Изменения

Сyщнocть организации как [[функции менеджмента]] (См. [[Контроль как функция менеджмента]], [[Коммуникации как функция менеджмента]], [[Планирование как функция менеджмента]]) заключается в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы, включая pacпpeдeлeние oтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжe ycтaнoвлeния взaимocвязeй мeждy paзличными видaми paбoт.

• пpинцип цeли. Оpгaнизaция, ee oтдeльныe звeнья paбoтaют вo имя дocтижeния oбщeй [[Цели организации|цeли ]] (См. [[Целеполагание]], [[Миссия]]);

• ycтoйчивocти. Сиcтeмy yпpaвлeния нeoбxoдимo cтpoить тaк, чтoбы ee элeмeнты нe пoдвepгaлиcь кopeнным измeнeниям пoд влияниeм [[Внешняя и внутренняя среда компании|внeшнeй и внyтpeннeй cpeды]];

[[Принятие решения|Принятое решение ]] может поставить в тупик сотрудников, которые не были вовлечены в процесс его разработки, показаться непонятным и даже угрожающим. Не располагая информацией о том, какие факты были рассмотрены, какие альтернативы обсуждались и какие сложности были преодолены, они просто психологически не готовы к пониманию того, о чем им говорят.

Руководители часто допускают промах, определяя, кто несет ответственность за дальнейшую трансляцию выработанного ими решения. Некоторые [[Карьера топ-менеджерменеджера|топ-менеджеры]] искренне убеждены, что их задача – лишь найти это решение. А чья задача донести его в массы – остается невыясненным.  

Зачастую лидеры хотят отгородить своих людей от худших организационных забот – возможности увольнений, финансовых трудностей, стратегических сбоев. Некоторые топ-менеджеры видят свою роль в качестве неких буферов, которые закрывают сотрудников от всех ненужных деталей и выдают им только готовый результат<ref > {{ExeUser|168387| Закомурная Е.}} {{ExeArticle|/knowledge/announcement/345826/| Знаете, мы тут подумали и решили, что…}} </ref>.

Для упорядочивания структуры распределения прав и полномочий иногда используется метод учета, или «инвентаризации» решений. Будучи очень простым по форме, этот подход предполагает формирование списка всех решений, которые должны быть приняты в компании в плановом порядке, и определение ролей и ответственности отдельных сотрудников или групп по отношению к каждому из них. Этот метод по-своему эффективен, поскольку в идеале он должен наладить ежедневный учет решений и избавить компанию от «дыр» и, наоборот, дублирований в процессе распределения полномочий <ref > {{ExeUser|168387| Закомурная Е.}} {{ExeArticle|/ knowledge/announcement/345428/| Право менеджера }} </ref>.

Иногда компаниям нужны по-настоящему серьезные преобразования. К «большим переменам» можно отнести экспансию на новые рынки, беспрецедентный рост, [[реорганизация|реорганизацию]], выход из глубокого кризиса – корпоративного или отраслевого. Проблема в том, что не все организации переживают эти преобразования одинаково успешно. Где «подстелить соломку», какие шаги необходимо предпринять и каковы типичные ошибки выявили эксперты Booz Allen Hamilton в работе с более чем 50 различных компаний <ref > {{ExeUser|60783| Светлана ШишковаС.}} {{ExeArticle|/knowledge/announcement/346916/| Десять заповедей больших преобразований }} </ref>.

#{{ExeArticle|/knowledge/announcement/347438/| «Меняйте, меняйтесь – но оставайтесь собой». Реферат выступления Ицхака Адизеса}} #{{ExeArticle|/knowledge/announcement/339885/| Алексей Смирнов, Елена Тульбович «Организационные преобразования. Миссия выполнима»}}#{{ExeArticle|/community/articles/1176478/|Репка.Сказка для топ-менеджеров }}#{{ExeArticle|/knowledge/announcement/338988/| Игорь Качалов «Кризисное трио»}} #{{ExeArticle|/knowledge/announcement/338138/| Управление переменами}} '''''Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]''''' [[Категория:Менеджмент]]