Концепция цепочек ценностей и ее применение — различия между версиями

Материал из e-xecutive.ru
Перейти к: навигация, поиск
(Основные и вспомогательные виды деятельности)
(Ссылки)
 
(не показаны 2 промежуточные версии 1 участника)
Строка 12: Строка 12:
 
- технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия;<br>
 
- технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия;<br>
 
   
 
   
- связи в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций.   
+
- связи в процессе проектирования, производства, [[маркетинг]]а, при выполнении вспомогательных функций.   
  
 
[[Файл:Ценности._Портер.jpg‎]]  
 
[[Файл:Ценности._Портер.jpg‎]]  
Строка 30: Строка 30:
 
- распространение;<br>
 
- распространение;<br>
  
- продажа и [[маркетинг]];<br>
+
- продажа и маркетинг;<br>
  
 
- обслуживание.  
 
- обслуживание.  
Строка 42: Строка 42:
 
- администрирование.  
 
- администрирование.  
  
Из этого очевидно, что, с одной стороны, Концепция цепочки ценностей – это всесторонний и целостный подход к формированию и управлению [[Управление затратами|затратами]], который предлагает совокупно учитывать затратообразующие механизмы деятельности компании, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.
+
Из этого очевидно, что, с одной стороны, Концепция цепочки ценностей – это всесторонний и целостный подход к формированию и [[Управление затратами|управлению затратами]], который предлагает совокупно учитывать затратообразующие механизмы деятельности компании, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.
 +
 
 
Но, с другой стороны, деление деятельности компании на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек, так как они неизменно присутствуют в каждом звене. Распределение издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет количественно оценить каждое из них, потому что если звенья цепочки связаны между собой, то и их издержки тоже взаимозависимы.
 
Но, с другой стороны, деление деятельности компании на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек, так как они неизменно присутствуют в каждом звене. Распределение издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет количественно оценить каждое из них, потому что если звенья цепочки связаны между собой, то и их издержки тоже взаимозависимы.
  
Строка 56: Строка 57:
 
Действие данной концепции распространяется:  
 
Действие данной концепции распространяется:  
  
- на текущие операционные затраты, например осуществить доставку товара собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур;<br>   
+
- на текущие операционные [[затраты]], например осуществить доставку товара собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур;<br>   
 
- на принятие финансовых решений текущего характера, например в отношении управления дебиторской задолженностью;<br>  
 
- на принятие финансовых решений текущего характера, например в отношении управления дебиторской задолженностью;<br>  
 
- на принятие и проведение инвестиционных решений, например при оценке вариантов возможного вложения капитала и т.д.  
 
- на принятие и проведение инвестиционных решений, например при оценке вариантов возможного вложения капитала и т.д.  
Строка 75: Строка 76:
 
<ol><li>{{ExeArticle|/knowledge/announcement/880635/|Владимир Журавлев, Владислав Кузнецов. «Секреты стратегических альянсов»}}</li>
 
<ol><li>{{ExeArticle|/knowledge/announcement/880635/|Владимир Журавлев, Владислав Кузнецов. «Секреты стратегических альянсов»}}</li>
  
<li>{{ExeUser|350182|Олег Павлов}}. {{ExeArticle|/knowledge/review/1210942/|«Стратегия и интернет» Майкла Портера»}}</li></ol>
+
 
 +
 
 +
'''''Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
 +
 
 +
[[Категория:Менеджмент]]

Текущая версия на 17:21, 3 ноября 2016

Майкл Портер и его Концепция цепочек ценностей

Концепция цепочка ценностей (value chain) была сформулирована в работе Майкла Портера «Конкурентное преимущество», которая вышла в США в 1985 году.

Новаторство концепции состоит в том, что, в отличие от концепции добавленной стоимости, она дает возможность оценить существующие в организации виды деятельности, которые нацелены на получение прибыли, и называет их. Это:

- связь с поставщиками;

- связь с потребителями;

- технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия;

- связи в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций.

Ценности. Портер.jpg

Портер также считает, что взгляд на компанию в целом не может выявить ее сильные и слабые стороны, так как конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности, охватывающей самые разные направления. Поэтому он предлагает использовать цепочку ценностей компании.

Основные и вспомогательные виды деятельности

В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части.

К первичным или основным видам деятельности относятся:

- материально-техническое обеспечение;

- изготовление;

- распространение;

- продажа и маркетинг;

- обслуживание.

Вторичные или вспомогательные виды деятельности включают:

- исследования и разработки;

- управление персоналом;

- администрирование.

Из этого очевидно, что, с одной стороны, Концепция цепочки ценностей – это всесторонний и целостный подход к формированию и управлению затратами, который предлагает совокупно учитывать затратообразующие механизмы деятельности компании, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.

Но, с другой стороны, деление деятельности компании на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек, так как они неизменно присутствуют в каждом звене. Распределение издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет количественно оценить каждое из них, потому что если звенья цепочки связаны между собой, то и их издержки тоже взаимозависимы.

Место цепочек ценностей в стратегическом анализе издержек

Цепочка ценностей компании является необходимым элементом стратегического анализа издержек, предназначенного для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов.

Стандартная цепочка ценности компании:

Ценности компаний.jpg


Действие данной концепции распространяется:

- на текущие операционные затраты, например осуществить доставку товара собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур;
- на принятие финансовых решений текущего характера, например в отношении управления дебиторской задолженностью;
- на принятие и проведение инвестиционных решений, например при оценке вариантов возможного вложения капитала и т.д.

Преимущества и недостатки Концепции

Концепция имеет свои преимущества и недостатки.

Сравнительный анализ издержек, который проводится на основе Концепции, дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли. Руководствуясь полученной информацией, в дальнейшем возможно наиболее эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам.

Недостаток применения концепции состоит в том, что получить информацию об издержках других компаний всегда довольно сложно, так как она является конфиденциальной. Кроме того, сравнение информации по издержкам не всегда возможно из-за того, что конкурирующие компании стараются использовать отличные друг от друга методы учета для определения затрат.


Ссылки

  1. Владимир Журавлев, Владислав Кузнецов. «Секреты стратегических альянсов»

  2. Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь