Проектирование индивидуальных должностных позиций
Как отмечал Герберт Саймон сущность некоторых, "человеческих" наук - инженерного искусства, медицины или менеджмента - составляет дизайн (проектирование), предполагающий в свою очередь свободу действий, способность вносить изменения в систему (Simon, 1969). В случае организационной структуры проектирование означает управление рычагами, определяющими уровень разделения труда и механизмы координации и, тем самым, - функционирование организации. В следующих четырех главах описываются эти рычаги - основные параметры организационной структуры - и способы управления ими.
К основным вопросам структурного дизайна относятся:
- Выполнение, какого числа рабочих задач предполагает данная организационная должностная позиция и насколько узкой должна быть каждая из задач?
- В какой мере должен быть стандартизирован труд на каждой должности?
- Какие требования к навыкам и знаниям предъявляет каждая должностная позиция?
- По какому принципу следует группировать должностные позиции в малые и более крупные организационные единицы?
- Каким должен быть размер организационной единицы? Сколько работников должно быть в подчинении у одного менеджера?
- В какой мере может быть стандартизирован выпуск каждой должности или каждого подразделения?
- Какие механизмы облегчают взаимное согласование между должностными позициями и подразделениями?
- В какой мере менеджеры линейных подразделений могут делегировать права принятия решений вниз по цепочке полномочий?
- В какой мере права принятия решений должны делегироваться линейными менеджерами аппаратным специалистам и операторам?
Приведенный нами список есть отражение девяти параметров дизайна, - основных компонентов организационной структуры. Вопросы могут быть подразделены на четыре группы, темы четырех (начиная с данной) глав нашей книги (см. также табл. 2.1, в которой они представлены вместе со связанными с ними понятиями из гл. 1).
Табл. 2.1. Параметры организационного дизайна
| Группа |
Проектные параметры |
Взаимосвязанные концепции |
| Дизайн должностных позиций |
Специализация рабочих задач Формализация поведения Обучение и индоктринация |
Базовое разделение труда Стандартизация содержания труда Система регулируемых потоков Стандартизация квалификации |
| Проектирование сверхструктуры |
Группирование в организационные единицы Размер организационной единицы |
Прямой контроль Административное разделение труда Системы формальных полномочий, управляемые потоки, неформальные коммуникации и рабочие созвездия Органиграмма Система неформальных коммуникаций Прямой контроль Норма управляемости |
| Дизайн латеральных связей |
Системы планирования и контроля Инструменты взаимодействий |
Стандартизация выпуска Система управляемых потоков Взаимное согласование Системы неформальных коммуникаций, рабочие созвездия и принятие решений ad hoc |
| Проектирование системы принятия решений |
Вертикальная децентрализация Горизонтальная децентрализация |
Административное разделение труда Системы формальных полномочий, управляемые потоки, рабочие созвездия и принятие решений ad hoc Административное разделение труда Системы неформальных коммуникаций, рабочие созвездия и принятие решений ad hoc |
Мы начинаем исследование с анализа проектирования индивидуальных должностных позиций. В данном случае имеют значение три параметра дизайна: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация.
Содержание
Специализация в выполнении рабочих задач
Специализация в выполнении рабочих заданий может осуществляться в двух измерениях. Специализация "в ширину", или "масштаб", определяет, число выполняемых занимающим должностную позицию сотрудником рабочих заданий и то, насколько широким/узким является каждое из них. Например, некоторые "мастера на все руки" всегда берутся за максимально широкие задачи. Другая крайность - концентрация усилий на одной узкоспециализированной, повторяемой изо дня в день, минута в минуту задаче. Второй параметр специализации - это "глубина", контроль над трудом. С одной стороны, человек просто выполняет свою работу, не задумываясь о том, как он это делает. С другой, он не только выполняет задачу, но и контролирует каждый аспект труда. Первое измерение объединяет горизонтальную специализацию в выполнении рабочих задач (поскольку речь идет о параллельных видах деятельности) и противоположное ей горизонтальное расширение рабочих задач; второе измерение - это вертикальная специализация и вертикальное расширение рабочих задач.
