113
правок
Изменения
Нет описания правки
Выбор стратегии обусловлен не только ситуацией на рынке, но и целями фирмы. Цели фирм и ключевые экономические показатели деятельности определяются группами влияния, важнейшими среди которых являются акционеры, заинтересованные в росте рыночной капитализа-ции, и государство, как основной потребитель продукции отрасли. Те компании, в которых доминирует влияние акционеров, больше склонны к повышению экономической эффективности. Там, где сильнее влияние государства, фирмы больше склонны обеспечивать рост масштабов даже за счет временных убытков. рис. 4. Пример структуры компании невзаимосвязанной диверсификации.
Однако, как показывает опыт французской компании «Аэроспаси-аль»«Аэроспасиаль», когда необходимость выбора эффективной стратегии вступает в противоречие с действующей системой целей, фирма может поменять состав и значимость групп влияния. «Аэроспасиаль» имела в качестве основного акционера правительство Франции. Однако потенциальные партнеры по европейской интеграции аэрокосмического комплекса опа-салисьопасались, что после слияния с ними «Аэроспасиаль» будет действовать , исходя не из интересов объединенной европейской компании, а исходя из интересов правительства Франции. В результате, перед созданием единой европейской аэрокосмической компании, значительная часть государственного пакета акций «Аэроспасиаль» была продана одному из партнеров по интеграции – частной аэрокосмической группе компа-ний компаний «Лагярдер». На отраслевом уровне стратегии <br> Для развития стратегий и структуры структур предприятий отечественной аэрокосмической промышленности формировались под значительным влиянием государстхарактерен ряд особенностей, возникших из-венных структур управленияза отличия траекторий макроэкономического развития страны от траекторий развития США и экономически развитых стран Западной Европы. В США это вызвано тем, что на протяже-нии всей истории аэрокосмической промышленности фирмы демонстрироЗакрытость народного хозяйства страны и всеобщая госу-вали высокую согласованность действий дарственная собственность в СССР создали устойчивую среду деятельности предприятий. В таких условиях внешних стратеги-ческих измененийэлементы стратегий и структур управления, обеспечивающие внешнюю эффективность, не развивались. Стандартной реакцией на неблагоприятные измене-ния конъюнктуры со стороны фирм была быстрая консолидация, приво-дившая Закрытость советской экономической системы и жесткая конкуренция с Западом привели к формированию неблагоприятной для приоритетного характера оборонной и аэрокосмической отраслей промышленности, призванных обеспечивать безопасность и престиж государства олигопольной структуры рынка. Поэтому Этот приоритет проявлялся прежде всего в период после II Мировой войны структура отрасли оп-ределялась сознательно выбранной государственными органами страте-гией управленияпредоставлении предприятиям данных отраслей практически неограниченных объемов экономических ресурсов. Правительственные органы (Министерство обороныДостаточно указать только на то, Министерство энергетикичто по различным данным на оборону и космос работало до 60% отечественной промышленности, НАСА) распределяли государственные заказы между производителями равномерноа единые народно - хозяйственные планы обеспечивали экономическую стабильность и гарантированный спрос на продукцию. Неся некоторые краткосрочные поПомимо государства важное место в целеполагании деятельности оборонных и аэрокосмических предприятий занимали их создатели -тери за счет завышения стоимости заказовглавные конструкторы, государство получало долгосрочные преимущества за счет сохранения заинтересованные в отрасли конкурент-ной среды, обеспечивающей необходимое многообразие воплощении своих технических ре-шений и долгосрочную зависимость участников рынка от государствен-ных заказовнаучных идей. В Основной целью предприятий оборонной и аэрокосмической промышленности в этих условиях глобализации отраслистала разработка и производство передовой техники, изменения структуры спроса в пользу коммерческих секторов рынка позволяющей решать национальные задачи и усиления международной конку-ренции в США удовлетворять научные и Западной Европе была существенно изменена трактовка антимонопольного законодательстватехнические амбиции высшего руководства. Приоритет Эти технические задачи поддержания конкурентной структуры внутреннего рынка был изменен в пользу дос-тижения международной конкурентоспособности. Ограничения предприятиям приходилось решать на укрупфоне стремительного научно -нения аэрокосмических фирм были снятытехнического прогресса. В результате серии взаимных слияний и поглощений Залогом успеха в аэрокосмической промышленности США остались две крупнейших специализированных аэрокосмических корпорации достижении целей являлось своевременное внедрение научных достижений и два аэрокосмических отделения у диверсифицированных фирмразработка новой техники. Это позволи-ло США сохранить лидирующие позиции Развитие науки и техники, таким образом, стало главным фактором нестабильности