Изменения

Новые, сравнительно небольшие фирмы не могли в рамках действовавших гибких структур управления справиться с нарастающим многообразием и ростом масштабов производства продукции. Результатом стало формирование проектно – матричных структур управления (см. рис. 1). Такие структуры до сих пор сохранились на производственных и разрабатывающих компаниях, ставших структурными единицами современных крупных корпораций.  Второй период стратегических изменений был связан со II Миро-вой Мировой войной. С 1936 года стали существенно возрастать государствен-ные государственные закупки военной авиации. Если в 1935 году в США доля производ-ства военных самолетов составляла 27%, то с 1942 по 1944 – все 100%техники. Объемы производства военной техники при этом выросли в 5-6 раз. Авиастрои-тельные фирмы для усиления позиций в работе с монопольным покупа-телем объединились в три крупные региональные группы (см. Приложение 7), чем кардинально изменили структуру отрасли. По окончании войны производители самолетов военно-промышленные компании столкнулись с не-прогнозируемым непрогнозируемым сокращением государственных закупок, которое только в небольшой степени компенсировалось ростом спроса в коммерческом секторе. Столкнувшись с подобным ограничением, фирмы, чтобы сни-зить снизить свою зависимость от государственных рынков, стали активно ис-пользовать использовать стратегию диверсификации в невзаимосвязанные области деятельности. У них стали формироваться конгломеративные дивизио-нальные дивизиональные и множественные структуры управления.  Но, начиная с 1949 года, государство для предотвращения в от-расли отрасли резкого спада стало увеличивать объем своих заказов. Вначале - за счет закупок гражданской техники, а после начала холодной войны и раскручивания гонки вооружений были развернуты ракетная и космическая программы, наращивались закупки вооружений. Эта тен-денция тенденция сохранялась вплоть до 1987 года, пока глобальные изменения в мировой экономике не привели к новой кардинальной трансформации рынков аэрокосмической промышленности.  Прекращение «холодной войны» открыло дорогу процессам глобали-зации глобализации мировой экономики. В новой экономике информационных техноло-гий технологий целевые приоритеты аэрокосмической промышленности сместились от стратегического сдерживания в пользу создания коммерческих глобальных коммуникаций. Аэрокосмическая промышленность получила новые возможности развития за счет активно растущего коммерческого сектора. И, начиная Начиная с 1994 года, с целью сохранения конкурентоспо-собности конкурентоспособности в условиях обслуживания глобальных рынков и роста затрат на НИОКР по созданию новой техники, в США и Европе стали активно использоваться стратегии специяализации и США была начата ак-тивная реструктуризация отрасли. Проведенный анализ показал, что в послевоенный период аэрокос-мическими фирмами стран с развитой рыночной экономикой использова-лись три вида предпринимательских стратегий, которые были выделены в соответствии с принятой международной классификацией [93;100;124;163]. Это, во-первых, стратегия отраслевой специализа-ции, при которой более 95% продаж компании приходится на ранок аэ-рокосмической продукции и услуг. Во-вторых, стратегия взаимосвя-занной взаимосвязанной диверсификации. Формально к этой группе стратегий принято относить компании, 70% и более продаж которых приходится на один вид продукции или группу продуктов, взаимосвязанных общим рынком сбыта или технологией. Для аэрокосмических фирм характерна техно-логически взаимосвязанная диверсификация. И, наконец, стратегии невзаимосвязанной диверсификации, при которой на каждую группу технологически взаимосвязанной продукции приходится менее 70% об-щего объема продаж. Подробные результаты исследования эффективности стратегий управления в аэрокосмической промышленности представлены в прило-жении (см. Приложение 1). Главный вывод этого исследования состоит в том, что на  На разных этапах каждого цикла развития отрасли эффек-тивность эффективность стратегий компаний меняется. В период стабильности, когда фирмы достигают отраслевых пределов роста, предпочтительной явля-ется является невзаимосвязанная диверсификация. В моменты реструктуризации отрасли, расширения рынков и появления новых перспектив роста клю-чевыми ключевыми стратегическими факторами становятся гибкость и способность концентрировать ресурсы на новых перспективных направлениях. Этим требованиям наилучшим образом удовлетворяют стратегии специализа-ции специализации и взаимосвязанной диверсификации.  рис. 2. Пример структуры специализированной фирмы