Изменения

== Развитие менеджеров: помочь понять, в чем некомпетентен ==Где искать резервы повышения производительности труда? Отмечая недостаточный уровень производительности даже на лучших предприятиях страны, специалисты по управлению — аналитики и практики — выделяют два типа причин: 1) недоразвитость рыночной инфраструктуры и 2) недостаток управленческой культуры, навыков организации труда, отсутствие опыта коммерческой деятельности в условиях рыночной конкуренции, низкую квалификацию менеджеров2 . Если первый тип причин связан с макроэкономическими условиями, то с причинами второго типа нужно работать в масштабах самого предприятия. Итак, необходимо развитие менеджмента и развитие менеджеров.

== Развитие менеджеров: помочь понять2) недостаток управленческой культуры, навыков организации труда, отсутствие опыта коммерческой деятельности в чем некомпетентен ==условиях рыночной конкуренции, низкую квалификацию менеджеров.

Директор крупной компьютерной фирмы говорит: «Все наши менеджеры выпускники престижных вузов — МГУ, МФТИ, МАИ, МВТУ и т.д.. Они — высококлассные технические специалисты с замечательным интеллектом, прекрасно информированы, много читают. Но это не значит, что готовы к ролевой позиции менеджера. Есть разрыв между их знаниями и реальной позицией. К роли менеджера многие из них попросту еще не готовы».

На первый взгляд, задача развития менеджеров ясна: повышать культуру и навыки управления. Однако не все так просто. Вот как формулирует запрос к обучению менеджеров этой же фирмы директор по персоналу:«Наших менеджеров с самого начала тренинга нужно проблематизировать — добиться, чтобы они поняли, чего они не понимают. Ведь их основная проблема в том, что они не понимают, не видят своей собственной проблемы. Они — классные специалисты, и мышление у них чисто техническое. Они видят техническую задачу и бросаются ее решать. Им легче сделать самим, чем организовать других людей. То есть они не понимают, что они в позиции организатора работы. С самого начала тренинга нужно что-то, что помогло бы им понять, что у них есть проблема».

«Наших менеджеров Обычно менеджеры с самого начала тренинга нужно проблематизировать — добиться, чтобы они поняли, чего они не понимают. Ведь их основная проблема в том, что они не понимают, не видят своей собственной проблемы. Они — классные специалисты, и мышление у них чисто техническое. Они видят техническую задачу и бросаются ее решать. Им легче сделать самим, чем организовать других людей. То есть они не понимают, что они в позиции организатора работы. С самого начала тренинга нужно что-то, что помогло бы им понятьзаметной напряженностью относятся к тому, что у них есть проблема».:

Обычно менеджеры *они что-то не знают или не умеют; *кто-то чему-то их научит; *в первом им придется признаваться, а во втором участвовать на глазах у своих коллег-членов группы. == Как готовить компетентного руководителя? =='''Пример: «Дилемма руководителя или Как повышать квалификацию?»''' В ходе курса по руководству проектами менеджер проекта, в недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит: «Я с заметной напряженностью относятся большим трудом успеваю следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои сотрудники так быстро продвигаются.… Мне хочется не потерять квалификацию, но заниматься приходится совсем другими вопросами...»  В приведенном примере ключевое слово — квалификация. О какой квалификации идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя? Этот вопрос задается не из отвлеченного познавательного интереса, он всерьез встает в корпоративной практике.  <br> '''Пример: Кто будет руководителем?'''<br> Рассмотрим типичную ситуацию: в компании начинается новый проект. Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководителем? Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть дела, характер разработки. Если это компания, производящая электротехническое оборудование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный специалист-инженер.  Итак, в приведенных (и в большинстве других аналогичных) случаях руководить будет технический специалист. Однако принятие решений, общение с носителями разнонаправленных интересов — все эти задачи так далеки от тех, которые он привык решать, именно здесь происходят самые серьезные сбои.  Залог успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням, — совокупность качеств, которая в последние годы обозначается как «эмоциональный интеллект». Умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией Хагберг консалтинг Групп (см. рис. 1), успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%). <br>  [[Image:Trening-1.jpg]]<br>  ''Рисунок 1. Сравнение работы успешных и неуспешных руководителей организаций''  Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшими руководителями 150 организаций США были названы области умений, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руководящего состава своих организаций. Результаты этого опроса представлены на рис. 2. <br>  [[Image:Trening-2.jpg]]<br>  ''Рисунок 2. Области ключевых умений высшего руководства''  Кроме того, ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессовой, несет в себе значительные психофизические нагрузки. Требуются дополнительные качества и умения для преодоления стресса: без них происходит «выгорание» менеджера.  == Вверх по лестнице, ведущей… вверх! == Представим себе профессионала, который начинал как технический специалист и постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли технического специалиста к томуроли менеджера значение технических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как отдельными сотрудниками, чтотак и работой команды, навыки общения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики.  Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Э.Деминг говорил:«Мы управляем процессами и системами, руководим — людьми». Лидерство и управление/контроль и стоящие за ними области умений и навыков представим на следующем рис. 35. <br>