Горизонтальная специализация в выполнении рабочих задач
Специализация в выполнении рабочих задач по горизонтали, как преобладающая форма разделения труда, является неотъемлемой характеристикой любой организации, любой человеческой деятельности. Например, во время охоты на тюленей экипаж эскимосского каяка делится на гарпунера, гребца и рулевого (Udy, 1959:91). Термин "разделение труда" ввел в знаменитом "Исследовании о природе и причинах богатства народов" Адам Смит. Мы имеем в виду его пример об очевидном уже в 1776 г. "разделении труда в производстве булавок":
Один человек вытягивает проволоку, другой выпрямляет ее, третий режет, четвертый заостряет, пятый затачивает на конце, чтобы получилась шляпка; изготовление шляпки требует двух или трех разных операций; надеть ее на ножку - одна работа, отбелить булавку - другая; даже упаковка их в бумагу - это отдельное занятие…(Smith, 1910:5)
Организации "разделяют" (специализируют рабочие задания) труд с тем, чтобы добиться увеличения производительности. Адам Смит отмечал, что на булавочной фабрике специализирующиеся на разных операциях десять работников успевают выпустить 4800 булавок в день. "Но если бы они ковали булавки по одиночке, не будучи обученными этому ремеслу, то не сделали бы и двух десятков, а то и ни одной булавки в день…" (p. 5).
В чем причины такого роста производительности? А. Смит выделяет три: сноровка мастера, специализирующегося на выполнении одной задачи, экономия времени, которое терялось бы при переключении с одной операции на другую, развитие, вследствие специализации, новых методов труда и использование машин. Все три причины указывают на ключевой, связывающий специализацию с производительностью, фактор: повторение. Горизонтальная специализация означает возрастание повторяемости выполняемых в процессе труда действий, вследствие чего возникает возможность их стандартизации. Продукция производится более равномерно и эффективно. Горизонтальная специализация способствует концентрации внимания рабочего, что облегчает его обучение. Наконец, специализация позволяет подбирать работников, физические данные которых в наибольшей степени соответствуют требованиям выполнения определенных задач. В гл. 1 мы упоминали, что в американском футболе худощавые игроки стоят на задней линии, а их коллеги более плотного телосложения - впереди. Равным образом, эскимосы ставят лучших гребцов ближе к корме, а лучших стрелков - на нос лодки.
Вертикальная специализация в выполнении рабочих задач
Вертикальная специализация разграничивает выполнение рабочих задач и администрирование этим процессом. Рассмотрим, например, процесс обучения. Студенты, которые пользуются учебниками или дословно конспектируют лекции, выполняют вертикально специализированные задачи, просто осуществляют некие действия. Но когда студенты готовят курсовые проекты, они сами принимают решения относительно своего труда - их "рабочие задания" вертикально расширяются, и из пассивных слушателей они превращаются в активных участников процесса. В гл. 1 мы говорили о работнике пекарни, который наполняет пироги начинкой. Его рабочие задачи в высшей степени специализированы по вертикали (а также по горизонтали). С другой стороны, если бы он получил задание испечь пирог стоимостью $1,5 или, еще лучше, если бы он владел пекарней и сам решал, что он будет выпекать и по какой цене продавать, процесс труда носил бы характер вертикально расширенного.
Вертикальная специализация в организациях осуществляется в надежде на то, что взгляд на задачу под новым углом поможет определить, как должно быть выполнено рабочее задание. В случае глубокой специализации по горизонтали, взгляд рабочего сужается, ему трудно соотнести свои задания с трудом других сотрудников. Поэтому контроль над трудом часто поручается менеджеру, обладающему необходимым для координации выполнения рабочих заданий посредством прямого контроля общим представлением, или аналитику, который координирует ее посредством стандартизации. Таким образом, зачастую необходимость вертикальной специализации связана с тем, что процесс труда является горизонтально специализированным. Но, как мы вскоре убедимся, не всегда.
Укрупнение рабочих заданий
Специализация в выполнении рабочих заданий не является панацеей от связанных с проектированием должностных обязанностей трудностей. Наоборот, специализация сопряжена с необходимостью решения ряда проблем, особенно в связи с коммуникациями и координацией. Рассмотрим простой пример с приемом заказов во французских и американских ресторанах. Рестораны Франции являются относительно более специализированными: заказ у посетителей принимает метрдотель, а официант затем выполняет его и обслуживает столик. В американском ресторане решение обеих задач обычно доверяется официанту. Таким образом, если посетитель французского ресторана выражает какое-то особое пожелание - например, чтобы между блюдами принесли кофе или десерт - возникает коммуникативная проблема. Метрдотелю придется сделать соответствующую отметку на листке с заказом или лично сказать об этом официанту. (Вообще говоря, скорее всего он не сделает ни того ни другого, а предоставит клиенту самому попытаться, часто тщетно, донести просьбу до оператора.) Таким образом, специализация инициирует возникновение проблем с координацией. Для более сложного процесса труда, например, в медицине, специализация также является неоднозначным благом. Крупные задачи - операции на сердце, профилактика и лечение туберкулеза, разные виды трансплантации - выполняются в специализированных исследовательских и клинических медучреждениях, но специализация создает также всевозможные искусственные барьеры в медицинской практике. Мало кто из врачей рассматривает тело как комплексную систему; как правило, они лечат отдельно закупоренные сосуды, отдельно нервные стрессы, отдельно ожирение.
