Изменения

«Невозможно сделать так, чтобы все умные парни работали на вас, — а значит, нужно научиться работать с умными парнями как внутри, так и вне вашей компании!» — такой вывод сделал Генри Чесбро, профессор Калифорнийского университета (Беркли), в своем исследовании&nbsp;<ref>[Chesbrough H. W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. — Cambridge, MA: Harvard Business School Publishing, 2003]</ref> в 2003 году. С его легкой руки в корпоративной среде вошло в обиход новое понятие — «модель открытых инноваций». Модель предполагает, что компания при разработке новых технологий и продуктов не только рассчитывает на собственные внутрикорпоративные НИОКР, но и активно привлекает инновации и компетенции извне. Не то чтобы американский профессор придумал эту модель — он просто первым подробно описал то, что происходило с крупными корпорациями в США с середины 1990-х годов: все бОльшая доля инноваций рождается не в «секретных» корпоративных лабораториях, а берется ими тем или иным способом с рынка. «Почти 40% новых разработок в США делается малыми и средними компаниями, — говорит Евгений Кузнецов, директор департамента развития и коммуникаций Российской венчурной компании. — Причем оставшиеся 60% — это не только целиком собственные разработки крупных корпораций, но и купленные ими ранее с рынка малых стартапов и доведенные до конечного продукта».

В то же время цифры пока не подтверждают версию о закате эпохи корпоративных R&amp;D2в D <ref>[аббревиатура от англ. «research &amp; development» — НИОКР]</ref>&nbsp; в крупных компаниях. И без того массивные бюджеты на исследования и разработку у лидеров индустрии год от года в целом растут — вопреки потрясениям в мировой экономике. Национальный фонд науки США (NSF) отмечает с начала 2000-х ежегодное примерно пятипроцентное увеличение расходов на корпоративные НИОКР в «реальных долларах». Общий бюджет на R&amp;D корпоративной Америки в 2010 году превысил $310 млрд. Зачем тогда корпорации «открываются» и ищут разработки на стороне?<br>

== Закрыто на инновации ==

Модель «закрытых инноваций» прекрасно работала более столетия. Крупные компании собирали с рынка лучшие научно-технические кадры и запускали у себя полный R&amp;D-цикл — от фундаментальных исследований до прикладных разработок. Весь путь от идеи до продукта совершался в стенах одной корпорации.

Корпоративным ученым неоднократно удавалось сказать веское слово и в большой науке. Исследователи из IBM трижды удостаивались Нобелевской премии, а сотрудники Лабораторий Белла (Bell Labs, долгое время структурное подразделение коммуникационного гиганта AT&amp;T) — шесть раз, в том числе за такие изобретения, как лазер и транзистор. В лучшие годы в Лабораториях Белла работало до 25 тысяч исследователей.

Ставкой в гонке расходов на корпоративную науку было технологическое и рыночное лидерство, подкрепляемое внушительной стопкой патентов. Xerox с начала 1960-х годов звучит как синоним копирования документов. Корпорация DuPont, в лабораториях которой родились, помимо прочего, нейлон, кевлар и лайкра, с конца 1930-х то и дело захватывала командные высоты на рынке синтетических материалов. Корпорация 3М отметилась технологическими прорывами в самых разных секторах. В рамках закрытой модели компании «интенсивных НИОКР» зарабатывали достаточно денег, чтобы оправдывать свои бюджеты на науку и долгосрочные исследовательские проекты.

Слабости модели, впрочем, время от времени тоже давали о себе знать. Огромные R&amp;D-бюджеты технологических грандов не защищали их от появления нахальных «новичков», которые, не обладая сопоставимыми ресурсами, временами отхватывали у них заметную долю рынка. Любимый пример Генри Чесбро — Cisco Systems против Lucent Technologies. Последняя унаследовала от AT&amp;T знаменитые Лаборатории Белла и была классическим примером корпорации, работавшей по модели закрытых инноваций. У Cisco Systems, созданной в 1984 году, и близко не было таких возможностей в области НИОКР, однако она значительно потеснила старшего конкурента в сегменте сетевого оборудования, покупая необходимые технологии на рынке и инвестируя в перспективные технологические стартапы, часть которых, по иронии судьбы, была основана выходцами как раз из Lucent Technologies. Любопытно, что у Cisco Systems в корпоративной структуре никогда не было департамента R&amp;D. Подразделение, занимающееся инновациями, здесь всегда называли A&amp;D («acquisitions &amp; development» — «поглощения и развитие»). Начиная с 1993 года корпорация приобрела более 120 технологических стартапов и интегрировала их в свою структуру.

Еще один недостаток закрытой модели заключается в том, что крупные компании подчас не в состоянии правильно распорядиться результатами собственных же разработок. Технологии, на которых можно выстроить глобальный бизнес, порой кажутся им бесперспективными, потому что выходят за рамки их специализации. А иногда, чтобы коммерческий потенциал разработки раскрылся, требуется комбинировать ее с технологиями, имеющимися у игроков из «соседних» секторов. Один из мировых флагманов корпоративного R&amp;D — Исследовательский центр Xerox в Пало-Альто (PARC — Palo Alto Research Center) — известен как место изобретения множества технологий в области «железа» и программного обеспечения: компьютерной мышки, графического пользовательского интерфейса (GUI), пакетной технологии передачи данных Ethernet и т.д. Однако производителю копиров и принтеров они показались неинтересными, и их с большой выгодой для себя коммерциализировали другие. В частности, Apple Computers применила GUI в операционной системе «Макинтошей», а Microsoft — в Windows. Вывод напрашивается очевидный: для того чтобы зарабатывать на инновациях, не обязательно генерировать их самому.

