Изменения

'''Грейдинг''' ''<p>Методику грейдинга разработал в 1940-х годах Эдвард Хей (англ. gradingEdward Northrup Hay)'' – это создание системы рангов, основатель и президент консалтинговой компании Hay Group Inc, специализирующейся в области [[Корпоративная_структураФункции_по_управлению_персоналом|вертикальной структуры позиционных должностейуправления персоналом]], универсальной для всего персонала компании. Эта процедура предусматривает распределение должностей по группам в соответствии с их ценностью для компании. <br/p>

Методику грейдинга разработал <p>Метод оценки и ранжирования управленческих, профессиональных и технических должностей в 40-х годах прошлого века Эдвард Хей (Edward Northrup Hay), основатель средних и президент консалтинговой компании Hay Group Inc, специализирующейся крупных компаниях используется более чем в области [[Функции_по_управлению_персоналом|управления персоналом]]30 странах. <br/p>

== Цель грейдинга <p>[[Грейдинг|Грейдирование]] позволяет систематизировать все должности в современных компаниях ==компании, установить верхние и нижние границы [[Система эффективной оплаты труда|оплаты труда]] для каждого уровня (грейда). После проведения грейдирования каждый сотрудник может увидеть связь между своей работой и доходами компании.</p>

Современные <p>В бизнесе четкая система окладов и ставок позволяет:</p> *Упорядочить заработную плату.*Избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия.*Повысить управляемость. *Установить объективную ценность каждого сотрудника для компании используют метод [[Предпосылки .*Повысить прозрачность карьерных перспектив для грейдирования и этапы его проведения|грейдирования]] с целью оптимизации [[Система эффективной сотрудников.*Увеличить эффективность использования фонда оплаты труда|заработной платы]] сотрудников. <br>*Качественно оценить нынешний персонал.*Привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда.

== Грейдинг <p>Для грейдирования внутри компании существуют следующие предпосылки:</p> *Непрозрачность системы оплаты труда, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой [[издержки|издержек]].*Неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам.*Снижение [[Мотивация как функция менеджмента|мотивации]], как следствие того, что оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников. *В разных [[Подразделения|подразделениях]] или филиалах сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания.*Нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов.*Размытость тарифной сетки, когда специалист без категории получает столько же, сколько и начальник отдела.*Группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ.*Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда.*Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.*Существует практика тотальных прибавок зарплаты одновременно всем сотрудникам без учета их профессионализма и результативности.*Оплата труда во многом основана на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей ==.*Работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня, т.к. разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна.*Сотрудники оценивают систему оплаты труда как несправедливую.*Руководители считают, что к их подразделениям относятся несправедливо, т.к. принцип увеличения окладов для них непрозрачен.

В практике управления персоналом существует два различных подхода <p> Если в компании отмечается один или несколько указанных недостатков, то целесообразно разработать корпоративную систему грейдов. При этом следует помнить, что цель грейдинга – оценить должности, а не сотрудников, которые их занимают, т.к грейдингу. этот вопрос решается в процессе аттестации на соответствие занимаемой должности. <br/p>

Критериями оценки при грейдинге должностей являются факторы, имеющие отношение <p>В практике управления персоналом существует два различных подхода к самой должности: грейдингу.<br/p>

*уровень квалификации, <brp>*сложность выполняемой работы'''1. Грейдинг должностей''' оценивает и ранжирует должности, <br>*степень ответственности должностинезависимо от того, <br>*степень самостоятельностикакие именно работники их занимают, <br>*влияние на [[Цели_организации|стратегические цели]] и бизнес-результат компании, <br>*аналитическая зависит от ценности и коммуникативная нагрузка, <br>*важности [[Оценка_предложения_о_работеДолжностная_инструкция|условия работыданной должности]] и т.ддля компании. <br/p>

Этот подход даёт хорошие результаты в средних и крупных производственных компаниях<p>Критериями оценки при грейдинге должностей являются факторы, где существуют фиксированные функции должностей и поэтому разные работники могут занимать аналогичные имеющие отношение к самой должности и выполнять аналогичные функции. В результате грейдирования создается сбалансированная сетка должностных окладов, соответствующая ценности должностей для компании и их стоимости на рынке труда. :</p>