Глубокая горизонтальная специализации задач создает проблемы и с равновесием в организации. Если в парикмахерской один из мастеров специализируется на детских стрижках, то возможна ситуация, когда взрослые будут сидеть в очереди, а детский парикмахер простаивать без работы. Ясно, что в данном случае важным фактором является размер: большой объем работы способствует глубокой горизонтальной специализации. Только в крупных парикмахерских есть мастера по детским стрижкам.
Еще одна серьезная проблема (особенно для операционного ядра), касается того, чем именно глубокая степень специализации в обоих направлениях может обернуться для работника - для его отношения к труду и его мотивации. С развитием тейлоровского движения "Научный менеджмент" после Первой мировой войны американская промышленность (как, кстати, и российская) была одержима вертикальной специализацией. "Возникает впечатление, что разделение труда приобрело безумный размах, шагнув далеко за пределы необходимого для эффективного производства", - писал Джеймс Уорти, президент Sears Roebuck (Worthy, 1950:174). Убеждение, что "всякую мыслительную работу следует удалить из цехов и сосредоточить в отделе планирования и финансов", выразилось в расширяющейся механизации труда, когда инженеры стремились "свести к минимуму характеристики рабочих, которые наиболее существенно отличали их от машин" (p. 67). Все это, считал Д. Уорти, есть "невероятная расточительность для промышленности и общества" - неспособность обеспечить подобающее использование "самого ценного ресурса менеджмента: сложных и разнообразных возможностей человека". Поскольку был разрушен "смысл самого труда", люди рассматривались единственно как средства; они более не имели права на инициативу. Произошла подмена внутренней мотивации, когда рабочих "приходилось соблазнять вознаграждением и пугать наказаниями" (pp. 69, 70, 71).
Еще Чарли Чаплин в своем довоенном фильме "Новые времена" (1935) обратил внимание на положение человека-робота. Но проблема существует и сегодня. Только недавно в связи с ростом прямо угрожавшего производительности отчуждения работников, была осознана насущная необходимость изменения ситуации. Перемены получили название движение за "укрупнение рабочих заданий" (т.е. горизонтальное расширение) и "обогащение процесса труда" (вертикально-горизонтальное расширение) (Herzberg*, 1968).1 С недавних пор обогащение труда и укрупнение рабочих заданий обозначается широким понятием "качество трудовой жизни (quality of working life), приобретшим такую популярность, что оно заслужило собственный акроним QWL. Ради простоты и в противоположность специализации, мы будем придерживаться термина "укрупнение рабочих заданий" как для обозначения расширения по вертикали, так и по горизонтали.
При горизонтальном укрупнении рабочий вовлекается в решение широкого круга задач, связанных с производством продуктов и услуг. Он может выполнять либо больше последовательных задач, либо выполнять их одновременно, как и прежде, но периодически обмениваясь ими с коллегами, что позволяет разнообразить его труд. Например, небольшой двигатель может собираться не на конвейере, а отдельными рабочими "от и до". Или же, рабочие конвейера могут время от времени меняться местами. Когда рабочие задания укрупняются по вертикали, то есть "обогащается" процесс труда, работник не только выполняет большее число задач, но и возрастает его степень контроля над их исполнением. Например, на группу рабочих может быть возложена ответственность за сборку двигателя, и тогда эта группа превращается в настоящую организационную единицу, обладающую правом решать, как распределить задачи и как их выполнять.
Насколько оправдано укрупнение рабочих заданий? Его сторонники подкрепляют свою позицию воодушевляющими жизненными примерами. Но более придирчивые наблюдатели замечают не только плюсы, но и минусы, а обзоры исследований свидетельствуют, что при несомненных преимуществах, в целом эффект укрупнения рабочих заданий неоднозначен.
