2
правки
Изменения
Материал из e-xecutive.ru
→Убывающая отдача
Мы постоянно наблюдаем, как фирмы стремятся повысить свою [[Стратегия и конкурентное преимущество|конкурентоспособность]], применяя самые разные средства для роста компании. Кто-то поглощает своего конкурента, кто-то эволюционно расширяет мощности своего предприятия (покупает оборудование, набирает и обучает новых специалистов).
Однако не у всех получается ожидаемый положительный результат.
Быть может, рассмотрев более подробно истоки и сферы применения '''эффекта масштаба''', мы сможем сделать еще один шаг к тому, чтобы лучше узнать старого знакомого, его новые грани.
== 1. Связь эффекта масштаба с разделением труда и убывающей отдачей ==
'''Эффект масштаба ''' – это повышение эффективности производства при росте размеров предприятия, в частности его численности, обусловленное, в первую очередь:
- применением более глубокого разделения труда - и возможностью использования более дорогостоящего и производительного оборудования
ПРИМ. - читатель наверняка знает и другие причины повышения эффективности производства при использовании эффекта масштаба. Например, повышение квалификации менеджмента крупной компании, возможность более эффективной переработки отходов производства - см. ссылку 1. Однако автор статьи считает перечисленные причины частными результатами первых двух.
''Закон разделение труда '' - всеобщий закон (проявляет свое действие не только в производстве, но и в живой природе), согласно которому применение разделения труда («труда» у биологических организмов) позволяет повысить эффективность производства (товаров[[товар]]ов, [[услуга|услуг]], энергии и др.).
По мнению Адама Смита разделение труда позволяет повысить эффективность производства по следующим трем причинам:
== Психологические аспекты использования разделения труда== Конечно, если мы говорим о сложной человеческой деятельности, то при разделении труда главным фактором повышения эффективности становится накопление [[Управление знаниями|знаний]] специалистом. Он уже прошел путь собственных проб и ошибок, а также изучил верные пути решения проблем в своей специальности, обратившись к коллегам и научной литературе по своей специальности. Именно потому он выполняет свою работу много эффективнее начинающих, которым еще предстоит пройти его путь. Адам Смит жил в эпоху преобладания физического труда. Но и для интеллектуального труда перечисленные 3 причины сохраняют свою актуальность. Это связано с тем, что они в большой мере имеют психологическую природу.
- Что такое автоматизм - это навык, управление деятельностью на бессознательном уровне (например, бессознательны многие действия опытного водителя при управлении автомобилем).
- Что такое экономия времени перехода? Конечно, бывает так, что при выполнении новой работы время уходит на раскладку инструмента. Но для интеллектуальной работы такой переход, в первую очередь, вызван необходимостью психологической перенастройки при смене вида работы.
- Что касается инструментов и приспособлений, то ряд исследователей объясняют изобретательство и рационализаторство ленью человека - тоже психологическим фактором. Хотя, например, в работе ученого или преподавателя, также использующих оборудование, особенно важным инструментом выступает такое неосязаемое «оборудование», как сама методика его работы. == Убывающая отдача ==
Рискните запомнить определение– определение – «начиная с определенного момента, последовательное присоединение единиц переменного ресурса (например, труда) к неизменному фиксированному ресурсу (например, капиталу или земле) дает уменьшающийся добавочный, или предельный, продукт в расчете на каждую последующую единицу переменного ресурса» - это и есть ''убывающая отдача''. Многим такое запоминание дается с трудом.
А вот теперь давайте рассмотрим простой пример. Если спортсмен, например бегун для на средние дистанции, будет каждый день увеличивать время своих пробежек, какие результаты его тренировок мы, скорее всего, будем наблюдать? Понятно, что у каждого спортсмена проявится своя индивидуальность в результатах, но очевидно, что если начальное время тренировок недостаточно, то по мере роста времени пробежек результаты спортсмена сначала будут улучшаться – это своего рода эффект масштаба. Однако, начиная с некоторого момента, результаты начнут ухудшаться. Причины этого достаточно понятны – спортсмену требуется восстановление сил, и если времени отдыха недостаточно, он себя измотает избыточными тренировками. Это убывающая отдача на уровне отдельного человека.
== Менеджмент и гармония==
Слово гармония применительно к производству первым применил, вероятно, '''Кароль Адамецки'''. Он сравнивал управление предприятием (производственным участком) с работой дирижера, который должен обеспечить соответствующее гармоничное звучание оркестра.
Давайте временно используем это слово для нашего анализа.
== Разделение труда и гармония==
Когда мы применяем глубокое разделение труда, нам требуется согласование работы разных специалистов, выполняющих свою специализированную работу. Гармонию предприятия обеспечивает его [[менеджмент]]. Для живой природы эта гармония достигается путем системы обратной связи сложных самоуправляемых биологических объектов и их подсистем, у живых организмов таких подсистем может быть несколько (у человека - система кровообращения, система пищеварения и др.).
== Эффект масштаба и гармония==
Рост предприятия требует все более совершенных систем управления (обеспечивающих гармонию единого развивающегося целого). И понятно, что хорошего качества уровень менеджмента позволит отодвинуть точку нарушения гармонии (начало убывающей отдачи).
Кстати, тоже самое можно наблюдать и в нашем примере про спортсмена – оптимизация системы тренировок (на разные группы мышц) позволит спортсмену (в нашем примере – это бегун на средние дистанции) больше времени заниматься результативно без убывающей отдачи.
Предлагаю принять, что отрицательный эффект масштаба (ОЭМ) - это та же самая убывающая отдача, и потому термин ОЭМ, скорее всего, избыточный.
Итак, развитие системы происходит, в частности, следующим образом:
Откуда следует, что если мы хотим отсрочить проявление убывающей отдачи, нам нужно постоянно добиваться соблюдения гармонии между частями целого.
Итак, эффект масштаба, разделение труда, убывающая отдача – это три взаимосвязанных закона развития систем, и менеджмент, обеспечивающий гармонию целого, – это необходимость координации частей подсистем, входящих в целое. Это одна из причин, почему их следует рассматривать одновременно. == 2. Микро результаты, связанные с применением эффекта масштаба ==
Рассмотрим еще один пример – процесс разработки консультантом стратегии фирмы (фрагмент такой работы – подготовку и проведение [[SWOT-анализаанализ]]а), ну, или помощи в такой разработке (в зависимости от режима консультирования).
Это пример показывает, что в качестве главного инструмента работы с информацией при подготовке и проведении SWOT – анализаSWOT–анализа, консультант использовал взаимосвязанные законы - эффект масштаба, разделение труда и учет убывающей отдачи. Правда, выведение стратегии происходило путем соответствующего синтеза, содержащего определенную трансформацию (см. предыдущую статью «Научный метод»«[[Научный метод]]»).
Критически настроенный читатель скажет – «Какие еще микро уровни анализа! Консультант просто применял научный метод – наблюдение (сбор информации), анализ (классификацию информации), трансформацию (формулировка сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей), и синтез – выведение стратегических решений, которые, после приведению в систему формируются в стратегию компании!»Верно. Но потому-то научный метод и является таким мощным инструментом проведения исследований в любой сфере, что сам опирается на законы развития систем – эффект масштаба, разделение труда и учет убывающей отдачи (путем формирования гармонии синтезируемой системы).
Верно. Но потому-то научный метод и является таким мощным инструментом проведения исследований в любой сфере, что сам опирается на законы развития систем – эффект масштаба, разделение труда и учет убывающей отдачи (путем формирования гармонии = синтезируемой системы).
== 3. Макро результаты, связанные с применением эффекта масштаба==
Хотя на макро уровне (партнерство крупных компаний, например, автогигантов в сфере НИОКР, или еще более показательно - сотрудничество стран в освоении космоса и других сложных задач) - эффект масштаба давно применяется в полную силу, но вот в отдельно взятой компании в России для развития отдельного бизнеса применяется пока не так широко. Это связано с недостатком опыта в управлении партнерствами, когда можно более эффективно использовать эффект масштаба нескольких компаний для конкурентной борьбы.
А). Если владельцы бизнеса решили быстро расширить свою компанию путем приобретения (слияния или поглощения), то они, несомненно, рискуют, что слияние (или поглощение) может оказаться не очень удачным в силу разных обстоятельств (разность в культурах компаний, несвязанная диверсификация и др.). Такое не раз описывалось в публикациях. Высоки финансовые риски.
На практике, чаще всего, наблюдается, когда после слияния схожих компаний, менеджмент объединенного бизнеса проводит реструктуризацию компании таким образом, чтобы убрать по возможности дублирующие функции, при этом чаще всего наблюдается особенно глубокое разделение труда между головным офисом и его филиальными структурами. Причины этого, чаще всего, связаны с дефицитом высококвалифированных кадров, которые концентрируются в головном офисе, эти кадры можно считать «самым дорогостоящим оборудованием» объединенной компании. ПРИМ. Отметим, что крайне редко можно встретить разделение труда между самими филиальными структурами, в то время, как решения такого макро разделения труда (вытекающие из макро эффекта масштаба, если под этим термином понимать ЭМ за пределами одной фирмы) достаточно перспективны.
Б). Если мы понаблюдаем за эволюционным развитием компаний, то в большинстве случаев мы видим появление все новых направлений деятельности. То есть, не только более глубокое разделение труда между функциональными подразделениями (и внутри них), но и между специализированными бизнес-направлениями фирмы.
В этом случае также высоки риски, но связанные с большим временем, что требуется, для эволюционного роста: пока компания эволюционно растет, конкуренты могут уйти далеко вперед за счет своей мощности, размеров. С). В то же время на Западе, уже не один год активно развивается сотрудничество фирм без изменения собственника. Это [[стратегические альянсы]], когда фирмы для решения разнообразных общих целей начинают работать настолько тесно, что можно их рассматривать (теоретически) как единую компанию, имеющую общую стратегию и согласованное текущее управление. Конкуренция между фирмами переходит в стадию конкуренции между сетями взаимосвязанных партнерскими связями фирм. Спрашивается, что выигрывают компании в таких объединениях в первую очередь – это использование эффекта масштаба на макро уровне. Повторимся, при совместной разработке, производстве новых продуктов и т.д. специалистов каждой компании можно рассматривать как уникальное «оборудование», обеспечивающее высокую производительность результатов умственного труда стратегического альянса. Риски и проблемы создания стратегических партнерств тоже есть, и немалые, они изучаются специалистами, но уже бесспорно, что совместная работа партнеров в короткие сроки может повысить конкурентоспособность каждого входящего в альянс. Риски такой работы и потери в случае неудач могут быть значительно ниже, чем риск и потери неудачного приобретения бизнеса в собственность, либо риски, связанные с длинным циклом эволюционного роста компаний. == Вместо выводов== Мы отстали от Запада по глубине разделения труда (РТ) не из-за природной любви к натуральному хозяйству, а из-за неумения эффективно управлять, что требуется при глубокой специализации.
Еще большее отставание, вместо преодоления существующего разрыва, нас ожидает, если наши компании не справятся с формированием стратегических партнерств (альянсов) - СА.
В то время, как разделение труда при достижении эффекта масштаба на макро уровне имеет значительные преимущества.
Спрашивается, что же мешает нашим предприятиям использовать такой современный инструмент как СА?
Да, пожалуй, ничего. Всего лишь осознание выгод стратегического сотрудничества, да умение продавать выгоду стратегического сотрудничества своему потенциальному партнеру.
Вы скажите – так это и есть почти непреодолимая преграда, да еще в условиях низкого доверия между руководителями российского бизнеса – потенциальными партнерами.
Не совсем так. Инструментарий современных техник продаж может обеспечить руководителей достаточным арсеналом средств установления новых доверительных отношений. Если профессиональные продавцы умеют добиться доверия своих покупателей, что мешает высшим руководителям овладеть этим инструментарием, чтобы формировать нужные для повышения конкурентоспособности своего бизнеса партнерства?
И что же, спрашивается, делать? Учитесь профессионально продавать! '''''Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]''''' [[Категория:Менеджмент]]