Изменения

'''Бережливое производство''' (lean production, lean manufacturing — англ. lean — «тощий, стройный») - в общем смысле, деятельность, направленная на устранение действий, не добавляющих ценности конечному продукту или ([[Услуга|услуге ]]) с точки зрения потребителя. Также используется более узкое понимание – производство с использованием потока единичных изделий. Автором термина является Джон Крафчик(в настоящий момент – президент Hyundai Motor America), впервые употребивший его в 1998 1988 году.

Добавленная ценность – деятельность, направленная на преобразование сырья или информации для того, чтобы приблизить продукт к запросам клиента (внутреннего и внешнего). Это та часть работы, за которую платит клиент. Примеры: продажа товара [[товар]]а клиенту, доставка покупки на дом. Соответственно, [[Система LEAN+Training. Виды потерь|потери ]] – это все операции, которые требуют затрат ресурсов, но не увеличивают ценность готового товара или услуги. Три симптома наличия потерь (3MU):

Иногда к ним добавляют восьмой тип – нереализованный потенциал сотрудников (все, что они могут сделать, но не делают, например, из-за того, что их некому выслушатьневостребованности своих навыков на конкретном предприятии).

#Операции, не добавляющие ценности (Non-Value-Adding Work) – т.е. операции, в результате которых не создается дополнительная ценность для потребителя, но которые необходимо выполнить необходимы для того, чтобы стало возможным выполнение работ, добавляющих ценность. К работам такого типа можно отнести административную работу: проведение проверок, контроль качества, организация работы с персоналом, бухгалтерский учет и т.п. Такие операции еще называют muda первого рода (M1). #Прямые потери (Waste) – т.е. работы, которые сами по себе не добавляют стоимости ценности и при этом не способствуют этомуее добавлению. Прямые потери еще называют muda второго рода (M2).

Использование трех категорий позволяет избежать разногласий и конфликтов, поскольку мало кому хочется признавать, что его работа не добавляет продукции ценности в глазах потребителя. Операции, не добавляющие ценности (в т.ч. прямые потери), являются кандидатом на устранение. Операции, добавляющие ценность, являются кандидатами на усовершенствование для обеспечения стабильности процесса (что означает также отсутствие перегрузок и неравномерности) или сокращения времени их выполнения задач.

*Управление всей цепью поставок (TFM – Total Flow Maintenance), поставка изделий «точно вовремя» [[JIT|(JIT – Just-in-Time)]];

И т.п. В СССР отдельные элементы бережливого производства (с другим названием) применялись в рамках научной организации труда.

*Необработанные документы, заявки, электронные письма также являются "незавершенным производством" (в офисной деятельности);*Время оказания и стоимость услуг для различных категорий потребителей может существенно варьироваться.*Из потребителя нельзя создать "запасы", необходимо поддерживать время ожидания услуги на приемлемом для него уровне. Важным показателем для потребителя услуг является время выполнения заказа (оказания услуги). Время выполнения заказа можно определить как отношение количества услуг, находящихся в процессе их оказания ("объем незавершенного производства") к средней скорости выполнения работы. Сократить "объем незавершенного производства" можно через создание системы "вытягивания" (управление поступлением заказов в обработку на основании их приоритетов и количества уже обработанных заказов). Повысить скорость выполнения работы можно через сокращение бесполезных действий.

При всей логичности бережливого производства ("найди потерю и устрани ее") попытки его внедрения в полном объеме чаще всего терпят неудачу, поскольку акцент делается на овладении несколькими практическими инструментами, а трансформации компании при этом не происходит. Для полноценного внедрения требуется формирование новой культуры компанииИтог опроса, проведенного аналитическим центром Leancor в которой будет присутствовать такие составляющиеначале 2009 года, как: показывает, что лишь 2% руководителей имеют опыт внедрения бережливого производства.

#Способность создавать системы «обнаружения» операционных проблем. #Способность решать проблемы в момент и в месте их появления, превращая слабые стороны в сильные. #Способность обмениваться знаниями, полученными в ходе решения проблем, в масштабе всей компании. #Способность развивать умения и навыки быстродействия в других[[Файл:p1.jpg]]

Krafcik#Способность создавать системы «обнаружения» операционных проблем и решать их в момент и в месте их появления; #Способность обмениваться знаниями, J. Triumph of the Lean Production System // Sloan Management Reviewполученными в ходе решения проблем, MIT. – Vol.30. - в масштабе всей компании, а также развивать у сотрудников умения и навыки быстродействия;#1. – Fall 1988Признание того, что менеджеры не знают всех ответов на все вопросы, и одновременное поощрение поиска решения и передача соответствующих полномочий.

Вумек Джеймс П.Компаний, готовых трансформировать свою культуру подобным образом, очень мало не только в России, Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь но и добиться процветания вашей компании/ Перв мире. с англПоэтому про масштабные успехи при внедрении бережливого производства слышно так редко. – МДля многих предприятий, не готовых менять культуру, вполне возможно применить краткосрочную программу снижения издержек или увеличения объемов производства/ оказания услуг, проводимую сверху вниз, жестко управляемой руководством и не требующей обучения широкого круга сотрудников.: Альпина Бизнес БуксЭто не будет бережливым производством (хотя при этом могут использоваться отдельные его инструменты), 2004. – 473 сно даст относительно быстрый, хотя и ограниченный эффект. ISBN 5-9614-0009-3

Имаи, Масааки. Кайдзен : ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 274 с. ISBN 5-9614-0079-4 == Ссылки == Имаи, Масааки. Гемба кайдзен : путь к снижению затрат и повышению качества {{ExeArticle|/community/articles/1544166/ Масааки Имаи; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 346 с. ISBN 5-9614-0127-8 |Применение методов бережливого производства в деятельности аэропорта}}

Лайкер Джеффри. Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира {{ExeArticle|/ Джеффри Лайкер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 402 с. ISBN 5-9614-0124-3 community/articles/1568071/|Реализация концепции гемба кайдзен в оплате труда}}

«Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг{{ExeArticle|/knowledge/announcement/1515719/|Японский менеджмент: Как скорость бережливого производства понять и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Майкл Л. Джордж; [пер. с англ.] – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 402 с. ISBN 5-9614-0208-8 применить}}

Стивен Спир'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Догнать зайца: как лидеры рынка выигрывают Вы можете внести вклад в конкурентной борьбе развитие проекта, улучшив и как великие компании могут их настичь. / Пер. дополнив текст публикации в соответствии с англ. – Мправилами проекта.Руководство пользователя вы можете найти [http: Институт комплексных стратегических исследований, 2010 – 288 с//www. ISBN 978e-5-903148-34-9 {{ExeArticle|xecutive.ru/knowledgecommunity/announcementintellectual/14283851428187/|Менеджер и кайдзен }}здесь]'''''