113
правок
Изменения
Нет описания правки
Производство и совершенствование действующей продукции в рамках оперативной деятельности, создание новой техники с использованием инновационного менеджмента были изначально присущи целому ряду отраслей промышленности. Стратегических внешних воздействий, требовавших изменения ранее сложившихся стратегий и структур управления как на уровне фирм, так и на уровне отрасли, в истории западной промышленности было несколько. Первое из них было связано с мировым экономическим кризисом, названным Великой Депрессией. Этот кризис продемонстрировал неэффективность прежних принципов руководства, применявшихся в предыдущем цикле экономического роста, для отраслей новых высоких технологий. На этапе освоения новых промышленных технологий широко использовалась стратегия вертикальной интеграции, при которой фирма контролировала весь процесс производства продукции начиная с ранних этапов обработки сырья и заканчивая поставками конечному потребителю.
''рис. 1. Пример проектно-матричной структуры ''
[[Файл:Пример матричной структуры.jpg]]
На разных этапах каждого цикла развития отрасли эффективность стратегий компаний меняется. В период стабильности, когда фирмы достигают отраслевых пределов роста, предпочтительной является невзаимосвязанная диверсификация. В моменты расширения рынков и появления новых перспектив роста ключевыми стратегическими факторами становятся гибкость и способность концентрировать ресурсы на новых перспективных направлениях. Этим требованиям наилучшим образом удовлетворяют стратегии специализации и взаимосвязанной диверсификации.
''рис. 2. Пример структуры специализированной фирмы ''
[[Файл:Пример структуры специализированной фирмы.jpg]]
Структуры управления аэрокосмических фирм оказались жестко связаны со стратегией. Компании, придерживавшиеся близких страте-гийстратегий, имели столь же близкие типы организационных структур. Компании Например, компании "Боинг" и "Локхид Мартин", сохранившие отраслевую специализацию, используют многоуровневые, сложные матричные струк-туры структуры управления (см. рис. 2). В частности, они сохранили в своем составе только те электронные и двигателестроительные фирмы, кото-рые которые необходимы для реализации элементов стратегии вертикальной ин-теграции интеграции по производству основной продукции. Компании, осуществляющие взаимосвязанную диверсификацию на ос-нове основе электронных технологий, имеют структуры с дифференцированными оперативными центрами прибыли и мощными стратегическими и иннова-ционными инновационными центрами. Эти центры в рамках инновационной деятельности обеспечивают перспективными разработками по несколько нескольку оперативных центров прибыли (см. рис. 3). Примером могут служить структуры корпораций "Техас Инструментс" или "Дженерал Электрик", сохраняю-щих подразделения аэрокосмической продукции. ''рис. 3. Пример структуры компании взаимосвязанной диверсификации '' [[Файл:Пример структуры фирмы взаимосвязанной диверсификации.jpg]]
Компании с невзаимосвязанными наборами областей деятельности, такие как "Юнайтед Текнолоджиз" и "Текстрон", имеют несколько от-носительно независимых отделений, на высшем уровне управления ин-тегрированных системой финансового планирования и контроля (см. рис. 4). Выбор стратегии обусловлен не только ситуацией на рынке, но и целями фирмы. Цели фирм и ключевые экономические показатели дея-тельности определяются группами влияния, важнейшими среди которых являются акционеры, заинтересованные в росте рыночной капитализа-ции, и государство, как основной потребитель продукции отрасли. Те компании, в которых доминирует влияние акционеров, больше склонны к повышению экономической эффективности. Там, где сильнее влияние государства, фирмы больше склонны обеспечивать рост масштабов даже за счет временных убытков. рис. 4. Пример структуры компании невзаимосвязанной диверсифи-кации