности на июнь 200_ года:<br>Сумма дебиторской задолженности на конец июня = $130 000<br>Выставлены счета-фактуры:<br>- июнь = $57 000<br>- май = $63 000<br>- апрель = $50 000<br>Дебиторская задолженность в сумме $130 000 эквивалентна продажам в:<br>Июне на $57 000 = 30 дней<br>Мае на $63 000 = 30 дней <br>Апреле на $10 000 = 6 дней (пропорционально продажам в этом месяце<br>66 дней на $ 50 000)<br>Любая компания, независимо от размера, должна отслеживать количество дней дебиторской задолженности ежемесячно. Ее увеличение всего лишь на один день в течение месяца требует немедленных корректирующих действий. Рассмотрим влияние увеличения количества дней дебиторской задолженности на относительно небольшую компанию с годовым оборотом в 3,65 млн. долл., то есть в среднем 10 000 долл. в день. Предположим, что дебиторской задолженности позволили вырасти на 7 дней в течение финансового года, то есть покупатели получили дополнительную неделю для оплаты счетов. Воздействие этого и на банковский овердрафт, и на прибыль будет значительным:<br> *банковский овердрафт увеличится на 70 000 долл. (поскольку будут оставаться неоплаченными дополнительные 7 дней продаж по 10 000 долл. в день);*дополнительные процентные платежи по дополнительному заимствованию в объеме 70 000 долл. в течение года по ставке, например, 14% составят почти 10 000 долл. в год. В компаниях с крупными объемами экспорта, оплата которого может растянуться на длительные сроки, имеет смысл ежемесячно подсчитывать количество дней дебиторской задолженности отдельно для:<br> *продаж на внутреннем рынке,*экспортных поставок,*суммарных продаж. На месячной основе он часто рассчитывается исходя из эквивалентного количества дней, аналогично дебиторской задолженности. Зная, сколько дней кредита фактически взято у поставщиков, менеджер может обеспечивать соблюдение в целом установленной платежной политики компании.<br>