К началу 2000-х с уверенностью можно было говорить о кризисе прежней модели R&amp;D в крупных западных корпорациях: наращивание расходов на НИОКР больше не давало адекватного роста бизнеса. CEO принялись делать выводы, реформируя корпоративную науку. Xerox выделила свой исследовательский центр PARC в отдельную структуру и пустила в свободное плавание. Исследовательский центр вертолетного холдинга Sikorsky также стал предлагать свои услуги внешним клиентам и даже отличился в разработке для сторонних заказчиков технологий переработки мусора. Нынешний владелец легендарных Лабораторий Белла, французская Alcatel-Lucent, официально объявила в 2008 году, что переориентирует свое исследовательское подразделение на более прикладную тематику. Общий тренд — смещение фокуса с НИР на ОКР и переход на модель открытых инноваций. Издание Economist в 2007 году назвало нынешние корпоративные исследовательские центры «лишь тенью того, чем они были раньше» и предрекло закат корпоративных R&amp;D3D <ref>[The rise and fall of corporate R&amp;D // The Economist, 01.03.2007. http://www.economist.com/node/8769863]</ref>.

Почему прежняя модель идет на слом? Генри Чесбро объясняет это новыми реалиями, в которых приходится жить бизнесу. Срок жизни продукта на рынке становится все короче, поэтому решающую роль начинает играть скорость вывода новых продуктов на рынок. Стало быть, небольшие мобильные технологические компании получают преимущество перед лабораториями крупных корпораций. Более мобильными стали и научно-технические специалисты, которые, пользуясь поддержкой венчурного капитала, все чаще реализуют свой потенциал в рамках стартапов, а не крупных корпораций: десятки тысяч «светлых голов» ищут и находят перспективные технологические ниши, обойденные вниманием крупных игроков. В таких условиях большим корпорациям поневоле приходится открываться для взаимодействия с внешним миром в области инноваций — хотя бы из чувства самосохранения.<br>Открыто на переучет<br>

Один из инструментов — корпоративные венчурные фондыМодель открытых инноваций в рамках крупной компании предполагает создание дороги с двусторонним движением, по которой внутрь приходят перспективные технологии от внешних разработчиков, а наружу поступают результаты корпоративных НИОКР, которые начали появляться около тридцати лет назадпо той или иной причине не востребованы самой корпорацией. Вот только запуск такого движения требует комплексного подхода и умелых «регулировщиков». Так, по данным Европейской ассоциации венчурного капитала (EVCA)К счастью, в Западной Европе ныне действует свыше 8новую модель легко встраивается обширный инструментарий,2 тыс. активных программ корпоративного венчурауже апробированный бизнесом (к сожалению, а 7–10% от общего объема венчурных инвестиций в Европе — корпоративныеосновном только западным).

Один из инструментов — Есть три стратегии корпоративного венчуракорпоративные венчурные фонды, причем иногда все три реализуются в рамках одного фонда одновременнокоторые начали появляться около тридцати лет назад. Так, — говорит Джордж Ноэл, директор по данным Европейской ассоциации венчурного капитала (EVCA. — Во-первых), это инвестиции в экосистему для вашего продукта или услугиЗападной Европе ныне действует свыше 8,2 тыс. Во-вторыхактивных программ корпоративного венчура, это получение доступа к технологиям через инвестирование а 7–10% от общего объема венчурных инвестиций в стартапы Европе — для усиления вашего внутреннего НИОКР. И в-третьих, это обычный венчур с целью получения прибыли. В последнем случае корпоративный венчурный фонд ничем не отличается от обычного некорпоративногокорпоративные.

Первые две — Есть три стратегии целиком укладываются корпоративного венчура, причем иногда все три реализуются в логику открытых инновацийрамках одного фонда одновременно, — говорит Джордж Ноэл, директор EVCA. — Во-первых, это инвестиции в экосистему для вашего продукта или услуги. Во-вторых, это получение доступа к технологиям через инвестирование в стартапы — для усиления вашего внутреннего НИОКР. И в-третьих, это обычный венчур с целью получения прибыли. В последнем случае корпоративный венчурный фонд ничем не отличается от обычного некорпоративного. <br>

«Мы обычно выступаем стратегическим инвестором, — поясняет Джозеф Уанч, директор по технологиям BASF Venture Capital. — Задача нашего фонда — заглядывать за пределы BASF, чтобы не пропустить Первые две стратегии целиком укладываются в логику открытых инноваций и рыночных трендов, поскольку корпорация, естественно, не в состоянии фокусироваться абсолютно на всем». Такое «заглядывание», разумеется, поначалу обходится материнской компании недешево, однако со временем фонд может даже вернуть инвестиции: в сухом остатке обнаружатся технологии, разработанные вовне и принятые внутрь. Корпоративный венчурный фонд BASF, существующий уже десять лет, лишь недавно вышел в плюс. «Поначалу мы многое делали некстати и не вовремя, — признается Уанч. — Но совет директоров материнской корпорации оказался достаточно терпелив, чтобы нас не закрыть».<br>

