3127
правок
Изменения
Материал из e-xecutive.ru
Новая страница: «== ''Какие бывают методы увеличения прибыли? == Основными из них являются:<br> *бюджетный конт...»
== ''Какие бывают методы увеличения прибыли? ==
Основными из них являются:<br>
*бюджетный контроль;
*управление денежными средствами;
*управление прибылью;
*финансовый анализ проектов.
== Бюджетный контроль ==
[[Анализ_исполнения_бюджетов|Реалистичные бюджеты]], оперативные ежемесячные отчеты о фактических результатах и регулярно обновляемые прогнозы ожидаемых итогов финансового года являются [[Image:Rentabel.jpg|right]]фундаментальными основами [[Использование_финансового_анализа_для_управления_компанией|финансового управления]] и контроля.<br>'''Основные проблемы'''<br>Первоклассных процедур еще недостаточно для обеспечения эффективной разработки и исполнения бюджета. Важнейшее значение имеет заинтересованное отношение руководства. Требуется ответить на два основных вопроса.<br>
#Какой уровень производственных достижений должен отражать бюджет?
#Кто отвечает за достижение запланированного уровня?
Планируемые объемы должны быть нелегкими, но достижимыми при полной самоотдаче и согласованности в работе менеджеров.<br>Отнюдь не достаточно, что генеральный директор, главный управляющий или региональный менеджер, ответственный за отдельное направление бизнеса, заняты достижением [[Финансовое_планирование|запланированного уровня прибыли]]. Необходима коллективная приверженность всего правления и каждого менеджера компании. В противном случае у людей может сложиться узкий взгляд на свои обязанности и сферу ответственности, например достижение такого-то объема продаж или контроль над затратами в соответствии с бюджетом подразделения. Этого не следует допускать. Если, например, валовая выручка от продаж падает ниже запланированной, то нужно предпринять все возможное, чтобы компенсировать это надлежащим снижением издержек по всем направлениям.
=== Бюджетные предположения ===
Предположения, на основе которых предстоит разрабатывать бюджет, должны быть одобрены правлением и с самого начала представлены в письменном виде. Это будет гарантировать, что подразделения не исходят из разных предположений, и позволит руководству компании корректировать проект бюджета, внося в него необходимые изменения. Предположения, которые нужно сделать и записать, включают:<br>1. увеличение цен на производимые товары и услуги;<br>
*o предполагаемый процент увеличения и дату введения для каждой группы товаров или услуг;
2. дату начала производства каждого нового товара или услуги;<br>3. планируемые даты других событий, влияющих на исполнение бюджета, например
*открытие нового отделения или магазина,
*переезд на новое место,
*назначение дополнительных агентов по сбыту;
#ожидаемые повышения заработной платы;
#инфляцию издержек по различным категориям расходов;
#обменные курсы валют и изменения цен биржевых товаров, где необходимо;
#найм дополнительных работников;
#крупные [[Издержки|статьи расходов]], предоставленные на усмотрение руководителей подразделений, например маркетинг или опытно-конструкторские работы;
#проекты, требующие существенных капиталовложений;
#влияние предполагаемых законодательных изменений и других внешних факторов, таких как
*o увеличение взносов обязательного страхования,
*o дополнительные расходы, связанные, например, с новыми стандартами упаковки пищевых продуктов.
=== Координация ===
Большинство компаний состоит из нескольких отдельных подразделений и служб. Если бы в каждом или в каждой из них разрабатывались [[Бюджетирование|детальные бюджеты]], которые затем просто сводились бы в общий бюджет компании, то итоговые [[Прибыль._Виды_прибыли|показатели прибыли]] и движения денежных средств могли бы оказаться неприемлемыми. Чтобы этого не произошло, нужна координация на ранней стадии.<br>Эффективным способом такой координации является коллективная разработка и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта бюджета, прежде чем начнется детальная проработка бюджетов подразделений. Набросок проекта бюджета может состоять всего лишь из предварительного плана по прибыли и убыткам и плана движения денежных средств на предстоящий год. Таким образом, каждый директор уже будет иметь представление о приемлемом размере бюджетов своих подразделений.
