545
правок
Изменения
Материал из e-xecutive.ru
Нет описания правки
== Человеческие ресурсы - стимулы и мотивация<br> ==
Ведь если рассмотреть [[Структура_сбалансированной_системы_мотивацииСтруктура сбалансированной системы мотивации|понятие мотивации]] более глубоко, то можно понять, что это причина в будущем, которая стимулирует совершить какое-то действие уже сегодня. И, [[Image:Use human resurs.jpg|right|Use human resurs.jpg]]конечно же, это действие надо сделать хорошо. То есть, деньги — это оплата того действия, которое уже случилось, то есть оно в прошлом. Хорошая работа в прошлом – оплата в будущем. То есть, деньги - это [[Мотивация_как_функция_менеджментаМотивация как функция менеджмента|не мотивация]], это справедливость. <br>А как же быть, если работа сделана плохо, некачественно или не полностью? В таком случае сотрудник не получит расчета за свою работу и придет разочарование. А разочарование обычно становится причиной отсутствия желания делать работу хорошо в будущем или вообще работать. <br>Или рассмотрим другой пример. Сотрудники работают хорошо и у [[Руководитель|руководителя]] есть все основания увеличивать им зарплату, платить премии, бонусы и т.д. Но вот в компании наступают трудные времена, работы становится больше, а доходы остаются на прежнем уровне. Что делать, чтобы сотрудники работали больше за те же деньги, если руководство компании может обещать только на словах, что так будет не всегда?<br>Именно для решения вышеперечисленных задач существует такое явление как мотивация, а мотивация в классическом виде бывает только нефинансовой. <br> Следующим способом эффективного управления человеческими ресурсами можно назвать стимул. Только не надо стимул путать с мотивами – это немного различные явления. Стимулирование — это целенаправленное воздействие на поведение каждого сотрудника по отдельности, которое включает в себя потребности и интересы каждого работника. Стимулирование реализуется через создание условий, которые изменяют трудовую ситуацию таким образом, что у работника возникает желание стремиться к эффективной деятельности.
== Эффективное использование человеческих ресурсов ==
И вот еще несколько рекомендаций, для того чтобы использование человеческих ресурсов происходило только на качественном уровне: <br>1. [[Цели организации|Постановка целей]]. Сотрудников нужно вдохновлять, показывая им примеры собственного успеха и достижения собственных целей. Это лучшая мотивация для достижения поставленных целей. <br>2. Удерживание стандартов. Никогда нельзя опускать планку в таком деле как [[Система эффективной оплаты труда|оплата труда]]. Обещания должны выполняться в обязательном порядке. Даже если компания переживает кризис – это не повод для сокращения штата или уменьшения заработной платы. Если сотрудники будут получать столько, сколько было обещано, они будут готовы работать больше, а стандарты компании останутся на прежнем уровне. <br>3. Финансовая образованность сотрудников. Следите за тем, чтобы сотрудники, все без исключения, понимали, как компания зарабатывает деньги. Если они будут осознавать, что только при повышении объемов производства их зарплата будет увеличиваться, они лучше будут понимать, что нужно усилить и как именно улучшить. <br>4. И конечно, всегда надо помнить о том, что каждый наемный работник — доброволец, имеющий свободу выбора условий работы.<br>
== Показатели использования рабочей силы<br> ==
Компании применяют различные показатели использования рабочей силы для измерения производительности труда, особенно в периоды быстрого расширения деятельности, когда в погоне за ростом производства производительность труда может падать. Обычно используют следующие показатели:<br>
*[[Стратегии_увеличения_продажСтратегии увеличения продаж|объем продаж]] в расчете на одного занятого — однако его уровень может сохраняться или увеличиваться в результате удорожания приобретаемых материалов или услуг;*добавленная стоимость в расчете на одного занятого — показатель добавленной стоимости устраняет возможность искажающего влияния приобретаемых материалов или услуг, поскольку они вычитаются из продаж;
*прибыль до уплаты процентов и налогов в расчете на одного занятого — может поведать о многом.
В профессиональных партнерствах полезными показателями использования рабочей силы могут быть:<br>
*средний гонорар в расчете на одного квалифицированного служащего партнерства;*средний гонорар в расчете на одного члена партнерства;*средняя [[Прибыль._Виды_прибылиВиды прибыли|прибыль до уплаты процентов]] и налогов в расчете на одного члена партнерства.
Рассмотрим, например, профессиональное партнерство, имеющее:<br><br>
{| width="616" height="229" cellspacing="1" cellpadding="1" border="1"
|-
| Годовой доход в виде гонораров<br>| =<br>
| $5,6 млн.<br>
|-
| Общее число консультантов<br>| =<br>
| 50<br>
|-
| Число членов партнерства<br>| =<br>
| 10<br>
|-
| Прибыль до уплаты налога<br>| =<br>
| $960 000<br>
|-
| Гонорар в расчете на одного консультанта<br>| =<br>
| $112 000<br>
|-
| <br>| <br>
| ($5,6 млн./50)<br>
|-
| Гонорар в расчете на одного члена партнерства<br>| =<br>
| $560 000<br>
|-
| <br>| <br>
| ($5,6 млн./10)<br>
|-
| Прибыль до налогообложения в расчете на одного члена партнерства<br>| =<br>
| $96 000<br>
|-
| <br>| <br>
| (960 000/10)<br>
|}
Другим показателем, полезным при управлении профессиональным партнерством, является коэффициент поддержки консультантов.<br>В целях поддержания уровня прибыльности, увеличение этого коэффициента должно быть надлежащим образом обосновано, и не следует допускать, чтобы это происходило случайно либо в результате потакания чьим-то желаниям.<br><br>
[[Category:Карьера]]