внешней среды, влияющим на международном гражданском аэрокосмическом рынкевыбор стратегий и формирование организационных структур предприятий. Под влиянием этих факторов в отрасли стали складываться проектные матричные организационные структуры. В области производства электроники зависимости от сложности и двига-телей консолидация отрасли пока еще не завершена. Европейские компании новизны изделий, а также от объема привлекаемых ресурсов в силу национальной раздробленности евро-пейских рынков всегда уступали по масштабам американским корпора-циям каждом конкретном случае происходило варьирование уровня интеграции проектного и не были способны самостоятельно с ними конкурировать. По-этому правительства европейских стран предпочитали формировать в аэрокосмической промышленности крупные монопольныефункционального линейного руководства, но контроли-руемые компании. И только объединение Европы соотношения ответственности и постепенный рост коммерческих секторов рынка позволили изменить прежние отраслевые стратегии полномочий функциональных / линейных и провести реструктуризацию европейской аэрокосмической промышленностипроектных руководителей. (см. рис. Таким образом5) Характерной чертой этих организационных структур являлась жесткая административная иерархичность, в ответ позволявшая осуществлять управление на активизацию в середине восьмидесятых годов процесса глобализации мировой экономики в международной аэоснове задающих воздействий со стороны системы более высокого уровня -рокосмической промышленности произошло формирование новых страте-гий отрасли или крупной межотраслевой программы. Необходимость такой жесткости возникла как следствие высоко централизованного макроэкономического планирования, концентрации и специализации производства, приведших к функциональному дифференцированию структур управления как на отраслевом уровне фирм. Имеется в виду, что в рамках отрасли разделялись организации, занятые НИОКР, так и на уровне от-раслипроизводственные предприятия. Координация осуществлялась ведомствами в процессе реализации программ создания и производства новой техники. рис. 5. Пример структуры разрабатывающего / опытного аэрокосмического предприятия.
На предприятиях за реализацию проектов отвечали генеральные / главные конструктора или их заместители. В исследовательских и опытно - конструкторских организациях проекты фигурировали как те-мы. Ведущие конструктора и руководители тем в зависимости от слож-ности, важности и новизны проектов обладали полномочиями либо ли-нейных, либо координирующих руководителей. Формирование этих структур происходило без теоретической базы, стихийно, методом последовательных проб и ошибок. На принятие ор-ганизационных решений зачастую оказывали большое влияние политиче-ские мотивы. Поэтому, как правило, организационные структуры пред-приятий не были оптимальны с точки зрения критерия внутренней эф-фективности. Имело место неоправданное дублирование работ, специа-лизация подразделений была недостаточно четко определена, не со-блюдались нормы управляемости и т.д. Но все недостатки организации полностью компенсировались избытком ресурсов, привлекаемых госу-дарством для создания и производства военной авиации, космической техники и реализации программ исследования космоса. Особенность практических структур предприятий аэрокосмической промышленности заключалась в том, что линейные подразделения выде-лялись на основе либо крупных проектов, либо подсистем сложного изделия. От структур западных компаний наши проектные структуры отличала большая жесткость. Проект сам по себе не существовал как временное подразделение. Руководители проектов являлись постоянны-ми элементами жесткой линейной структуры, занимая должности Глав-ных конструкторов, поочередно координируя выполнение работ по соз-данию / производству очередного изделия. В результате и формирова-лись проектные структуры, в чистом виде не соответствующие ни од-ному из типов, описывавшихся в теории. У предприятий, отвечавших за производство серийной технологи-чески взаимосвязанной продукции, сформировались структуры с линей-ным подчинением подразделений, образованных по подсистемам изделия или стадиям производственного процесса. Параллельно развивались функциональные подразделения, отвечавшие за координацию использо-вания однородных наиболее важных функциональных ресурсов предпри-ятия: кадры, энергетика, разработка технологических процессов, снабжение и т.п.. Эти подразделения имели по отношению к линейному руководству координирующие полномочия. (см. рис. 6). рис. 6. Пример структуры серийного аэрокосмического предприятия