*они что[[Image:Trening-3.jpg]]<br>  ''Рисунок 3. Умения и навыки руководителя в области лидерства и менеджмента''  == Развитие менеджмента: программы корпоративного тренинга == Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы: бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение — понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие, то не знают есть на эффективную работу и данную организацию. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени!) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — как правило, от одного до пяти дней.  Распространенность тренингов в организациях России пока еще не умеютописана достоверными статистическими данными. Мировой опыт показывает тенденцию: устойчивый рост числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех типов (см., например, данные по США на рис. 4). <br>  [[Image:Trening-4.jpg]]<br>   ''Рисунок 4. Число сотрудников, прошедших тренинги в организациях США (в&nbsp;%) (Данные 1996, 1997 гг. статистически подтверждены, данные 1998 г. — предварительная оценка. Источник: ASTD, 1999)'' *кто<br>  == Корпоративные учебные центры == Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах, таких, как, например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xerox, Ericsson, Coca-то чемуCola и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее партнеров, например, дилеров или клиентов. Лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны. (Так, осенью 1997 г. в учебном центре компании Rank Xerox «открытым» был только 10-то дневный курс «Техника продаж» начального уровня.) Задача корпоративного учебного центра — целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их научитквалификации под требования организации. В некоторых случаяx учебные центры дают возможность пройти развернутую подготовку.  '''Пример: Учебный центр — корпоративный институт''' Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме «техник — системный инженер — эксперт». Курс обучения длится 25-35 дней. Первые две недели посвящены теории, последующие три — освоению оборудования. После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных инженеров. Еще год работы в компании, — и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.  До августовского кризиса 1998 г. Корпоративный институт банка МЕНАТЕП обучал слушателей по специальностям: финансы и кредит, банковское дело, финансовый менеджмент. Занятия проводились на протяжении года трижды в неделю по 4 часа после рабочего дня и полный день в субботу. Стоимость обучения составляла около 2000 долларов, но для сотрудников банка, а также холдинга «Роспром» и компании ЮКОС обучение было бесплатным.  В практике ведущих международных компаний получили распространение центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и получившие название корпоративных колледжей, институтов или университетов, например, Disney University, Federal Express Leadership Institute, учебный центр Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса компании AT&amp;T, университет Motorola и др. Их основная задача — укрепить и развить конкурентоспособность своих компаний. *Корпоративные учебные центры нередко сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку встроиться в первом им придется признаватьсяорганизацию, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности применяемой терминологии, а во втором участвовать характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на глазах у своих коллег-членов группынаиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы, такие как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров среднего и высшего звена, обычно выходят за рамки внутренних центров.

В ходе курса по руководству проектами менеджер проектаЭто распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, в недавнем прошлом компьютерный специалистнавыки презентации, говорит: «Я работа с большим трудом успеваю следить за последними изменениямиклиентами, отстаю от тех, кем руковожупринятие управленческих решений и т. Мои сотрудники так быстро продвигаютсяд.… Мне хочется не потерять квалификациюРазделяя тренинги по темам, но заниматься приходится совсем другими вопросамиможно четко определить предметную область работы.Однако, для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно.Нужно точно знать, для кого проводится обучение.»

Рассмотрим типичную ситуацию: Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в компании начинается новый проект. Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководителем? Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть делатом, характер разработки. Если это компаниячтобы выделить уровень проблем, производящая электротехническое оборудованиепотребностей организации, ответ также ясеноткликом на которые выступает данный тренинг: руководить проектом будет компетентный специалист-инженер.