Один из крупнейших корпоративных венчурных фондов в мире [[Image:Open_innovation.jpg|left]]«Мы обычно выступаем стратегическим инвестором, — Intel Capitalпоясняет Джозеф Уанч, существующий уже четверть века, — «бьет» директор по площадям, а реципиенты его инвестиций не всегда напрямую связаны с технологическими интересами корпорациитехнологиям BASF Venture Capital. В портфель — Задача нашего фонда попадают отнюдь — заглядывать за пределы BASF, чтобы не только компании, работающие в области «железа» пропустить инноваций и полупроводниковрыночных трендов, как можно было бы предположитьпоскольку корпорация, исходя из специализации самой Intel. Программное обеспечениеестественно, цифровой контент, широкополосный доступ — все эти сегменты не в состоянии фокусироваться абсолютно на развивающихся рынках являются объектом внимания фондавсем». В прошлом году он инвестировал около $300 млн в 80 компаний. «Это большеТакое «заглядывание», разумеется, чем по одной поначалу обходится материнской компании недешево, однако со временем фонд может даже вернуть инвестиции: в неделюсухом остатке обнаружатся технологии, если угодноразработанные вовне и принятые внутрь. Корпоративный венчурный фонд BASF, — с удовлетворением отмечает Игорь Таберсуществующий уже десять лет, директор Intel Capital лишь недавно вышел в России плюс. «Поначалу мы многое делали некстати и странах СНГне вовремя, — признается Уанч. — Наш основополагающий критерий — инвестиции должны способствовать общему росту компьютерного рынка. Потому что всеНо совет директоров материнской корпорации оказался достаточно терпелив, что работает на увеличение рынка, косвенно работает на Intel»чтобы нас не закрыть».

Кроме тогоОдин из крупнейших корпоративных венчурных фондов в мире — Intel Capital, корпоративные венчурные фонды сильны экспертизой и технологической базой материнской существующий уже четверть века, — «бьет» по площадям, а реципиенты его инвестиций не всегда напрямую связаны с технологическими интересами корпорации: всем этим при необходимости может воспользоваться проинвестированный стартап. Добавьте к этому еще В портфель фонда попадают отнюдь не только компании, работающие в области «железа» и корпоративные бизнес-инкубаторы (такие естьполупроводников, напримеркак можно было бы предположить, у Philips и Sony) и spin-off фондыисходя из специализации самой Intel. Программное обеспечение, цифровой контент, позволяющие «отпочковывать» технологические проекты широкополосный доступ — все эти сегменты на развивающихся рынках являются объектом внимания фонда. В прошлом году он инвестировал около $300 млн в виде отдельных 80 компаний и финансировать их. «Это больше, чем по одной компании в неделю, если угодно, — и вы получите сбалансированную системус удовлетворением отмечает Игорь Табер, которая дает возможность вырастить директор Intel Capital в непосредственной близости от внешнего периметра корпорации немало инновационной «рассады»России и странах СНГ. — Наш основополагающий критерий — инвестиции должны способствовать общему росту компьютерного рынка. Попутно отчасти решается проблема бегства из крупных компаний талантливых разработчиковПотому что все, что работает на увеличение рынка, которые в последнее время так и норовят учредить собственный технологический стартапкосвенно работает на Intel». Зачем им бежать слишком далеко, если они могут реализовать проект при поддержке и софинансировании своего же бывшего работодателя?

УвыКроме того, российский бизнес подобных систем вокруг себя не создает. Корпоративные корпоративные венчурные фонды — до сих пор большая редкостьсильны экспертизой и технологической базой материнской корпорации: всем этим при необходимости может воспользоваться проинвестированный стартап. Поэтому обидные истории, когда инновации «проходят мимо», весьма типичны. Ученый Добавьте к этому еще и технологический предприниматель Юрий Жук в конце 90корпоративные бизнес-х несколько лет подряд искал в нефтегазовом секторе промышленного партнераинкубаторы (такие есть, которому оказалась бы интересна коммерциализация технологии нанесения износостойких покрытий на бурынапример, узлы трубопроводов у Philips и т.д. В одном из дочерних подразделений Газпрома ему в конце концов посоветовали не мучиться Sony) и приходить уже с готовой технологией. А еще лучше — с продукцией. В итоге стартап получил инвестиции британского бизнесspin-ангела и успешно реализовался в Великобритании. Что произошло? Просто у газпромовцев не оказалось ни желания, ни механизма взаимодействия с «внешним» инноватором. И даже если бы они озаботились проблемой износостойких покрытийoff фонды, то, вероятнее всего, пошли бы проторенным путем: подключили бы к проекту внутренние НИОКР и взяли бы позволяющие «отпочковывать» технологические проекты в соисполнители полдюжины «проверенных» НИИ виде отдельных компаний и научных центров. И вышло бы наверняка дороже финансировать их, — и не фактвы получите сбалансированную систему, что лучшекоторая дает возможность вырастить в непосредственной близости от внешнего периметра корпорации немало инновационной «рассады». «Система очень коснаяПопутно отчасти решается проблема бегства из крупных компаний талантливых разработчиков, вклиниваться которые в такие сложившиеся цепочки малым технологическим фирмам в России почти нереально, — говорит Евгений Кузнецов из РВК. — Легче продать технологию на Запад»последнее время так и норовят учредить собственный технологический стартап.<br>СкажиЗачем им бежать слишком далеко, что те надоесли они могут реализовать проект при поддержке и софинансировании своего же бывшего работодателя?

