Изменения

Где искать резервы повышения производительности труда? Отмечая недостаточный уровень производительности даже на лучших предприятиях страны, специалисты по управлению — аналитики и практики — выделяют два типа причин: 1) недоразвитость рыночной инфраструктуры и 2) недостаток управленческой культуры, навыков организации труда, отсутствие опыта коммерческой деятельности в условиях рыночной конкуренции, низкую квалификацию менеджеров2 . Если первый тип причин связан с макроэкономическими условиями, то с причинами второго типа нужно работать в масштабах самого предприятия. Итак, необходимо развитие менеджмента и развитие менеджеров.

<br>

== Развитие менеджеров: помочь понять, в чем некомпетентен ==

Директор крупной компьютерной фирмы говорит:

«Все наши менеджеры выпускники престижных вузов — МГУ, МФТИ, МАИ, МВТУ и т.д. Они — высококлассные технические специалисты с замечательным интеллектом, прекрасно информированы, много читают. Но это не значит, что готовы к ролевой позиции менеджера. Есть разрыв между их знаниями и реальной позицией. К роли менеджера многие из них попросту еще не готовы».

На первый взгляд, задача развития менеджеров ясна: повышать культуру и навыки управления. Однако не все так просто. Вот как формулирует запрос к обучению менеджеров этой же фирмы директор по персоналу:

«Наших менеджеров с самого начала тренинга нужно проблематизировать — добиться, чтобы они поняли, чего они не понимают. Ведь их основная проблема в том, что они не понимают, не видят своей собственной проблемы. Они — классные специалисты, и мышление у них чисто техническое. Они видят техническую задачу и бросаются ее решать. Им легче сделать самим, чем организовать других людей. То есть они не понимают, что они в позиции организатора работы. С самого начала тренинга нужно что-то, что помогло бы им понять, что у них есть проблема».

Обычно менеджеры с заметной напряженностью относятся к тому, что:

*они что-то не знают или не умеют;*кто-то чему-то их научит;