'''2.''' Грейдинг работников оценивает <p>Этот подход даёт хорошие результаты в средних и распределяет по грейдам работников персонально крупных производственных компаниях, где существуют фиксированные функции должностей и учитывает как ценность выполняемой работы, так поэтому разные работники могут занимать аналогичные должности и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опытавыполнять аналогичные функции. В результате грейдирования создается сбалансированная сетка должностных окладов, мастерства соответствующая ценности должностей для компании и уровня развития его профессиональных компетенцийих стоимости на рынке труда. </p>

Критериями оценки при грейдинге <p>'''2. Грейдинг работников''' оценивает и распределяет по грейдам работников должны быть такие факторы:персонально и учитывает как ценность выполняемой работы, так и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.<br/p>

*степень ответственности и влияние на бизнес-результат, <brp>*квалификация, результативность, опыт и т.д. Критериями оценки при грейдинге работников должны быть такие факторы:<br/p>

Этот подход эффективен в компаниях, где деятельность работников, его самостоятельность и ответственность зависят не от должности, а от собственной квалификации *Степень ответственности и способностейвлияние на бизнес-результат. В результате грейдирования определяются [[Система_эффективной_оплаты_труда|персональные оклады работников]] по грейдам с учетом их квалификации*Квалификация, профессионализмарезультативность, опыта, компетенцииопыт...

Система грейдирования предполагает соблюдение принципов справедливости <p>Этот подход эффективен в компаниях, где деятельность работников, самостоятельность и прозрачности при определении окладов каждому сотруднику в рамках определенной ответственность зависят не от должности, а от собственной квалификации и способностей. Избежать субъективности руководителей компании в этом случае поможет система В результате грейдирования определяются [[Ассессмент-центрСистема_эффективной_оплаты_труда|оценки персоналаперсональные оклады работников]]. Насколько глубокой и разносторонней она будетпо грейдам с учетом их квалификации, профессионализма, опыта, зависит от возможностей компании и специфики ее деятельностикомпетенции. </p>

Некоторые российские <p>Система грейдирования предполагает соблюдение принципов справедливости и прозрачности при определении окладов каждому сотруднику в рамках определенной должности. Избежать субъективности руководителей компании обратились к системе грейдов еще в 50этом случае поможет система [[Ассессмент-х годах прошлого столетияцентр|оценки персонала]]. По оценкам экспертов, сегодня грейдинг стал наиболее популярным в России способом расчета заработных плат, что объясняется информационной закрытостью отечественного рынка. В США, например, большая часть компаний использует другой метод – market pricing, который предполагает изучение среднего уровня зарплаты для данной должности на рынкеНасколько глубокой и разносторонней она будет, на основе чего устанавливается зарплата по этой позиции внутри зависит от возможностей компаниии специфики ее деятельности. </p>

<brp>Некоторые российские компании обратились к системе грейдов еще в 1950-х годах. По оценкам экспертов, грейдинг стал наиболее популярным в России способом расчета заработных плат, что объясняется информационной закрытостью отечественного рынка. В США, например, большая часть компаний использует другой метод – market pricing, который предполагает изучение среднего уровня зарплаты для данной должности на рынке, на основе чего устанавливается зарплата по этой позиции внутри компании.</p>

== Роль грейдинга в управленческом процессе<br> ==

<p>Проводимый на предприятии грейдинг позволяет оптимизировать [[Кадровый_аудит|кадровый состав]] субъекта хозяйствования согласно его стратегическим приоритетам. <br>Проведенное грейдинг-ранжирование позволяет увидеть управленческо-функциональную структуру фирмы, задачи каждого сотрудника, а также сопоставить [[Социальный_пакет|оклад, надбавки и премии]] каждого сотрудника сообразно выполняемой функции и значимости. <br>Основной задачей грейдинга является [[Компетенции:_оценка,_развитие|стимулирование мотивации развития работников]]. Правильно разработанный грейд должен предоставлять перспективы [[Построение_карьеры_–_Управление_карьерой_–_Планирование_карьеры|кариерного карьерного роста]] и открывать новые горизонты перед каждым сотрудником. <br>Как правило, любая квалификационно-должностная ступень (грейд) состоит из ряда последовательных ступенек (этапов), по постепенном прохождении которых сотрудник может [[Карьерист|получить повышение, увеличение статуса]] и денежного поощрения. <br/p>