Создание модели открытых инноваций Увы, российский бизнес подобных систем вокруг себя не создает. Корпоративные венчурные фонды — в значительной мере вопрос коммуникаций корпорации с внешней средойдо сих пор большая редкость. Западные гиганты хайтекаПоэтому обидные истории, напримеркогда инновации «проходят мимо», давно научились разговаривать с нею посредством технологических дорожных карт (roadmaps)весьма типичны. Это своего рода технологическая интерпретация маркетингового плана компании Ученый и технологический предприниматель Юрий Жук в конце 90-х несколько лет подряд искал в нефтегазовом секторе промышленного партнера, которому оказалась бы интересна коммерциализация технологии нанесения износостойких покрытий на очень далекую перспективу — двадцать лет буры, узлы трубопроводов и далеет.д. «С помощью карты можно увидеть, какие тренды способны убить компанию, скажем, через пять лет, как этого избежать В одном из дочерних подразделений Газпрома ему в конце концов посоветовали не мучиться и где спрятаны точки роста», приходить уже с готовой технологией. А еще лучше — говорит Олег Манчулянцев, венчурный предприниматель с продукцией. В итоге стартап получил инвестиции британского бизнес-ангела и директор фонда «Начинай»успешно реализовался в Великобритании. Этим документомЧто произошло? Просто у газпромовцев не оказалось ни желания, ни механизма взаимодействия с которым может ознакомиться любой желающий«внешним» инноватором. И даже если бы они озаботились проблемой износостойких покрытий, компания показываетто, какого рода продуктывероятнее всего, с какими приблизительно характеристиками пошли бы проторенным путем: подключили бы к проекту внутренние НИОКР и взяли бы в каком примерно году она собирается вывести на рыноксоисполнители полдюжины «проверенных» НИИ и научных центров. И вышло бы наверняка дороже — и не факт, какие технологии ей для этого необходимычто лучше. У той же Intel «Система очень косная, вклиниваться в такие сложившиеся цепочки малым технологическим фирмам в дорожной карте можно подсмотретьРоссии почти нереально, например, к какому году корпорации понадобится создать технологию производства подложек нового типа, а к какому — новую архитектуру чиповговорит Евгений Кузнецов из РВК. Это как ненавязчивое приглашение внешним разработчикам подключиться к процессу и помочь с решением какой-нибудь отдельной «подзадачи», а венчурным капиталистам — инвестировать в такой стартап, поскольку возможный будущий покупатель Легче продать технологию на него — вот онЗапад».<br><br>

Аналогичным образом когда-то поступили и в IBM. Пару десятилетий назад «железному» гиганту был предложен принципиально новый план развития, предусматривавший превращение корпорации из производителя аппаратного обеспечения в поставщика интегрированных интеллектуальных ИТ-сервисов== Скажи, что в ту пору казалось чуть ли не фантастикой. Но мудрецы IBM не ошиблись. А теперь пишут новую стратегию, по слухам, учитывающую перспективную «облачную» парадигму.те надо ==

В последние десять Создание модели открытых инноваций — в значительной мере вопрос коммуникаций корпорации с внешней средой. Западные гиганты хайтека, например, давно научились разговаривать с нею посредством технологических дорожных карт (roadmaps). Это своего рода технологическая интерпретация маркетингового плана компании на очень далекую перспективу — двадцать лет и далее. «С помощью карты можно увидеть, какие тренды способны убить компанию, скажем, через пять лет многие западные , как этого избежать и где спрятаны точки роста», — говорит Олег Манчулянцев, венчурный предприниматель и директор фонда «Начинай». Этим документом, с которым может ознакомиться любой желающий, компания показывает, какого рода продукты, с какими приблизительно характеристиками и в каком примерно году она собирается вывести на рынок, какие технологии ей для этого необходимы. У той же Intel в дорожной карте можно подсмотреть, например, к какому году корпорации опробовали немало еще более проактивных способов «запитаться» инновационными идеямипонадобится создать технологию производства подложек нового типа, а к какому — новую архитектуру чипов. Идеи могут оказаться совсем рядомЭто как ненавязчивое приглашение внешним разработчикам подключиться к процессу и помочь с решением какой-нибудь отдельной «подзадачи», а венчурным капиталистам — инвестировать в ближнем круге такой стартап, поскольку возможный будущий покупатель на него — то есть в среде собственных же сотрудниковвот он.

Во втором круге находятся контрагенты, дистрибьюторы Аналогичным образом когда-то поступили и партнеры, у которых может быть немало полезных соображений относительно того, как улучшить продукт или услугув IBM. В третьем — конечные потребители и пользователиПару десятилетий назад «железному» гиганту был предложен принципиально новый план развития, а также независимые разработчики. Классический пример открытых инноваций предусматривавший превращение корпорации из производителя аппаратного обеспечения в поставщика интегрированных интеллектуальных ИТ — создание платформ open-sourceсервисов, когда базовый код открывается для сторонних разработчиков приложенийчто в ту пору казалось чуть ли не фантастикой. Но мудрецы IBM не ошиблись. А теперь пишут новую стратегию, по слухам, учитывающую перспективную «облачную» парадигму.