Как готовить компетентного руководителя? <br>  == Пример: «Дилемма руководителя или Как повышать квалификацию?» == В ходе курса по руководству проектами менеджер проекта, в недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит: «Я с большим трудом успеваю следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои сотрудники так быстро продвигаются.… Мне хочется не потерять квалификацию, но заниматься приходится совсем другими вопросами...»  В приведенном примере ключевое слово — квалификация. О какой квалификации идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя? Этот вопрос задается не из отвлеченного познавательного интереса, он всерьез встает в корпоративной практике.  <br>  == Пример: Кто будет руководителем? == Рассмотрим типичную ситуацию: в компании начинается новый проект. Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководителем? Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть дела, характер разработки. Если это компания, производящая электротехническое оборудование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный специалист-инженер.  Итак, в приведенных (и в большинстве других аналогичных) случаях руководить будет технический специалист. Однако принятие решений, общение с носителями разнонаправленных интересов — все эти задачи так далеки от тех, которые он привык решать, именно здесь происходят самые серьезные сбои.  Залог успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням, — совокупность качеств, которая в последние годы обозначается как «эмоциональный интеллект». Умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией Хагберг консалтинг Групп (см. рис. 1), успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%). <br>  <br>  [[Image:Trening-1.jpg]]<br>  <br>  ''Рисунок 1. Сравнение работы успешных и неуспешных руководителей организаций''  Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшими руководителями 150 организаций США были названы области умений, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руководящего состава своих организаций4. Результаты этого опроса представлены на рис. 2. <br>  <br>  [[Image:Trening-2.jpg]]<br>  <br>  ''Рисунок 2. Области ключевых умений высшего руководства''  Кроме того, ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессовой, несет в себе значительные психофизические нагрузки. Требуются дополнительные качества и умения для преодоления стресса: без них происходит «выгорание» менеджера.  <br>  == Вверх по лестнице, ведущей… вверх! == Представим себе профессионала, который начинал как технический специалист и постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли технического специалиста к роли менеджера значение технических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики.  Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Э.Деминг говорил: «Мы управляем процессами и системами, руководим — людьми». Лидерство и управление/контроль и стоящие за ними области умений и навыков представим на следующем рис. 35. <br>  [[Image:Trening-3.jpg]]<br>  <br>  ''Рисунок 3. Умения и навыки руководителя в области лидерства и менеджмента''  Развитие менеджмента: программы корпоративного тренинга  Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы: бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение — понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие, то есть на эффективную работу и данную организацию. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени!) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — как правило, от одного до пяти дней.  Распространенность тренингов в организациях России пока еще не описана достоверными статистическими данными. Мировой опыт показывает тенденцию: устойчивый рост числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех типов (см., например, данные по США на рис. 4). <br>  <br>  [[Image:Trening-4.jpg]]<br>  <br>  ''Рисунок 4. Число сотрудников, прошедших тренинги в организациях США (в&nbsp;%)''  <br>  == Корпоративные учебные центры == Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах, таких, как, например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xerox, Ericsson, Coca-Cola и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее партнеров, например, дилеров или клиентов. Лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны. (Так, осенью 1997 г. в учебном центре компании Rank Xerox «открытым» был только 10-дневный курс «Техника продаж» начального уровня.) Задача корпоративного учебного центра — целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования организации. В некоторых случаяx учебные центры дают возможность пройти развернутую подготовку.  <br>  == Пример: Учебный центр — корпоративный институт == Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме «техник — системный инженер — эксперт». Курс обучения длится 25-35 дней. Первые две недели посвящены теории, последующие три — освоению оборудования. После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных инженеров. Еще год работы в компании, — и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.  До августовского кризиса 1998 г. Корпоративный институт банка МЕНАТЕП обучал слушателей по специальностям: финансы и кредит, банковское дело, финансовый менеджмент. Занятия проводились на протяжении года трижды в неделю по 4 часа после рабочего дня и полный день в субботу. Стоимость обучения составляла около 2000 долларов, но для сотрудников банка, а также холдинга «Роспром» и компании ЮКОС обучение было бесплатным7.  В практике ведущих международных компаний получили распространение центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и получившие название корпоративных колледжей, институтов или университетов, например, Disney University, Federal Express Leadership Institute, учебный центр Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса компании AT&amp;T, университет Motorola и др. Их основная задача — укрепить и развить конкурентоспособность своих компаний8.  Корпоративные учебные центры нередко сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку встроиться в организацию, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности применяемой терминологии, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы, такие как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров среднего и высшего звена, обычно выходят за рамки внутренних центров.  <br>  == Виды и уровень тренингов ==

Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее для работы, и не ищут строгой классификации. Назовем некоторые варианты того, как выделяют виды тренингов в организациях.  '''Тематика'''  Это распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т.д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако, для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.  '''Участники'''  Типичное разделение участников — по их положению в организации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзоры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров менеджеров.  '''Уровни целей тренинга'''  Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг:  *Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д. *Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д. *Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование. Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной момент — потребности организации. Если их не учесть, происходят типичные ошибки.  <br>

== Пример: «Дилемма руководителя или Как повышать квалификацию?» . Тема подходящая, тренинг неэффективный ==

В ходе курса Руководство компании приняло решение провести тренинг по руководству проектами менеджер проектамаркетингу для совета директоров. Программа включала инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит: «Я с большим трудом успеваю следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожукомпании не изменилась. Руководство было разочаровано тренингом. Мои сотрудники так быстро продвигаютсяГенеральный директор поставил вопрос о привлечении дорогостоящих консультантов.… Мне хочется не потерять квалификациюПроблема была в том, но заниматься приходится совсем другими вопросами..чтобы развить потенциал самой компании.»

В приведенном примере ключевое слово — квалификацияАнализируя причины неудачи, руководство пришло к следующему выводу: тренинг должен был носить стратегический характер, в то время как предложенная программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками, не работала на стратегическое решение задач всей организации. О какой квалификации идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя? Этот вопрос задается не из отвлеченного познавательного интересаНеудачи можно было бы избежать, если с самого начала четко задать тип тренинга, он всерьез встает в корпоративной практикевыстроить его направленность.

Рассмотрим типичную ситуацию: Характеристика связи тематики тренингов и уровня проблем в компании начинается новый проект. Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководителем? Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть дела, характер разработки. Если это компания, производящая электротехническое оборудование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный специалист-инженер.организации <br>

Залог успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням, — совокупность качеств, которая в последние годы обозначается как «эмоциональный интеллект». Умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией Хагберг консалтинг Групп (см. рис. 1), успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%)[[Image:Trening-5. jpg]]<br>

[[ImageИтак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:Trening-1.jpg]]<br>

''Рисунок 1Точный выбор вида и уровня тренинга — залог его успеха. Сравнение работы успешных и неуспешных руководителей организаций''

Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшими руководителями 150 организаций США были названы При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадает обучение в области уменийстратегического планирования, руководства проектами, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руководящего состава своих организаций4. Результаты этого опроса представлены на рисуправления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. 2Соответствующие тренинговые потребности компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями. <br>

[[ImageПриведем примеры распространенных тренинговых курсов в области развития менеджмента и лидерства. Условно сгруппируем их по двум областям:Trening-2.jpg]]<br>

{| cellspacing="1" cellpadding="1" border="1" style="width: 539px; height: 172px;"|-| ''Рисунок 2. Области ключевых умений высшего руководства'Развитие менеджмента'''<br>| '''Основы лидерства'''<br>|-| *Навыки менеджмента*Управление временем*Стратегическое планирование*Принятие управленческих решений*Управление результативностью*Управление проектами

Кроме того, ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессовой, несет в себе значительные психофизические нагрузки. Требуются дополнительные качества и умения для преодоления стресса: без них происходит «выгорание» менеджера| *Мотивация сотрудников*Стили руководства.Основы делегирования*Руководство малыми группами*Управление конфликтами*Ведение переговоров*Управление изменениями |}

== Вверх по лестницеОпыт показывает, ведущей… вверх! ==что наибольший эффект приносят не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими не были их названия, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации.

Представим себе профессионала, который начинал как технический специалист и постепенно продвигался Обучение не по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли технического специалиста к роли менеджера значение технических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации -школьному: роль и развитии корпоративной политики.место корпоративного тренинга

Навыки лидерства Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и менеджмента различаются условноумения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. ЭКорпоративный тренинг максимально конкретен, и если это не так, то это либо не тренинг, либо плохой тренинг.Деминг говорилНаправленность корпоративного обучения функциональна: «Мы управляем процессами и системами, руководим его задача — людьми». Лидерство и управление/контроль и стоящие за ними области умений поддержать и навыков представим на следующем рис. 35повысить результативность организации. <br>

[[Image:TreningНедавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10%-ное увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда в 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8%[9].jpg]]<br>

Место тренинга в работе организации схематически представлено на рис. 5[10]. <br> [[Image:Trening-6.jpg]]<br>

''Рисунок 35. Умения и навыки руководителя Место корпоративного тренинга в области лидерства и менеджмента''работе организации

Корпоративный тренинг, так же как и Особенности корпоративного тренинга определяются его распространенные синонимы: бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение — понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компанийприкладной направленностью. Их основное значение можно кратко охарактеризовать такМенеджеры по персоналу говорят: подготовка «Тренинги нам нужны для натаскивания и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющиеруководителей, то есть на эффективную работу и данную организациюспециалистов»11. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компанииПо какой бы теме не велось обучение, в условиях государственной или некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы. Корпоративный от тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образованияменеджеров обычно можно услышать: «Как можно меньше теории!..» Это не значит, которое направлено на точто теория, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнесазнания участникам не нужны. В повседневной практике компаний (Хорошо известно: нет необходимости (ничего практичнее хорошей теории.) Менеджеров беспокоит другое: им и тем более времени!) знакомить сотрудников с основамиих подопечным нужны не столько общие сведения, историейсколько практические результаты. Как сказал директор по персоналу крупного компьютерного холдинга, обзорами развития различных подходов«нам нужно не только слово «интересно», моделей но и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — как правило, от одного до пяти дней.слово «полезно»…»

Распространенность тренингов в организациях России пока еще не описана достоверными статистическими данными. Мировой опыт показывает тенденциюСледующий вопрос: устойчивый рост числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех типов (см., например, данные по США на рис. 4)каких результатов можно ожидать за столь короткое время? Обратимся к диапазону тренинговых курсов. <br>