В системе отбора подрядчиков использовались элементы конкурен-ции. На ранних стадиях разработки в проектах принимало участие не-сколько предприятий, каждое из которых предлагало свой альтерна-тивный вариант изделия. Из этих вариантов отбирался один, а пред-ложившее его предприятие становилось подрядчиком. Такая система позволяла при отборе проектов сохранить многообразие генерируемых технических решений и устранить ненужное дублирование проектов на наиболее дорогих поздних стадиях создания новой техники. В шестидесятые годы в отечественной аэрокосмической промышлен-ности конкурсность отбора подрядчиков стала заменяться специализа-цией предприятий на создании узкой номенклатуры изделий. В основе специализации лежали не только технологические причины. При рас-пределении заказов стали использоваться политические критерии. Появилось неоправданное дублирование проектов, что, в частности, имело место при реализации лунной программы. В целом аэрокосмическая промышленность все больше страдала от отсутствия цельной государственной программы развития авиации и космонавтики. При неработающих рыночных механизмах, тотальном кон-троле государства и полном государственном финансировании недоста-ток программных целей лишил предприятия долгосрочных ориентиров. Скоординированный отбор перспективных областей деятельности и рас-пределение между ними ресурсов оказались невозможными. Разработки отдельных предприятий стали носить фрагментарный характер и не по-зволяли развивать организационный и технический потенциал. В результате развития этой тенденции позднее, уже в семидеся-тые годы, в стратегиях управления отраслью и отдельными предпри-ятиями возобладал принцип соперничества. Если в США стратегии НАСА и аэрокосмических фирм ориентировались на рыночные коммерческие и государственные потребности, то наши стратегии были ориентированы на конкурента – достижение технического паритета с потенциальным противником. Например, американцы создавали свою многоразовую космическую систему для удешевления обслуживания возрастающих грузовых потоков как на орбиту, так и в обратном направлении. Необходимость такого решения была продиктована развертыванием программ СОИ и мирных космических исследований. При создании системы «Энергия - Буран» в СССР исходили из необходимости сохранения технического паритета с конкурентом. С точки зрения задач современной отечественной космо-навтики эта система оказалась неэффективной. В передовых промышленных отраслях экономики СССР в семидесятые годы уже явно наметились кризисные тенденции. Для их преодоления Председатель Совета Министров Косыгин А.Н. попытался реализовать мягкую экономическую реформу. Однако политическое руководство иг-норировало предложения по постепенной либерализации экономики и стало проводить политику экономии на государственном уровне. Сим-волом этой политики стал лозунг: «Экономика должна быть эконом-ной». Одновременно на государственном уровне пытались решить зада-чу ускорения процессов внедрения на производстве технических ново-введений. Этого особенно необходимо было добиться в аэрокосмиче-ской промышленности, в которой скорость обновления и усложнения технических систем нарастала наиболее стремительно. Попыткой решения указанных проблем стала интеграция предпри-ятий путем создания научно-производственных объединений. В объеди-нения включались кооперированные серийные заводы и конструкторские бюро с опытными производствами. Тем самым обеспечивалась дополни-тельная экономия на масштабах деятельности, а также разрушались внутриведомственные преграды между функциями НИОКР и производства. Управление проектами должно было стать сквозным, а сроки разработ-ки и внедрения новых изделий - сократиться. Основа экономических отношений в обществе при этом не изменялась, общественный статус предприятий и их форма собственности, а, следовательно, и система целей, оставались прежними. На практике слияние производственных предприятий с КБ и ОКБ было зачастую механистическим. В системе появлялся еще один уро-вень управления, которому подчинялись старые структуры НИОКР и производства. Следы этих слияний на предприятиях можно обнаружить до сих пор. Так в КБ и ОКБ линейными полномочиями обычно обладали руково-дители тем, а функциональные руководители (начальники комплексов и отделов) являлись координаторами. На производстве, которое чаще всего было ориентировано на одно или группу близких взаимосвязан-ных изделий, приоритет в распределении полномочий оставался за функциональными руководителями. Руководители проектов в лучшем случае входили в штабные плановые подразделения. рис. 7. Пример структуры аэрокосмического НПО
После образования НПО управление проектами не становилось сквозным и новое изделие, разработанное под руководством главного конструктора в КБ, передавалось в производство на завод, где им занимались уже другие люди. При другом варианте организации глав-ный конструктор выступал линейным руководителем на стадии разра-ботки, а на стадии производства становился координатором. То есть различия в структурах управления КБ и производства сохранялись. На уровне организационных культур зачастую сохранялась взаимная не-приязнь работников заводов и конструкторских бюро. (см. рис. 7) В это же время Правительство СССР, пытаясь решить проблему на-сыщения рынка товарами народного потребления, стало в порядке кон-версии создавать заново или передавать предприятиям ВПК и аэрокос-мической промышленности производства гражданской продукции. Новые направления деятельности по сложившейся практике руководства пыта-лись интегрировать в