Часто внешние инноваторы даже не нуждаются в серьезной материальной мотивацииВ последние десять лет многие западные корпорации опробовали немало еще более проактивных способов «запитаться» инновационными идеями. От компании требуется только наладить правильный «менеджмент идей»Идеи могут оказаться совсем рядом, позволяющий легко собирать, обсуждать и анализировать поток предложений, и обозначить свой интерес. Менеджеры концерна Daimler, например, сами не ожидали феноменальной активности поклонников марки, когда объявили в начале прошлого года онлайн-конкурс дизайнерских решений для Smart Fortwo. За полтора месяца поступило свыше 50 тыс. идей, причем сформировавшееся вокруг сайта сообщество продолжало генерировать их даже после окончания конкурсаближнем круге — то есть в среде собственных же сотрудников.

— Когда компания называет какие-то свои технологические проблемыВо втором круге находятся контрагенты, рынок на это откликаетсядистрибьюторы и партнеры, — говорит Евгений Кузнецов. — У корпоративной науки у которых может не хватить кругозора, чтобы подумать обо всех аспектах: она будет решать проблему «в лоб», хотя, возможнобыть немало полезных соображений относительно того, существуют десятки обходных вариантовкак улучшить продукт или услугу. Ведь основные достижения в науке В третьем — конечные потребители и технике совершаются за счет пересечения технологийпользователи, а также независимые разработчики. Например, сейчас заговорили о революции Классический пример открытых инноваций в медицине ИТ — персонализации лечения и создании индивидуальных препаратов. Для этого нужны базы данных и управление информацией. Об этом знают ИТсоздание платформ open-специалисты, а не фармацевты. И пока их на эту «поляну» не запустилиsource, никакой революции не былокогда базовый код открывается для сторонних разработчиков приложений.

Чтобы запустить полноценный процесс краудсорсинга4Часто внешние инноваторы даже не нуждаются в серьезной материальной мотивации. От компании требуется только наладить правильный «менеджмент идей», «заказчику»позволяющий легко собирать, как правилообсуждать и анализировать поток предложений, приходится декомпозировать сложные технические задачи до уровня непрофильных специалистови обозначить свой интерес. Менеджеры концерна Daimler, говорит Олег Манчулянцев. Напримернапример, было бы глупо устраивать конкурс на проект легкого вертолетасами не ожидали феноменальной активности поклонников марки, поскольку эта задача покогда объявили в начале прошлого года онлайн-настоящему по плечу только полноценному КБконкурс дизайнерских решений для Smart Fortwo. За полтора месяца поступило свыше 50 тыс. Зато если разъять большую задачу на множество мелких — например, касающихся используемых материалов и отдельных узловидей, — толк может выйтипричем сформировавшееся вокруг сайта сообщество продолжало генерировать их даже после окончания конкурса.

Грамотный поиск свежих идей «в толпе» способен сэкономить корпорации немало ресурсов и времени— Когда компания называет какие-то свои технологические проблемы, потому что у кого-либо из «прохожих» может оказаться под рукой готовое решение. Когда у маркетологов Procter &amp; Gamble возникла идея наносить рынок на картофельные чипсы Pringles картинки и шуткиэто откликается, корпорация обратилась было за помощью к производителю струйных принтеров— говорит Евгений Кузнецов. — У корпоративной науки может не хватить кругозора, чтобы тот разработал промышленный принтерподумать обо всех аспектах: она будет решать проблему «в лоб», хотя, возможно, печатающий съедобными красителямисуществуют десятки обходных вариантов. Тот запросил по крайней мере два года на НИОКР Ведь основные достижения в науке и выставил огромный технике совершаются за счет за разработкупересечения технологий. Тогда P&amp;G пошла «в народ»Например, устроив конкурс. И обнаружила сейчас заговорили о революции в Болонье итальянского профессора, который в качестве хобби уже разработал медицине — персонализации лечения и даже построил действующую модель кондитерского принтерасоздании индивидуальных препаратов. Через год чипсы с картинками уже пошли в продажу, Для этого нужны базы данных и вскоре P&amp;G добилась двузначного в процентах роста продажуправление информацией. КстатиОб этом знают ИТ-специалисты, радикальный поворот в сторону открытых инноваций P&amp;G заложила еще в 2000-ма не фармацевты. «Мы обнаружили, что И пока их на каждого нашего сотрудника из R&amp;D в мире приходится по крайней мере по двести ученых и инженеровэту «поляну» не запустили, которые ничем никакой революции не хуже, — объяснил тогда перемены Алан Лафли (тогда CEO, ныне — председатель совета директоров P&amp;G). — А значит, это разумно — дополнить 7,5 тыс. наших исследователей внутри корпорации полутора миллионами внешних!» В итоге сейчас половина инновационных продуктов P&amp;G создается внешними изобретателями. В частности, вращающаяся электрическая щетка на батарейках SpinBrush (бестселлер среди зубных щеток в США) была придумана для P&amp;G предпринимателем из Кливлендабыло.<br>Понуждение к открытости

Сегодня крупные западные корпорации нередко видят себя в качестве хабовЧтобы запустить полноценный процесс краудсорсинга&nbsp; <ref>[англ. crowd-sourcing — термин, вокруг которых формируются сети образованный из внешних инноваторовслов «аутсорсинг» и «толпа» (англ. Ценность модели открытых инноваций crowd — «толпа») и обозначающий способ решения задач с помощью привлечения широкого круга участников и энтузиастов; впервые термин был использован в том2006 году журналистом Джеффом Хью из журнала Wired]</ref>, «заказчику», как правило, что она позволяет синхронизировать усилия приходится декомпозировать сложные технические задачи до уровня непрофильных специалистов, говорит Олег Манчулянцев. Например, было бы глупо устраивать конкурс на проект легкого вертолета, поскольку эта задача по-настоящему по внутренним плечу только полноценному КБ. Зато если разъять большую задачу на множество мелких — например, касающихся используемых материалов и внешним НИОКР и усилить эффект от расходов на R&amp;Dотдельных узлов, — толк может выйти.

Однако Грамотный поиск свежих идей «в толпе» способен сэкономить корпорации немало ресурсов и времени, потому что у кого-либо из «прохожих» может оказаться под рукой готовое решение. Когда у маркетологов Procter &amp; Gamble возникла идея наносить на картофельные чипсы Pringles картинки и шутки, корпорация обратилась было за помощью к производителю струйных принтеров, чтобы тот разработал промышленный принтер, печатающий съедобными красителями. Тот запросил по крайней мере два года на НИОКР и выставил огромный счет за разработку. Тогда P&amp;G пошла «в народ», устроив конкурс. И обнаружила в Болонье итальянского профессора, который в качестве хобби уже разработал и даже построил действующую модель кондитерского принтера. Через год чипсы с картинками уже пошли в продажу, и вскоре P&amp;G добилась двузначного в процентах роста продаж. Кстати, радикальный поворот в сторону открытых инноваций P&amp;G заложила еще в 2000-м. «Мы обнаружили, что на каждого нашего сотрудника из R&amp;D в мире приходится по крайней мере по двести ученых и инженеров, которые ничем не стоит идеализироватьхуже, — объяснил тогда перемены Алан Лафли (тогда CEO, ныне — председатель совета директоров P&amp;G). Ее запуск и поддержка — сами по себе нетривиальные управленческие задачиА значит, это разумно — дополнить 7,5 тыс. наших исследователей внутри корпорации полутора миллионами внешних!» В итоге сейчас половина инновационных продуктов P&amp;G создается внешними изобретателями. В частности, вращающаяся электрическая щетка на батарейках SpinBrush (бестселлер среди зубных щеток в США) была придумана для P&amp;G предпринимателем из Кливленда.<br><br>

Не случайно западный бизнес одним Сегодня крупные западные корпорации нередко видят себя в качестве хабов, вокруг которых формируются сети из главных изъянов внешних инноваторов. Ценность модели называет именно управленческий риск. А крупный российский бизнес, который часто не держит себя открытых инноваций в тонусе из‑за отсутствия серьезной конкуренциитом, имеет дело еще что она позволяет синхронизировать усилия по внутренним и внешним НИОКР и с дополнительными вызовамиусилить эффект от расходов на R&amp;D.

— В российских корпорациях обычно есть директор по науке, которому дают бюджет на НИОКР Однако модель не стоит идеализировать. Ее запуск и с которого спрашивают за его эффективное использование, — говорит Евгений Кузнецов. поддержка — У директора сами по инновациям функционал гораздо шире: управление интеллектуальной собственностью, стратегия технологического развития, взаимодействие с научным сообществом и так далее. Помимо прочего, ему придется преодолевать сопротивление внутрикорпоративного технического лобби, которое с советских времен исповедует культ надежности и любое изменение воспринимает как ненужный риск. Ему придется вести внутреннюю дискуссию, заходя сначала налево, к маркетингу, и спрашивая: «Через сколько лет нас конкуренты или китайцы сожрут, через двадцать?» — а потом направо, к технологам: «Слышали, а нас ведь через двадцать лет конкуренты сожрут; давайте придумаем, как на 20–30% издержки снизить!» И таким торгом ему придется заниматься постоянно, балансируя все интересы компаниисебе нетривиальные управленческие задачи.

Корпоративный венчур во многом живет по общим законам венчурной индустрии. Корпоративные фонды ранней стадии работают с ведущими университетами и исследовательскими центрами— От того, ищут идеи и лабораторные разработкикто возьмется руководить этим направлением внут­ри компании, интересные для своего сектора. Технологические риски здесь великипотребуется осо­бая квалификация, зато размер требуемых инвестиций мал: $30–40 млн может оказаться достаточно— соглаша­ется Геор­гий Афанасьев, чтобы вложиться в два, а то директор НП «Экспертный клуб» и три десятка проектовчлен общественного совета при Минпромторге РФ. При грамотном отборе проектов есть шансы— Ведь ему придется распределять задачи и управлять большими коллективами, что через какое-то время некоторые часть из них вырастут в добротные инновационные компаниикоторых ему организационно не подчинена, а один–два — принесут действительно прорывные инновации, которые помогут материнской корпорации стать более конкурентоспособной. Фонды поздней стадии работают с уже сложившимися компаниями с готовым продуктом. Здесь риск существенно меньше, и внедрение разработки может пройти гораздо быстрее, но иногда и размер инвестиций значительно вышевовсе находится за пределами его страновой юрисдикции.

Два английских инженера-нефтяника разработали новую конструкцию инструмента направленного бурения. На ранней стадии в стартап вложилась одна Не случайно западный бизнес одним из ведущих нефтяных корпораций в расчете получить в случае успеха запатентованную и апробированную конструкцию, позволяющую удешевить и ускорить бурение скважин. Сейчас новый бур завершает полевые испытания. При этом в самой нефтяной корпорации признают, что подобный проект, если бы его взялись реализовывать «внутри», потребовал бы в разы бОльших расходов и времениглавных изъянов модели называет именно управленческий риск. «Внешние» же инженеры-энтузиастыА крупный российский бизнес, который часто не связанные бюрократическими процедурами большой компаниидержит себя в тонусе из‑за отсутствия серьезной конкуренции, принимают решения на месте и мотивированы довести разработку до конца быстро имеет дело еще и с минимумом затрат, поскольку от этого зависит их личное вознаграждениедополнительными вызовами.