[[Image:Trening-4== Виды тренинговых курсов == Вводный тренинг для новых сотрудников. Это обучение по основам производственной деятельности. В крупных компаниях его называют «курсом молодого бойца». Он дает краткое знакомство с историей организации, ее текущим состоянием, маркетинговой политикой, производственной деятельностью, организационной структурой и работой основных отделов. Технический тренинг. При наборе нового персонала или при необходимости повысить квалификацию сотрудников организации направляют их на тренинги по продукту или производственным процессам.jpg]]<br>

''Рисунок 4== Пример: Курсы технических навыков == Ряд тренинговых компаний предлагают курсы для секретарей, персонала, занимающегося обслуживанием посетителей. Таковы, например, курсы по деловой переписке, на которых даются основы техники оформления документов по западным и российским стандартам. Тренинги для секретарей охватывают ряд навыков, необходимых для успешной работы в качестве помощника, секретаря-ассистента, таких как ведение телефонных разговоров, работа с автоответчиком, общение с посетителями и др. Число сотрудников Если сотрудники компании уже обладают необходимой квалификацией, прошедших тренинги в организациях США (в %)''проводятся при освоении новых видов продукта или производственных процессов. В фармацевтических компаниях это знакомство с новыми препаратами. В компьютерных фирмах — знакомство с новым программным обеспечением или аппаратной частью. Такой тренинг аналогичен хорошо известному повышению квалификации. В торговых представительствах — информирование дистрибьютеров, дилеров, агентов по продажам о новых товарах, сервисных условиях и возможностях и т.д. В последнем случае к собственно техническому тренингу добавляется тренинг общего плана — по продажам, общению с клиентами.

<br>Какие базовые навыки являются «самыми базовыми»? Ответ на этот вопрос зависит от конкретной организации, особенностей ее персонала. Зависит он и от бизнес-культуры, культурной среды в целом. Например, по данным опросов, проведенных Американским обществом подготовки и повышения квалификации12, наиболее значимыми областями базовых навыков являются (в порядке убывания): *навыки слушания и речевого общения;*решение проблем;*работа в команде;*чтение (на уровне предпоследнего, 11-го класса средней школы);*межличностное взаимодействие. Данные, взятые из чужой культурной и корпоративной среды, могут послужить нам скорее для сравнения, чем для прямого использования. Для реальной работы в организации лучше провести свой собственный опрос среди представителей высшего руководства, менеджеров среднего звена, рядовых сотрудников. В этом случае необходимо проделать следующие шаги:

Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах, таких, как, например, Центробанк, СбербанкИтак, компании Rank Xerox, Ericsson, Coca-Cola и др. Обучение в них ориентировано ориентированный на сотрудников организации или ее партнеровбазовые навыки технический тренинг конкретен, напримерспецифичен, дилеров или клиентовузко направлен. Лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны. (ТакИ все же, осенью 1997 г. в учебном центре компании Rank Xerox «открытым» был только 10какой степени узко-дневный направленным должен быть курс «Техника продаж» начального уровня.) Задача корпоративного учебного центра — целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования организации. В некоторых случаяx учебные центры дают возможность пройти развернутую подготовку.базовых навыков?

== Пример: Учебный центр — корпоративный институт «Специализированно или обобщенно»? == Компания «Артур Андерсен» предлагает трехуровневый курс по практике западного бухгалтерского учета для бухгалтеров совместных или западных фирм с ограниченным или начальным опытом работы в системе западного бухучета. Семинары направлены на выработку практического понимания основ западного бухгалтерского учета, включают такие вопросы как оценка стоимости активов, работа некорпоративных предприятий, аренда, учет капиталовложений, движение денежных средств и т.д. Курс управленческого учета охватывает планирование бюджета, анализ колебаний затрат, методы ценообразования. Для иностранных сотрудников проводится курс по основам бухгалтерского учета и налогообложения в России, в котором особое внимание уделяется изменениям российского законодательства, аналогиям и различиям практики западного и российского бухучета.

Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме «техник — системный инженер — эксперт»В отличие от компаний, которые ведут детально проработанный специализированный тренинг, Центр развития деловых навыков разработал обобщенный курс «Финансы для нефинансистов», который дает общий обзор перечисленных выше вопросов. В ходе интенсивных занятий участники не только прослушивают информацию. Курс обучения длится 25Они увлеченно участвуют в упражнениях, моделирующих стратегическое планирование, выработку финансовой стратегии, играют роль детективов-35 дней. Первые две недели посвящены теорииследователей, последующие три — освоению оборудованияпо неполным данным восстанавливающих картину финансовой деятельности фирмы. После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных инженеровКомпьютерная имитационная игра позволяет провести моделирование финансовой деятельности организации. Еще год работы в В результате курса участники получают целостную обзорную картину финансовых основ управленческой стратегии компании, — и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТСмогут при желании выбрать области для дальнейшего углубленного изучения.

До августовского кризиса 1998 гКак видно из примера, способы введения даже начальных, базовых представлений могут быть различны. Корпоративный институт банка МЕНАТЕП обучал слушателей по специальностям: финансы Узкая направленность хороша и кредитуместна там, банковское делогде задачи специализированы или там, финансовый менеджмент. Занятия проводились на протяжении года трижды в неделю по 4 часа после рабочего дня и полный день в субботугде поле производственных действий остается неизменным. Стоимость обучения составляла около 2000 долларовЕсли же сотрудники выполняют более широкий диапазон задач, но для сотрудников банка, а также холдинга «Роспром» и компании ЮКОС обучение было бесплатным7тренинг должен помочь им расширить профессиональный горизонт.

Корпоративные учебные центры == Корпоративный тренинг как инструмент преобразований == В зарубежной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. В российских условиях обращение к «учебному режиму» нередко сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку встроиться происходит в организацию, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности применяемой терминологии, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы, такие как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджментаэкстренных, особенно для менеджеров среднего и высшего звенанапряженных обстоятельствах, обычно выходят за рамки внутренних центровобстановке организационных изменений.

== Виды и уровень тренингов Пример: «Обучение как поддержка изменений» ==

Чтобы спланировать обучение в Тренинговый курс «Финансовые основы деятельности компании: стратегическое планирование»13. Тренеры-консультанты ввели представление о стержневой цели компании. На основе адаптированной к условиям российского бизнеса модели М.Портера они представили участникам, заказать проведение курсасовету директоров компьютерной компании картину смены бизнес-ориентиров: от выживания к максимизации объемов продаж и, составить перечень тренинговдалее, нужно иметь набор видов тренингак максимизации прибыли, их классификациюпродемонстрировали различия в работе компаний в зависимости от выбора стратегических ориентиров. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее Участники самостоятельно провели разработку бизнес-стратегии для работысвоей компании, которую сопровождали и не ищут строгой классификацииподдерживали ведущие. Назовем некоторые варианты тогоПри традиционном подходе (заметим, как выделяют виды тренингов — хорошем традиционном) за изложением модели следовало бы ее применение к конкретному материалу — условной или реальной фирме (анализ конкретного примера). В данном случае тренеры избрали другой путь — работу с ориентирами самой компании. Полученные результаты (маркетинговые планы) стали впоследствии материалом обсуждения в организацияхкомпании, были использованы при выработке управленческих решений.

Это распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т.д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако, для организации и проведения эффективного Управление переменами — содержание корпоративного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.

'''После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда «вторых лиц» компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники'''применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии «возвращались» высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и более «навыковые» темы, такие как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., которые были направлены на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе.

Типичное разделение участников — по их положению В приведенном примере тренинговый курс носил заметно выраженный стимулирующий, инновационный характер: ведущие включали в организации: рядовые сотрудникиматериал обучения реальность самой компании, линейные менеджеры (супервайзоры), менеджеры среднего звена, высшее руководствонамечали реальные действия в условиях текущих и предстоящих изменений. Соответственно разделяются Задачи обучения выходили за рамки передачи знаний и тренингиразвития навыков для воспроизводства регулярной деятельности. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание Инновационный характер тренинга: курс техники продаж для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров менеджеровпозволил использовать его как поддержку изменений в организации при переходе на новый уровень развития.