=== План продаж ===
В идеале, прежде чем отдельные подразделения приступят к детальной разработке своих бюджетов, должен быть подготовлен общий план продаж, который следует обсудить с каждым подразделением. В противном случае отдельные службы — снабженческая, производственная, сбытовая и транспортная — должны будут разрабатывать свои планы, основываясь на умозрительных оценках объема и структуры продаж, которые еще только будут заложены в бюджет компании.<br>Необходимо сделать все возможное, чтобы спланировать продажи максимально точно, несмотря на все неопределенности. Любое расхождение между плановыми и фактическими продажами, скорее всего, несоразмерно сильнее отразится на прибыли и [[Денежный_поток|денежных потоках]].<br>Не следует оценивать стоимость продаж просто в виде общего итога, она должна рассчитываться исходя из конкретного количества единиц товара, которое будет продано, и цен реализации, которые будут при этом достигнуты.
=== Накладные расходы ===
Ежегодные бюджетные кампании предоставляют возможность не просто планировать расходы подразделений на предстоящий год, но и поставить под вопрос само существование, размеры и методы работы каждого подразделения. К сожалению, далеко не все компании используют такую возможность.<br>То, о чем пойдет речь ниже, может выглядеть как призыв к анархии, но это не так.
Данная методика известна как «бюджетирование с нуля» (zero-based budgeting), и некоторые компании используют различные ее варианты на протяжении многих лет. По сути, это значит взять на вооружение принцип «чистого листа» и посмотреть, как та или иная потребность могла бы быть удовлетворена наилучшим образом, если бы данного подразделения не было. Например, доставка товаров, возможно, была бы полностью передоверена специализированным компаниям, а не производилась грузовиками фирмы при большом числе занятых. Или, по крайней мере, грузовики можно было бы арендовать, а не держать на балансе. «Бюджетирование с нуля» позволяет критически оценить существующие методы и стандарты деятельности.<br>Зарплата персонала и [[Затраты|другие расходы]], которые неизбежно возникают в результате найма работников, являются значительной частью большинства бюджетов накладных расходов. Недостаточно просто предусматривать общую сумму расходов на персонал, необходим детальный анализ и планирование этих расходов по месяцам. Там, где предстоит нанимать дополнительных работников, каждая вакансия должна быть детально расписана:<br>
*название должности,
*заработная плата и премии,
*дата начала работы,
*оценка необходимых [[Социальный_пакет|капиталовложений]], например служебный автомобиль, компьютер,
*метод и стоимость рекрутинга.
Недопустимой небрежностью было бы планировать бюджет для дополнительного персонала исходя из примитивного допущения, что каждый сотрудник приступает к работе с 1 числа финансового года.<br>При рассмотрении бюджетов накладных расходов подразделений вышестоящим руководителям следует подвергать критическому разбору предлагаемый список дополнительных работников. Необходимость увольнять людей, когда продажи падают существенно ниже запланированного уровня, является дорогостоящей, болезненной, трудоемкой и в целом деморализующей. Лучшим способом избежать проблем является непримиримое отношение к любым излишним или преждевременным вакансиям, предлагаемым в бюджетах подразделений.<br>Аналогичным образом следует четко и на основе детальных обоснований планировать все остальные статьи накладных расходов.<br>Не нужно соглашаться с крупными округленными суммами, которые руководители подразделений могут расходовать по своему усмотрению, например на торговые выставки или рекламу в прессе. Если в бюджет включена сумма, скажем, в 150 000 долл., то должно быть представлено надлежащее обоснование, например список выставок, в которых предстоит участвовать, и расходы по каждой из них. [[Медийная_реклама|Рекламу в прессе]] следует детализировать по количеству объявлений, размещаемых в каждой газете, и средней цене одной публикации.<br>Общие суммы неприемлемы и в отношении таких статей, как затраты на патентование и [[Командировка|заграничные командировки]].
Ожидаемые расходы в текущем году плюс поправка на рост объема продаж и предполагаемую инфляцию издержек недостаточны в качестве основы для планирования подобных расходов. Затраты на патентование необходимо планировать исходя из числа заявок, которые будут поданы в каждой стране, умноженного на ожидаемые средние расходы на заявку в каждой стране. Заграничные командировки нужно планировать на основе оценки: кому потребуется ехать, в какую страну и на какой срок.
== Ссылки ==
#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/practices/1822745/ Кто приносит прибыль: люди или компьютеры?]
#[http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1339092/ Как получать удовольствие от бизнеса и увеличивать прибыль]
#[http://www.e-xecutive.ru/marketing/sales/1367520/ Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль]<br><br>
'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
[[Category:Финансы]]
Основными из них являются:<br>
*бюджетный контроль;
*управление денежными средствами;
*управление прибылью;
*финансовый анализ проектов.
== Бюджетный контроль ==
[[Анализ_исполнения_бюджетов|Реалистичные бюджеты]], оперативные ежемесячные отчеты о фактических результатах и регулярно обновляемые прогнозы ожидаемых итогов финансового года являются [[Image:Rentabel.jpg|right]]фундаментальными основами [[Использование_финансового_анализа_для_управления_компанией|финансового управления]] и контроля.<br>'''Основные проблемы'''<br>Первоклассных процедур еще недостаточно для обеспечения эффективной разработки и исполнения бюджета. Важнейшее значение имеет заинтересованное отношение руководства. Требуется ответить на два основных вопроса.<br>
#Какой уровень производственных достижений должен отражать бюджет?
#Кто отвечает за достижение запланированного уровня?
Планируемые объемы должны быть нелегкими, но достижимыми при полной самоотдаче и согласованности в работе менеджеров.<br>Отнюдь не достаточно, что генеральный директор, главный управляющий или региональный менеджер, ответственный за отдельное направление бизнеса, заняты достижением [[Финансовое_планирование|запланированного уровня прибыли]]. Необходима коллективная приверженность всего правления и каждого менеджера компании. В противном случае у людей может сложиться узкий взгляд на свои обязанности и сферу ответственности, например достижение такого-то объема продаж или контроль над затратами в соответствии с бюджетом подразделения. Этого не следует допускать. Если, например, валовая выручка от продаж падает ниже запланированной, то нужно предпринять все возможное, чтобы компенсировать это надлежащим снижением издержек по всем направлениям.
=== Бюджетные предположения ===
Предположения, на основе которых предстоит разрабатывать бюджет, должны быть одобрены правлением и с самого начала представлены в письменном виде. Это будет гарантировать, что подразделения не исходят из разных предположений, и позволит руководству компании корректировать проект бюджета, внося в него необходимые изменения. Предположения, которые нужно сделать и записать, включают:<br>1. увеличение цен на производимые товары и услуги;<br>
*o предполагаемый процент увеличения и дату введения для каждой группы товаров или услуг;
2. дату начала производства каждого нового товара или услуги;<br>3. планируемые даты других событий, влияющих на исполнение бюджета, например
*открытие нового отделения или магазина,
*переезд на новое место,
*назначение дополнительных агентов по сбыту;
#ожидаемые повышения заработной платы;
#инфляцию издержек по различным категориям расходов;
#обменные курсы валют и изменения цен биржевых товаров, где необходимо;
#найм дополнительных работников;
#крупные [[Издержки|статьи расходов]], предоставленные на усмотрение руководителей подразделений, например маркетинг или опытно-конструкторские работы;
#проекты, требующие существенных капиталовложений;
#влияние предполагаемых законодательных изменений и других внешних факторов, таких как
*o увеличение взносов обязательного страхования,
*o дополнительные расходы, связанные, например, с новыми стандартами упаковки пищевых продуктов.
=== Координация ===
Большинство компаний состоит из нескольких отдельных подразделений и служб. Если бы в каждом или в каждой из них разрабатывались [[Бюджетирование|детальные бюджеты]], которые затем просто сводились бы в общий бюджет компании, то итоговые [[Прибыль._Виды_прибыли|показатели прибыли]] и движения денежных средств могли бы оказаться неприемлемыми. Чтобы этого не произошло, нужна координация на ранней стадии.<br>Эффективным способом такой координации является коллективная разработка и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта бюджета, прежде чем начнется детальная проработка бюджетов подразделений. Набросок проекта бюджета может состоять всего лишь из предварительного плана по прибыли и убыткам и плана движения денежных средств на предстоящий год. Таким образом, каждый директор уже будет иметь представление о приемлемом размере бюджетов своих подразделений.
=== План продаж ===
В идеале, прежде чем отдельные подразделения приступят к детальной разработке своих бюджетов, должен быть подготовлен общий план продаж, который следует обсудить с каждым подразделением. В противном случае отдельные службы — снабженческая, производственная, сбытовая и транспортная — должны будут разрабатывать свои планы, основываясь на умозрительных оценках объема и структуры продаж, которые еще только будут заложены в бюджет компании.<br>Необходимо сделать все возможное, чтобы спланировать продажи максимально точно, несмотря на все неопределенности. Любое расхождение между плановыми и фактическими продажами, скорее всего, несоразмерно сильнее отразится на прибыли и [[Денежный_поток|денежных потоках]].<br>Не следует оценивать стоимость продаж просто в виде общего итога, она должна рассчитываться исходя из конкретного количества единиц товара, которое будет продано, и цен реализации, которые будут при этом достигнуты.
=== Накладные расходы ===
Ежегодные бюджетные кампании предоставляют возможность не просто планировать расходы подразделений на предстоящий год, но и поставить под вопрос само существование, размеры и методы работы каждого подразделения. К сожалению, далеко не все компании используют такую возможность.<br>То, о чем пойдет речь ниже, может выглядеть как призыв к анархии, но это не так.
Данная методика известна как «бюджетирование с нуля» (zero-based budgeting), и некоторые компании используют различные ее варианты на протяжении многих лет. По сути, это значит взять на вооружение принцип «чистого листа» и посмотреть, как та или иная потребность могла бы быть удовлетворена наилучшим образом, если бы данного подразделения не было. Например, доставка товаров, возможно, была бы полностью передоверена специализированным компаниям, а не производилась грузовиками фирмы при большом числе занятых. Или, по крайней мере, грузовики можно было бы арендовать, а не держать на балансе. «Бюджетирование с нуля» позволяет критически оценить существующие методы и стандарты деятельности.<br>Зарплата персонала и [[Затраты|другие расходы]], которые неизбежно возникают в результате найма работников, являются значительной частью большинства бюджетов накладных расходов. Недостаточно просто предусматривать общую сумму расходов на персонал, необходим детальный анализ и планирование этих расходов по месяцам. Там, где предстоит нанимать дополнительных работников, каждая вакансия должна быть детально расписана:<br>
*название должности,
*заработная плата и премии,
*дата начала работы,
*оценка необходимых [[Социальный_пакет|капиталовложений]], например служебный автомобиль, компьютер,
*метод и стоимость рекрутинга.
Недопустимой небрежностью было бы планировать бюджет для дополнительного персонала исходя из примитивного допущения, что каждый сотрудник приступает к работе с 1 числа финансового года.<br>При рассмотрении бюджетов накладных расходов подразделений вышестоящим руководителям следует подвергать критическому разбору предлагаемый список дополнительных работников. Необходимость увольнять людей, когда продажи падают существенно ниже запланированного уровня, является дорогостоящей, болезненной, трудоемкой и в целом деморализующей. Лучшим способом избежать проблем является непримиримое отношение к любым излишним или преждевременным вакансиям, предлагаемым в бюджетах подразделений.<br>Аналогичным образом следует четко и на основе детальных обоснований планировать все остальные статьи накладных расходов.<br>Не нужно соглашаться с крупными округленными суммами, которые руководители подразделений могут расходовать по своему усмотрению, например на торговые выставки или рекламу в прессе. Если в бюджет включена сумма, скажем, в 150 000 долл., то должно быть представлено надлежащее обоснование, например список выставок, в которых предстоит участвовать, и расходы по каждой из них. [[Медийная_реклама|Рекламу в прессе]] следует детализировать по количеству объявлений, размещаемых в каждой газете, и средней цене одной публикации.<br>Общие суммы неприемлемы и в отношении таких статей, как затраты на патентование и [[Командировка|заграничные командировки]].
Ожидаемые расходы в текущем году плюс поправка на рост объема продаж и предполагаемую инфляцию издержек недостаточны в качестве основы для планирования подобных расходов. Затраты на патентование необходимо планировать исходя из числа заявок, которые будут поданы в каждой стране, умноженного на ожидаемые средние расходы на заявку в каждой стране. Заграничные командировки нужно планировать на основе оценки: кому потребуется ехать, в какую страну и на какой срок.
== Ссылки ==
#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/practices/1822745/ Кто приносит прибыль: люди или компьютеры?]
#[http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1339092/ Как получать удовольствие от бизнеса и увеличивать прибыль]
#[http://www.e-xecutive.ru/marketing/sales/1367520/ Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль]<br><br>
'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
[[Category:Финансы]]