Его результаты, безусловно, зависят от конкретной деятельности. Возьмем два самых показательных примера. Укрупнение рабочих заданий секретаря, вынужденной изо дня в день печатать документы, пойдет ей только на пользу. С другой стороны, укрупнение заданий врача-терапевта (только как - возложив на него обязанности медсестры или фармацевта?) вряд ли обрадует доктора и определенно навредит пациентам. Иначе говоря, человеческий труд может быть как очень разнообразным, так и чрезвычайно узким. Поэтому успех любого пересмотра перечня должностных обязанностей зависит прежде всего от вида деятельности и того, насколько она специализирована. Естественно, что пересмотру подверглись самые узкоспециализированные задачи, самые однообразные и до отвращения монотонные, которых немало в этом оставленном нам последователями Фредерика Тейлора индустриальном мире. Поэтому нечего удивляться, что в научных исследованиях мы обнаруживаем значительно больше аргументов "за" укрупнение, чем "против". Однако это вовсе не означает, что укрупнение рабочих заданий бесспорно положительно.
Любая попытка редизайна объема/процесса труда сопряжена также с определенными компромиссами. Ценность работ таких авторов как Дж. Уорти в том и заключается, что наряду с чисто техническими, изучаемыми аналитиками, вопросами затрат времени и трудовых движений, они вводят в уравнение производительности человеческий фактор. Это изменяет равенство: укрупнение рабочих заданий оправданно до тех пор, покуда польза от рабочих, более заинтересованных в конкретном труде, компенсирует потери от менее чем оптимальной технической специализации. Таким образом, подобно специализации, укрупнение рабочих заданий едва ли является идеальным средством для решения проблем, связанных с проектированием должностей; это один из многих параметров дизайна и должен рассматриваться в ряду прочих.
До сих пор вопрос о выгодности укрупнения рабочих заданий рассматривался исключительно с точки зрения организации. Но надо учесть и интересы рабочего. Человек заслуживает чего-то большего, чем монотонный однообразный труд. Исследователи, доказывающие, что некоторые рабочие предпочитают более узко специализированный труд, повторяющиеся однообразные движения, несомненно лукавят. Этот момент лучше всего прояснил Стад Теркель в своей замечательной работе "Working" (Terkel, 1972), в которой представлены интервью с рабочими самых разных специальностей. Его респонденты откровенно рассказывают о своем труде и о чувствах, которые они к нему испытывают. Общий вывод из всех рассказов примерно таков: "Что одному хорошо, то другому мука". Порой С.Теркель сопоставляет отзывы двух представителей одной и той же профессии, один из которых хвалебный, а другой - критический.
Почему одна и та же однообразная деятельность одного человека вдохновляет, а другого отвращает? Некоторые исследователи полагают, что все зависит от возраста рабочего, другие - от места жительства (городские жители старшего возраста, по данным исследований, более терпимо относятся к однообразному труду). Иногда важные различия описываются в терминологии "Теории иерархии потребностей" А. Маслоу, в соответствии с которой человеческие потребности образуют иерархию из пяти групп - физиологические потребности, потребности в защите или безопасности, любви или принадлежности, оценке или статусе и самоактуализации (творчестве, самореализации) (Maslow, 1954). Потребности более высокого уровня актуализируются только после полного удовлетворения нижестоящего. По мнению приверженцев этой теории при проектировании должностных позиций, следует учитывать, что индивиды, потребности которых развиты на уровне соответствующем нижнему "этажу" пирамиды А. Маслоу, более всего озабочены потребностью в безопасности и тому подобных вещах и предпочитают специализированные рабочие задания, в то время как находящиеся на ее вершине индивиды (а именно, на уровне самоактуализации), более склонны к укрупненным рабочим заданиям. Возможно, именно это объясняет повышенное внимание к концепции качества трудовой жизни, так как с ростом благосостояния и образовательного уровня граждане промышленно развитых стран взбираются все выше по пирамиде А. Маслоу. Их возрастающую потребность в самореализации могут удовлетворить укрупненные рабочие задания. Уравнение продолжает изменяться.
Фрагмент из книги "Структура в кулаке: создание эффективной организации"
Данная публикация размещена в «Энциклопедии менеджера E-xecutive.ru» в рамках сотрудничества с проектом www.cfin.ru
На портале www.cfin.ru она расположена здесь