*Ситуативный Итак, корпоративный тренинг может выступать как инструмент организационных изменений (индивидуальныйрис.6) уровень относится к тем потребностям. Обучение выполняет инновационную, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров преобразующую роль в деятельности организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.*Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, Руководство принимает решение проблем и т.д.*Стратегический уровень относится к тем потребностямо проведении тренинга, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием исходя из потребностей в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планированиеуправлении изменениями.<br>

Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной момент — потребности организации. Если их не учесть, происходят типичные ошибки[[Image:Trening-7.jpg]]<br>

== ПримерРисунок 6. Тема подходящая, тренинг неэффективный ==Место корпоративного тренинга в управлении изменениями <br>

Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров. Программа включала инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового плана. После проведения == Полный цикл корпоративного тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась. Руководство было разочаровано тренингом. Генеральный директор поставил вопрос о привлечении дорогостоящих консультантов. Проблема была в том, чтобы развить потенциал самой компании.==

Анализируя причины неудачиЧтобы достичь результатов для организации, руководство пришло к следующему выводу: корпоративный тренинг должен был носить стратегический характер, в то время как предложенная программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками, не работала на стратегическое решение задач всей организацииограничивается собственно обучением. Неудачи можно было бы избежатьЭто комплексная работа, если с самого начала четко задать тип тренинга, выстроить его направленность.которая включает:

Связь тематики тренингов и уровня проблем в #анализ потребностей организации представлена в табл. 1тренинге;#разработку тренингового предложения;#создание (дизайн) программы обучения и подготовку учебных материалов;#проведение обучения;#оценку и возможное последующее сопровождение результатов тренинга.

Характеристика связи тематики тренингов *Приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и уровня проблем содержание зависят от состояния организации, ее стабильности или нестабильности, ее текущих и перспективных задач.*Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации: поддерживающую или инновационную направленность обучения.*В организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на поддержание и повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности руководства организации в управлении результативностью.*В условиях организационных изменений корпоративный тренинг выступает как инструмент преобразований, направлен на поддержку развития организации, обслуживает потребности руководства организации в управлении изменениями.*Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный характер.*Инновационное обучение в масштабах организации можно и нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта как сотрудников, так и организации в целом.<br>

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным #Статья представляет собой журнальный вариант фрагмента книги «Корпоративный тренинг: от А до Я» (готовится к печати в зависимости от особенностей издательстве «Дело»).#«Лень-матушка» или плохой менеджмент? Причины низкой производительности труда на лучших российских предприятиях.//Ведомости. — 1999. — 29.09. — С. Б-6.#Source: Hagberg Consulting Group, 1998.#Source: Dr. Scott J. Simmerman, Performance Management Company, 1998.#Adapted from source: Felkins P.K., Chakiris B.J., Chakiris K.N. Change Management: A Model for Effective Organizational Performance. — New York, 1993.#Данные 1996, 1997 гг. статистически подтверждены, данные 1998 г. — предварительная оценка. Источник: ASTD, 1999.#Капитал. — 1997. — № 35 (134). — С. 19.#Подробнее см., например: Fresina A.The Three Prototypes of Corporate Universities //The Corporate University Review, 1997, Jan/Feb; Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры— 3-е изд. — М., перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента 1998. — С. 135—136.#Авторы исследования — Роберт Земски и обслуживаниеСьюзан Шаман, университет штата Пенсильвания.#Adapted from source: Mager R. Making Instruction Work. — Belmont, 1988.#Краснова В. Корпоративный базар.//Эксперт. — 1997, — № 29. — С. 29.#ASTD, 1997.#Тренеры-консультанты — Борис Терещенко, Татьяна Чувахина, соответственно уровень тренинга выйдет далеко за рамки ситуативного Центр развития деловых навыков (индивидуальногоCBSD).<br>

Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров: *участники;*тематика;*уровень проблем в организации.<br>

Точный выбор вида и уровня тренинга — залог его успеха'''''&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Автор - Кларин М.В.'''''

При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов '''''Данная публикация размещена в него обычно не попадает обучение «Энциклопедии менеджера E-xecutive.ru» в области стратегического планирования, руководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровнярамках сотрудничества с проектом www. Соответствующие тренинговые потребности компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациямиcfin.ru'''''

Приведем примеры распространенных тренинговых курсов в области развития менеджмента и лидерства. Условно сгруппируем их по двум областям[[Category: <br>Образование]]