Итак*Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, в приведенных (основы личной эффективности и т.д. *Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и в большинстве других аналогичных) случаях руководить будет технический специалистсвязаны со взаимодействием внутри компании. Однако принятие решенийНапример: управление конфликтами, общение с носителями разнонаправленных интересов — все эти задачи так далеки от техрешение проблем и т.д. *Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые он привык решатьне ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, именно здесь происходят самые серьезные сбоистратегическое планирование.

Залог успешной работы в современной организацииТематика тренингов, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступенямуровень сотрудников, — совокупность качествдля которых они предназначены, которая в последние годы обозначается как «эмоциональный интеллект». Умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующихуровень потребностей организации связаны между собой, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и вместе с тем они хотя не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыкивсегда эта связь однозначна. В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организацийОтправной момент — потребности организации. По данным исследований, проведенных компанией Хагберг консалтинг Групп (см. рис. 1), успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%)Если их не учесть, больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%)происходят типичные ошибки. <br>

[[Image:Trening-1Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров. Программа включала инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась. Руководство было разочаровано тренингом. Генеральный директор поставил вопрос о привлечении дорогостоящих консультантов. Проблема была в том, чтобы развить потенциал самой компании.jpg]]<br>

''Рисунок Связь тематики тренингов и уровня проблем в организации представлена в табл. 1. Сравнение работы успешных и неуспешных руководителей организаций''

Эти данные перекликаются с результатами других опросов'''Таблица 1. В 1998 г. высшими руководителями 150 организаций США были названы области умений, которые они считают необходимым развивать Характеристика связи тематики тренингов и уровня проблем в первую очередь у высшего руководящего состава своих организаций4. Результаты этого опроса представлены на рис. 2. организации''' <br>

[[Image:Trening-5.jpg]]<br>

[[Image:Trening-2При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно уровень тренинга выйдет далеко за рамки ситуативного (индивидуального).jpg]]<br>

''Рисунок 2*участники; *тематика; *уровень проблем в организации. Области ключевых умений высшего руководства''

Кроме того, ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессовой, несет в себе значительные психофизические нагрузки. Требуются дополнительные качества Точный выбор вида и умения для преодоления стресса: без них происходит «выгорание» менеджерауровня тренинга — залог его успеха.

Представим себе профессионала, который начинал как технический специалист и постепенно продвигался == Тренинги по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли технического специалиста к роли менеджера значение технических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности развитию менеджмента и других личностных качеств, которые проявляются лидерства == Приведем примеры распространенных тренинговых курсов в реализации области развития менеджмента и развитии корпоративной политикилидерства.Условно сгруппируем их по двум областям: <br>

Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Э.Деминг говорил: «Мы управляем процессами и системами, руководим — людьми». Лидерство и управление/контроль и стоящие за ними области умений и навыков представим на следующем рис. 35. <br>

[[Image{| cellspacing="1" cellpadding="1" border="1" style="width:Trening539px; height: 172px;"|-3.jpg]]| '''Развитие менеджмента'''<br>| '''Основы лидерства'''<br>|-| *Навыки менеджмента *Управление временем *Стратегическое планирование *Принятие управленческих решений *Управление результативностью *Управление проектами

Корпоративный тренингОпыт показывает, так же как и его распространенные синонимы: бизнес-тренингчто наибольший эффект приносят не отдельные тренинговые курсы, внутрифирменное обучение — понятиякакими бы подходящими не были их названия, образованные практикой работы организацийа программы развития менеджмента, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала адаптированные для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие, то есть на эффективную работу и данную организацию. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой потребностей конкретной организации — повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени!) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — как правило, от одного до пяти дней.

[[ImageВнутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен, и если это не так, то это либо не тренинг, либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна:Trening-4его задача — поддержать и повысить результативность организации.jpg]]<br>

''Рисунок 4Место тренинга в работе организации схематически представлено на рис. 5. Число сотрудников, прошедших тренинги в организациях США (в %)''

[[Image:Trening-6.jpg]]<br>

== ПримерСледующий вопрос: Учебный центр — корпоративный институт ==каких результатов можно ожидать за столь короткое время? Обратимся к диапазону тренинговых курсов.

Вводный тренинг для новых сотрудников. Это обучение по основам производственной деятельности. В практике ведущих международных компаний получили распространение центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и получившие название корпоративных колледжей, институтов или университетовкрупных компаниях его называют «курсом молодого бойца». Он дает краткое знакомство с историей организации, напримерее текущим состоянием, Disney Universityмаркетинговой политикой, Federal Express Leadership Instituteпроизводственной деятельностью, учебный центр Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса компании AT&amp;T, университет Motorola и др. Их основная задача — укрепить организационной структурой и развить конкурентоспособность своих компаний8работой основных отделов.

Корпоративные учебные центры нередко сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентамиТехнический тренинг. Некоторые центры проводят вводный курс для новых При наборе нового персонала или при необходимости повысить квалификацию сотрудников, который помогает человеку встроиться в организацию, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности применяемой терминологии, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы организации направляют их на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы, такие как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров среднего и высшего звена, обычно выходят за рамки внутренних центровтренинги по продукту или производственным процессам.

== Виды Ряд тренинговых компаний предлагают курсы для секретарей, персонала, занимающегося обслуживанием посетителей. Таковы, например, курсы по деловой переписке, на которых даются основы техники оформления документов по западным и уровень тренингов ==российским стандартам. Тренинги для секретарей охватывают ряд навыков, необходимых для успешной работы в качестве помощника, секретаря-ассистента, таких как ведение телефонных разговоров, работа с автоответчиком, общение с посетителями и др.

Чтобы спланировать обучение в Если сотрудники компанииуже обладают необходимой квалификацией, заказать проведение курсатренинги проводятся при освоении новых видов продукта или производственных процессов. В фармацевтических компаниях это знакомство с новыми препаратами. В компьютерных фирмах — знакомство с новым программным обеспечением или аппаратной частью. Такой тренинг аналогичен хорошо известному повышению квалификации. В торговых представительствах — информирование дистрибьютеров, составить перечень тренинговдилеров, нужно иметь набор видов тренингаагентов по продажам о новых товарах, их классификацию. Руководство компаний сервисных условиях и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее для работы, возможностях и не ищут строгой классификациит. Назовем некоторые варианты тогод. В последнем случае к собственно техническому тренингу добавляется тренинг общего плана — по продажам, как выделяют виды тренингов в организацияхобщению с клиентами.

Это распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, *навыки презентации, слушания и речевого общения; *решение проблем; *работа с клиентамив команде; *чтение (на уровне предпоследнего, принятие управленческих решений и т.д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако, для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение11-го класса средней школы); *межличностное взаимодействие.

Типичное разделение участников — по их положению в организации: рядовые сотрудники*Составить опросник, линейные менеджеры (супервайзоры)который будет начинаться с вопросов об основных, менеджеры среднего звенанаиболее значимых проблемных областях работы. *Поместить перечень основных областей навыков. В конце обязательно оставить строки для свободного ответа. *Для каждой из областей оставить несколько строчек, высшее руководствочтобы опрашиваемые могли записать в них примеры конкретных навыков из данной области. Соответственно разделяются *Включить вопросы о пожеланиях относительно способов организации и тренингиграфика проведения обучения. Это деление дополняет тематическое. В *Полученные в результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж опроса данные после обработки и обобщения нужно обсудить с руководством организации, сделать выводы для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров менеджеровразработки учебной программы и учебных материалов.

Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг'''Пример:«Специализированно или обобщенно»?'''

*Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны Компания «Артур Андерсен» предлагает трехуровневый курс по практике западного бухгалтерского учета для бухгалтеров совместных или западных фирм с навыками конкретных сотрудников ограниченным или менеджеров организацииначальным опытом работы в системе западного бухучета. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людейСеминары направлены на выработку практического понимания основ западного бухгалтерского учета, включают такие вопросы как оценка стоимости активов, работа некорпоративных предприятий, развить их навыки. Например: навыки работы секретаряаренда, навыки презентацииучет капиталовложений, основы личной эффективности движение денежных средств и т.д.*Системный уровень относится к тем потребностямКурс управленческого учета охватывает планирование бюджета, анализ колебаний затрат, которые не ограничиваются обученностью отдельных методы ценообразования. Для иностранных сотрудников проводится курс по основам бухгалтерского учета и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтаминалогообложения в России, в котором особое внимание уделяется изменениям российского законодательства, решение проблем аналогиям и т.дразличиям практики западного и российского бухучета.*Стратегический уровень относится к тем потребностямВ отличие от компаний, которые ведут детально проработанный специализированный тренинг, Центр развития деловых навыков разработал обобщенный курс «Финансы для нефинансистов», который дает общий обзор перечисленных выше вопросов. В ходе интенсивных занятий участники не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудниковтолько прослушивают информацию. Они увлеченно участвуют в упражнениях, ни взаимодействием в компаниимоделирующих стратегическое планирование, но относятся к выработку финансовой стратегии развития , играют роль детективов-следователей, по неполным данным восстанавливающих картину финансовой деятельности фирмы. Компьютерная имитационная игра позволяет провести моделирование финансовой деятельности организации. В результате курса участники получают целостную обзорную картину финансовых основ управленческой стратегии компании и могут при желании выбрать области для дальнейшего углубленного изучения.  Как видно из примера, способы введения даже начальных, базовых представлений могут быть различны. Узкая направленность хороша и уместна там, где задачи специализированы или там, где поле производственных действий остается неизменным. Если же сотрудники выполняют более широкий диапазон задач, ее положению тренинг должен помочь им расширить профессиональный горизонт.  == Корпоративный тренинг как инструмент преобразований == В зарубежной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. В российских условиях обращение к «учебному режиму» нередко происходит в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культурыэкстренных, напряженных обстоятельствах, стратегическое планированиеобстановке организационных изменений.

== ПримерПеред нами особая разновидность тренинга, в котором обучение сочетается с анализом проблем компании, направлено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обучении, а непосредственно, как это бывает в решении управленческой задачи. Тема подходящаяТакой тренинг отличается от традиционного, функционально-поведенческого, направленного на воспроизводство уже известного, заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, тренинг неэффективный ==навыков, отношений); он стимулирует изменения в деятельности компании, носит инновационный характер.

Руководство компании == Управление переменами — содержание корпоративного тренинга ==После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг , посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда «вторых лиц» компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по маркетингу сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии «возвращались» высшему руководству для совета директороввыработки управленческих решений. Программа включала инструменты анализа рынкаВ тренинг были включены и более «навыковые» темы, такие как принятие стратегических решений, работа в командах, основы составления маркетингового планалидерства и др., которые были направлены на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. После проведения тренинга оказалосьВ конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что маркетинговая функция объем и темп перемен в компании не измениласьпревзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Руководство было разочаровано тренингом. Генеральный директор поставил вопрос о привлечении дорогостоящих консультантов. Проблема была Немалую роль в томэтом сыграла подготовка, чтобы развить потенциал самой компанииполученная в тренинговом курсе.

Анализируя причины неудачиВ приведенном примере тренинговый курс носил заметно выраженный стимулирующий, руководство пришло к следующему выводуинновационный характер: тренинг должен был носить стратегический характерведущие включали в материал обучения реальность самой компании, менеджеры намечали реальные действия в то время как предложенная программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками, не работала на стратегическое решение задач всей организацииусловиях текущих и предстоящих изменений. Задачи обучения выходили за рамки передачи знаний и развития навыков для воспроизводства регулярной деятельности. Неудачи можно было бы избежать, если с самого начала четко задать тип Инновационный характер тренинга, выстроить позволил использовать его направленностькак поддержку изменений в организации при переходе на новый уровень развития.<br>

Характеристика связи тематики тренингов и уровня проблем в организации [[Image:Trening-7.jpg]]<br>

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей Чтобы достичь результатов для организации, корпоративный тренинг не ограничивается собственно обучением. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентирыЭто комплексная работа, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно уровень тренинга выйдет далеко за рамки ситуативного (индивидуального).которая включает:

Итак, вид #анализ потребностей организации в тренинге; #разработку тренингового предложения; #создание (дизайн) программы обучения и подготовку учебных материалов; #проведение обучения; #оценку и возможное последующее сопровождение результатов тренинга подбирается исходя из следующих параметров:.

Точный выбор вида *Приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от состояния организации, ее стабильности или нестабильности, ее текущих и перспективных задач. *Роль и уровня место корпоративного тренинга — залог , его успехаподготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации: поддерживающую или инновационную направленность обучения. *В организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на поддержание и повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности руководства организации в управлении результативностью. *В условиях организационных изменений корпоративный тренинг выступает как инструмент преобразований, направлен на поддержку развития организации, обслуживает потребности руководства организации в управлении изменениями. *Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный характер. *Инновационное обучение в масштабах организации можно и нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта как сотрудников, так и организации в целом.<br>

Приведем примеры распространенных тренинговых курсов в области развития менеджмента и лидерства. Условно сгруппируем их по двум областям[[Category: <br>Образование]]