Корпоративный фонд одной из крупных английских энергетических корпораций проинвестировал — В российских корпорациях обычно есть директор по науке, которому дают бюджет на поздней стадии компаниюНИОКР и с которого спрашивают за его эффективное использование, занимающуюся созданием топливного элемента промышленной емкости, который позволяет запасать до 120 МВт•ч электроэнергии, хранить практически без потерь и — говорит Евгений Кузнецов. — У директора по требованию начать выдавать в сеть спустя считанные минуты. По сутиинновациям функционал гораздо шире: управление интеллектуальной собственностью, это промышленных масштабов аккумулятор нового поколениястратегия технологического развития, который использует для хранения энергии обратимую химическую реакцию взаимодействие с дешевыми научным сообществом и доступными реагентами. Запасенной электроэнергии достаточно, чтобы снабжать поселок в 20–30 тыстак далее. человек в течение десяти часовПомимо прочего, что делает устройство идеальным в качестве буферного хранилища для сглаживания пикового потребления электроэнергииему придется преодолевать сопротивление внутрикорпоративного технического лобби, а также в сочетании которое с ветро- советских времен исповедует культ надежности и солнечно-энергетическими установкамилюбое изменение воспринимает как ненужный риск. Для материнской компании очевиден прямой экономический эффект от использования такого энергохранилищаЕму придется вести внутреннюю дискуссию, заряжаемого ночьюзаходя сначала налево, когда потребность в энергии нижек маркетингу, и используемого во время пиковых нагрузокспрашивая: «Через сколько лет нас конкуренты или китайцы сожрут, через двадцать?» — а потом направо, когда тарифы на электроэнергию во многих странах Европы выше. Но есть еще и побочные эффектык технологам: разработанная технология такова«Слышали, что она позволяет молодой инновационной фирме претендовать на гранты и субсидииа нас ведь через двадцать лет конкуренты сожрут; давайте придумаем, выделяемые властями как на развитие альтернативной энергетики; между тем корпорация, выступившая ее инвестором20–30% издержки снизить!» И таким торгом ему придется заниматься постоянно, вполне заслуженно получает репутацию балансируя все интересы компании, заботящейся об экологии и снижении выбросов парниковых газов.

Фонд одной из крупнейших нефтехимических корпораций вложился в стартап Корпоративный венчур во многом живет по производству облицовочной плиткиобщим законам венчурной индустрии. Казалось бы, как это связано Корпоративные фонды ранней стадии работают с профильной деятельностью? Все просто: разработанная технология позволяет производить плитку из песка ведущими университетами и мраморной крошки — с добавлением в качестве связующего вещества полимера PETисследовательскими центрами, которого полно вокруг в виде использованных пластиковых бутылок. В итоге получается прочный ищут идеи и красивый стройматериаллабораторные разработки, негорючий и приближающийся по износостойкости к гранитуинтересные для своего сектора. Теперь нефтехимическая корпорацияТехнологические риски здесь велики, скорее всегозато размер требуемых инвестиций мал: $30–40 млн может оказаться достаточно, получит прибыльное побочное инновационное производствочтобы вложиться в два, а заодно продемонстрирует всем заботу об окружающей средето и три десятка проектов. При грамотном отборе проектов есть шансы, показавчто через какое-то время некоторые из них вырастут в добротные инновационные компании, а один–два — принесут действительно прорывные инновации, как можно делать востребованный продукткоторые помогут материнской корпорации стать более конкурентоспособной. Фонды поздней стадии работают с уже сложившимися компаниями с готовым продуктом. Здесь риск существенно меньше, перерабатывая отходы полимерови внедрение разработки может пройти гораздо быстрее, которые сама же но и производитразмер инвестиций значительно выше.

Два английских инженера-нефтяника разработали новую конструкцию инструмента направленного бурения. На корпоративный венчур полезно взглянуть ранней стадии в стартап вложилась одна из ведущих нефтяных корпораций в расчете получить в случае успеха запатентованную и с точки зрения международного технологического сотрудничестваапробированную конструкцию, позволяющую удешевить и ускорить бурение скважин. Сейчас новый бур завершает полевые испытания. Мы часто слышим о «технологической дискриминации», которой Россия подвергается При этом в развитых странах, и о томсамой нефтяной корпорации признают, что нас не очень-то торопятся допускать до западных технологий — даже не самых высоких. Возможноподобный проект, это отчасти справедливо: вспомнимесли бы его взялись реализовывать «внутри», хотя потребовал бы, как неожиданно расстроилась два года назад почти состоявшаяся сделка по приобретению Сбербанком крупного пакета акций Opel. Эффектно зайти через парадный вход бывает сложно. Может, стоит попробовать без помпы войти через заднюю дверь, которая не заперта? Для крупного российского бизнеса эта «задняя дверь» — использование корпоративных венчурных фондов, инвестирующих в перспективные зарубежные стартапыразы бОльших расходов и времени. Однако почему«Внешние» же инженеры-то до сих пор мы энтузиасты, не видим фондов АФК «Система» в Кремниевой долинесвязанные бюрократическими процедурами большой компании, «Новотека» — в нефтегазовом Абердине или Ростехнологий — в Кембридже принимают решения на месте и Оксфорде. Зато видим фонды западных технологических корпораций, давно и успешно работающие со стартапами в России. Общепринятый и доказавший свою эффективность способ поддержания конкурентоспособности, системный механизм для корпоративных инноваций работает пока в одну сторону — в пользу западных компаний. Вероятная причина — отсутствие опыта мотивированы довести разработку до конца быстро и специалистов для организации такой работы. В этом случае можно дать две рекомендации: установить партнерские отношения с уже существующими успешными зарубежными венчурными фондами, а также задействовать большой потенциал российской научно-технической и предпринимательской диаспоры в западных странах. Это позволит привлечь уже имеющийся опыт и избежать многих ошибокминимумом затрат, а также откроет множество дверейпоскольку от этого зависит их личное вознаграждение.