<p>Кроме того, грейдинг является неотделимой частью [[Корпоративная_культура|корпоративной культуры]] субъекта хозяйствования, представляя интрумент, с помощью которого происходит повышение ценности рабочего места в структуре компании, формирование чувства собственной значимости, а также вовлечение сотрудника в процесс достижения единой цели компании.<br><br/p>

== Как происходит градация грейдинга?<br> ==

<p>Формирование грейдинг-градации осуществляется по такому сценарию: </p> [[Image:Ocenka.jpg|right]]<br>

*ранжирование Ранжирование должностей и постов согласно организационно-управленческой структуры компании;.*формирование Формирование грейдов;.*проведение Проведение детерминации размера должностных окладов;.*сопоставление Сопоставление проведенной оценке труда по позициям с текущими предложениями на конкурентном рынке;.*выявление Выявление и изучение возможных несоответствий;.*корректировка Корректировка данных.

<p>Определенные сложности могут возникнуть в процессе формирования значимости конкретной должности и ее роли в достижении [[Задачи_стратегического_менеджмента|стратегических целей компании]]. Для этого предлагают детально изучить и сопоставить такие параметры:<br/p>

*знанияЗнания, опыт и практические навыки, которые необходимы для работы на соответствующей должности;.*[[Компетенции:_оценка,_развитие|навыки Навыки и компетенции]], которые нужны для выполнения каждодневных задач в пределах вверенного участка работ в общей структуре компании;.*уровень Уровень ответственности работника за принимаемые решения и совершаемые действия, пределы осуществления деятельности;<br>.*право Право [[Делегирование|делегировать полномочия]] другим подчиненным и влияние сотрудника на деятельность компании в целом.<br><br>

== Система грейдингаЭтапы грейдирования == <p>Грейдирование – сложный процесс, который осуществляется в несколько этапов.<br/p> ==

Система грейдов позволяет оптимизировать [[Процессуальная_теория_мотивации<ol><li> Выделение ключевых факторов оценки значимости должностей, т._Модель_Портера-Лоулера|процессы управления персоналом]] и мотивировать сотрудников на крупных объектах управленияк. Тем не менеедолжности могут различаться по уровню знаний, ответственности, решению вопросов, разработанные этапы продвижения по карьерной лестнице компании посредством грейдинга требуют постоянного контроля и корректировкиуровню коммуникаций. Такой мониторинг влечет дополнительные затраты, что делает грейдинг неуместным </li> <li> Каждый фактор разбивается на несколько уровней (в условиях средних среднем от четырех до шести) и малых субъектах предпринимательствадля каждого уровня определяются критерии для оценки (критерии распознавания уровня).</li><li> Каждому уровню фактораподфактора присваивается коэффициент (показатель) значимости при оценке должностей. </li><li> Оцениваются рабочие места (должности) по разработанным ключевым факторам.</li><li> Должности оцениваются по выявленным критериям. </li><li> Обобщаются результаты оценки должностей. </li><li> Формируются грейды. <br/li></ol>

Кроме того, порядок продвижения сотрудника между уровнями грейдов может вызвать [[Рабочий_конфликт|разнообразные конфликтные ситуации]].<brp>Тем не менееГрейдирование в больших компаниях осуществляет специально сформированная группа экспертов, в условиях крупных организаций грейдинг позволяет:которую входят как внешние консультанты, так и представители компании. В небольших компаниях эту работу могут выполнить специалисты службы персонала.<br/p>

Таким образом<p>Система грейдов позволяет оптимизировать [[Процессуальная_теория_мотивации._Модель_Портера-Лоулера|процессы управления персоналом]] и мотивировать сотрудников на крупных объектах управления. Тем не менее, такая система формирования функциональных позиций сотрудниковразработанные этапы продвижения по карьерной лестнице компании посредством грейдинга требуют постоянного контроля и корректировки. Такой мониторинг влечет дополнительные затраты, как что делает грейдинг, является действенным рычагом механизма управления персоналомнеуместным в условиях средних и малых субъектах предпринимательства.<br/p>

[[Category:Менеджмент]] [[Category:Карьера]] <br>