631
правка
Изменения
Материал из e-xecutive.ru
Новая страница: «== Майкл Портер и его Концепция цепочек ценностей == '''Концепция цепочка ценностей''' ''(value ch...»
== Майкл Портер и его Концепция цепочек ценностей ==
'''Концепция цепочка ценностей''' ''(value chain)'' была сформулирована в работе [[Майкл Портер|Майкла Портера]] «Конкурентное преимущество», которая вышла в США в 1985 году.
Новаторство концепции состоит в том, что, в отличие от ''концепции добавленной стоимости'', она дает возможность оценить существующие в организации виды деятельности, которые нацелены на получение прибыли, и называет их. Это:
- связь с поставщиками;<br>
- связь с потребителями;<br>
- технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия;<br>
- связи в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций.
[[Файл:Ценности._Портер.jpg]]
Портер также считает, что взгляд на компанию в целом не может выявить ее сильные и слабые стороны, так как [[Стратегия и конкурентное преимущество|конкурентные преимущества]] формируются в ходе многосторонней деятельности, охватывающей самые разные направления. Поэтому он предлагает использовать цепочку ценностей компании.
== Основные и вспомогательные виды деятельности ==
В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части.
К ''первичным или основным видам'' деятельности относятся:
- материально-техническое обеспечение;<br>
- изготовление;<br>
- распространение;<br>
- продажа и [[маркетинг]];<br>
- обслуживание.
''Вторичные или вспомогательные'' виды деятельности включают:
- исследования и разработки;<br>
- управление персоналом;<br>
- администрирование.
Из этого очевидно, что, с одной стороны, Концепция цепочки ценностей – это всесторонний и целостный подход к формированию и управлению затратами, который предлагает совокупно учитывать затратообразующие механизмы деятельности компании, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.
Но, с другой стороны, деление деятельности компании на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек, так как они неизменно присутствуют в каждом звене. Распределение издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет количественно оценить каждое из них, потому что если звенья цепочки связаны между собой, то и их издержки тоже взаимозависимы.
== Место цепочек ценностей в стратегическом анализе издержек ==
Цепочка ценностей компании является необходимым элементом ''стратегического анализа издержек'', предназначенного для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов.
Стандартная цепочка ценности компании:
[[Файл:Ценности_компаний.jpg]]
Действие данной концепции распространяется:
- на текущие операционные затраты, например осуществить доставку товара собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур;<br>
- на принятие финансовых решений текущего характера, например в отношении управления дебиторской задолженностью;<br>
- на принятие и проведение инвестиционных решений, например при оценке вариантов возможного вложения капитала и т.д.
== Преимущества и недостатки Концепции ==
Концепция имеет свои преимущества и недостатки.
Сравнительный анализ издержек, который проводится на основе Концепции, ''дает возможность проверить'', насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли. Руководствуясь полученной информацией, в дальнейшем возможно наиболее эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам.
''Недостаток применения концепции'' состоит в том, что получить информацию об издержках других компаний всегда довольно сложно, так как она является конфиденциальной. Кроме того, сравнение информации по издержкам не всегда возможно из-за того, что конкурирующие компании стараются использовать отличные друг от друга методы учета для определения затрат.
== Ссылки ==
<ol><li>{{ExeArticle|/knowledge/announcement/880635/|Владимир Журавлев, Владислав Кузнецов. «Секреты стратегических альянсов»}}</li>
<li>{{ExeUser|350182|Олег Павлов}}. {{ExeArticle|/knowledge/review/1210942/|«Стратегия и интернет» Майкла Портера»}}</li></ol>
'''Концепция цепочка ценностей''' ''(value chain)'' была сформулирована в работе [[Майкл Портер|Майкла Портера]] «Конкурентное преимущество», которая вышла в США в 1985 году.
Новаторство концепции состоит в том, что, в отличие от ''концепции добавленной стоимости'', она дает возможность оценить существующие в организации виды деятельности, которые нацелены на получение прибыли, и называет их. Это:
- связь с поставщиками;<br>
- связь с потребителями;<br>
- технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия;<br>
- связи в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций.
[[Файл:Ценности._Портер.jpg]]
Портер также считает, что взгляд на компанию в целом не может выявить ее сильные и слабые стороны, так как [[Стратегия и конкурентное преимущество|конкурентные преимущества]] формируются в ходе многосторонней деятельности, охватывающей самые разные направления. Поэтому он предлагает использовать цепочку ценностей компании.
== Основные и вспомогательные виды деятельности ==
В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части.
К ''первичным или основным видам'' деятельности относятся:
- материально-техническое обеспечение;<br>
- изготовление;<br>
- распространение;<br>
- продажа и [[маркетинг]];<br>
- обслуживание.
''Вторичные или вспомогательные'' виды деятельности включают:
- исследования и разработки;<br>
- управление персоналом;<br>
- администрирование.
Из этого очевидно, что, с одной стороны, Концепция цепочки ценностей – это всесторонний и целостный подход к формированию и управлению затратами, который предлагает совокупно учитывать затратообразующие механизмы деятельности компании, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.
Но, с другой стороны, деление деятельности компании на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек, так как они неизменно присутствуют в каждом звене. Распределение издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет количественно оценить каждое из них, потому что если звенья цепочки связаны между собой, то и их издержки тоже взаимозависимы.
== Место цепочек ценностей в стратегическом анализе издержек ==
Цепочка ценностей компании является необходимым элементом ''стратегического анализа издержек'', предназначенного для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов.
Стандартная цепочка ценности компании:
[[Файл:Ценности_компаний.jpg]]
Действие данной концепции распространяется:
- на текущие операционные затраты, например осуществить доставку товара собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур;<br>
- на принятие финансовых решений текущего характера, например в отношении управления дебиторской задолженностью;<br>
- на принятие и проведение инвестиционных решений, например при оценке вариантов возможного вложения капитала и т.д.
== Преимущества и недостатки Концепции ==
Концепция имеет свои преимущества и недостатки.
Сравнительный анализ издержек, который проводится на основе Концепции, ''дает возможность проверить'', насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли. Руководствуясь полученной информацией, в дальнейшем возможно наиболее эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам.
''Недостаток применения концепции'' состоит в том, что получить информацию об издержках других компаний всегда довольно сложно, так как она является конфиденциальной. Кроме того, сравнение информации по издержкам не всегда возможно из-за того, что конкурирующие компании стараются использовать отличные друг от друга методы учета для определения затрат.
== Ссылки ==
<ol><li>{{ExeArticle|/knowledge/announcement/880635/|Владимир Журавлев, Владислав Кузнецов. «Секреты стратегических альянсов»}}</li>
<li>{{ExeUser|350182|Олег Павлов}}. {{ExeArticle|/knowledge/review/1210942/|«Стратегия и интернет» Майкла Портера»}}</li></ol>