Стоит заметитьКорпоративный фонд одной из крупных английских энергетических корпораций проинвестировал на поздней стадии компанию, что инновационная открытость западных корпораций не всегда является сплошной. На ключевых технологических направленияхзанимающуюся созданием топливного элемента промышленной емкости, где удалось оторваться от конкурентовкоторый позволяет запасать до 120 МВт•ч электроэнергии, они часто остаются очень даже закрытыми хранить практически без потерь и целиком полагаются на внутренние НИОКР — во избежание утечек технологии. Зато если самим нужно нагонять — распахиваются чуть ли не настежьпо требованию начать выдавать в сеть спустя считанные минуты. ВыходитПо сути, открытые инновации особенно хороши как «догоняющая» модель? Догонятьэто промышленных масштабов аккумулятор нового поколения, как известнокоторый использует для хранения энергии обратимую химическую реакцию с дешевыми и доступными реагентами. Запасенной электроэнергии достаточно, удобно потомучтобы снабжать поселок в 20–30 тыс. человек в течение десяти часов, что можно «срезать углы» — например, сразу же выстраивать открытую модель делает устройство идеальным в компанияхкачестве буферного хранилища для сглаживания пикового потребления электроэнергии, изначально никогда не имевших а также в своей структуре подразделений корпоративных НИОКР. Ряд российских фирм уже начинает экспериментировать сочетании с этимветро- и солнечно-энергетическими установками. «Год назад мы встали перед альтернативой: создавать свою лабораторию (при полной неопределенностиДля материнской компании очевиден прямой экономический эффект от использования такого энергохранилища, заряжаемого ночью, когда эти расходы могут окупиться) или идти по открытой моделипотребность в энергии ниже, — говорит старший менеджер департамента по инновациям и развитию бизнеса «ВымпелКома» Анна Баранскаяиспользуемого во время пиковых нагрузок, когда тарифы на электроэнергию во многих странах Европы выше. — И сделали вывод в пользу последнего»Но есть еще и побочные эффекты: разработанная технология такова, что она позволяет молодой инновационной фирме претендовать на гранты и субсидии, выделяемые властями на развитие альтернативной энергетики; между тем корпорация, выступившая ее инвестором, вполне заслуженно получает репутацию компании, заботящейся об экологии и снижении выбросов парниковых газов.

Есть о чем задуматься Фонд одной из крупнейших нефтехимических корпораций вложился в стартап по производству облицовочной плитки. Казалось бы, как это связано с профильной деятельностью? Все просто: разработанная технология позволяет производить плитку из песка и крупным российским корпорациям мраморной крошки — особенно с добавлением в свете курса на жесткое административное понуждение к инновациямкачестве связующего вещества полимера PET, который власти страны подтвердили которого полно вокруг в ходе январского заседания Комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики в Арзамасевиде использованных пластиковых бутылок. Президента Дмитрия Медведева тогда сильно покоробила цифра: за весь прошлый год 22 крупнейшие российские корпорации с госучастием получили лишь пять международных патентов. «То есть там В итоге получается прочный и защищать никто ничего не собирается!» — прокомментировал он красивый стройматериал, негорючий и пообещал сделать кадровые выводыприближающийся по износостойкости к граниту. Теперь возникает вопрос: нефтехимическая корпорация, скорее всего, получит прибыльное побочное инновационное производство, а заодно продемонстрирует всем заботу об окружающей среде, показав, как после президентского разноса корпорации возьмутся крепить показатели инновационной деятельности? Начнут «стрясать» с собственных подразделений НИОКР — часто наполовину атрофировавшихсяможно делать востребованный продукт, перерабатывая отходы полимеров, неповоротливых которые сама же и задавленных внутренней иерархией? Или все-таки стоит попробовать — и «открыться»?производит.

<references /br>

3 The rise and fall of corporate R&amp;D <references // The Economist, 01.03.2007.>

4 англ. crowd<references />  <references />  <references /><br>  '''''&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Автор - Дмитрий Денисов'''''  '''''Данная публикация размещена в «Энциклопедии менеджера E-sourcing — термин, образованный из слов «аутсорсинг» и «толпа» (англxecutive. crowd — «толпа») и обозначающий способ решения задач ru» в рамках сотрудничества с помощью привлечения широкого круга участников и энтузиастов; впервые термин был использован в 2006 году журналистом Джеффом Хью из журнала Wiredпроектом www.cfin.ru'''''  '''''На портале www.cfin.ru она расположена [http://www.cfin.ru/investor/venture/open_innovation. shtml здесь]'''''<br> [[Category:Экономика]] [[Категория:Инновация]]