старые матричные структуры путем введения должности Главного конструктора по конверсионной продукции. Это делалось даже в тех случаях, когда возникала отрицательная взаимо-связь товаров народного потребления с традиционной продукцией предприятий. В итоге такая интеграция, наряду с невосприимчивостью организационной культуры к подобным непрестижным нововведениям, чаще всего не позволяла создавать достаточно дешевую и качествен-ную гражданскую продукцию. Стратегии и структуры Российских аэрокосмических предприятий соответствовали задачам инновационного управления и позволяли ис-пользовать технологически активные инновационные стратегии. Но не-развитость систем стратегического управления не позволила обеспе-чить эффективную адаптацию к кардинальному изменению условий хо-зяйственной деятельности, вызванному экономической реформой и на-чалом интеграции России в международную экономику. Причины произо-шедших изменений было бы неправильно сводить к влиянию рыночных реформ и снижению объемов государственного финансирования, которое начиная с 1989 года сократилось в несколько десятков раз. Назван-ные факторы являются только частью более сложных глобальных про-цессов, разворачивающихся в мировой экономике на протяжении по-следних пятнадцати лет. Открытие России для международной экономики, ускорение глоба-лизации мировой аэрокосмической промышленности потребовали от на-ших предприятий формирования принципиально новых стратегий и структур управления. Как показали результаты исследования, большинство российских предприятий и отрасль в целом реагировали на все внешние стратеги-ческие изменения, происходившие начиная с 1987 года, как на еди-ничные и невзаимосвязанные. А период выработки управленческой ре-акции превосходил период развития изменений. Программа перехода на хозрасчет начинала внедряться только в 1989 году, когда начиналась государственная программа конверсии. План конверсии готовился и внедрялся до 1992 года, когда начина-лись экономические реформы. План новой реорганизации, адекватной происходящим процессам, существует и реализуется только на некото-рых предприятиях. [9;21;89] Наиболее успешной в условиях глобализации отрасли оказалась стратегия интернационализации деятельности (региональной диверси-фикации). Использовать ее возможности после либерализации в России внешнеэкономической деятельности смогли ованиятдельные предприятия, имевшие технологические преимущества перед иностранными конкурен-тами. Для предприятий космического сектора главную трудность состав-ляло отсутствие прямого доступа к наиболее перспективным рынкам западных стран. Решением этой проблемы стало вступление в страте-гическое партнерство с ведущими конкурентами, благодаря чему наши предприятия получили доступ к заказам, а иностранцы – к нашим пе-редовым технологиям. Речь идет о таких проектах, как «Морской старт», с участием РКК «Энергия» и корпорации «Боинг», совместном проекте ГКНПЦ им. Хруничева с «Локхид Мартин», проектах АО «Перм-ские моторы» с «Локхид Мартин» и «Прайт энд Уитни». Для обретения свободы действий, необходимой для самостоятель-ной работы на внешнем рынке, ведущим предприятиям космического сектора потребовалось повышение самостоятельности в принятии управленческих решений. Наиболее ярким примером повышения само-стоятельности хозяйственной деятельности служит приватизация НПО «Энергия», которое в 1994 стало ракетно-космической корпорацией. рис. 8. Типовая схема организационной структуры авиационно-промышленного комплекса
В авиационном секторе интернационализация происходит путем продвижения на рынки стран третьего мира боевой авиации. Для ус-пешной реализации этой стратегии авиационным компаниям потребова-лось сохранить прежнюю кооперацию. Решением этой проблемы стало создание специализированных групп компаний МАПО «Миг» и АВПК «Су-хой», включивших в свою структуру разрабатывающие и производствен-ные предприятия (см. рис. 8). Однако, по ряду причин субъективного свойства осуществить полную реструктуризацию в данном секторе пока не удалось. Похожую проблему сейчас пытается решить и производитель транс-портной авиации – АНТК им. Ильюшина. Однако основной проблемой для этого сектора аэрокосмической промышленности стало отсутствие у новых моделей самолетов международных сертификатов. А доступ на внутренний рынок оказался закрыт еще и благодаря отсутствию систе-мы продаж, устраивающей авиатранспортные компании. Главной особенностью действующих стратегий интернационализации является их недостаточная сбалансированность с точки зрения долго-срочной эффективности. Для российских предприятий участие в между-народных проектах является средством выживания в условиях значи-тельного сокращения государственного финансирования. Но, выходя на международный рынок через западных партнеров, наши предприятия не получают возможность формировать собственную инфраструктуру для самостоятельного продвижения своей продукции. После того, как за-падные партнеры получат доступ к интересующим их российским техно-логиям, взаимный интерес к сотрудничеству и денежные потоки с ино-странных рынков будут сокращаться.