Изменения

Сбалансированная система показателей

12 391 байт добавлено, 16:35, 28 февраля 2021

Нет описания правки

== Определение сбалансированной системы показателей<br> =='''Сбалансированная система показателей''' или '''ССП''' - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей (см. [[Целеполагание]])для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами(См. [[Задачи стратегического менеджмента]]), способ направить деятельность всей компании на их достижение.

Термин на английском язке – ''BSC'ССП'''- это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает [[Стратегическое планирование]], реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.

== История создания == ССП разработана Термин на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте языке – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления''BSC''.

== История создания ==

== Принцип функционирования ==ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). <br>

Методология На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компанииявляется инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:

<br>

1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;== Принцип функционирования ==

2Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:

31. Определение инструментов Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей.;

Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов2. Разработка системы BSC при наличии в Распределение между должностными лицами компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП [<ref> {{ExeUser|45529| Син Ю.}} {{ExeArticle|community/articles/|Инструменты: что позволяют двигаться быстрей?}} </ref>.ответственности за достижение стратегических целей;

3. Определение инструментов достижения стратегических целей.

== Пример использования == Методику <br> Разработка ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятияначинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейшими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах - перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, некоммерческие организациивошедшие в стратегическую карту, так являются необходимыми и целые городадостаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому, система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, называется сбалансированной.Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт То есть, система показателей сбалансирована с системой стратегических задач (задач, вошедших в штате Севеная Каролина (СШАстратегическую карту)В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достич:необходимых для реализации стратегического замысла.

- быть самым безопасным большим городом Америки<br> Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП.

- самым процветающим городом для каждого его жителя== Преимущества ССП ==

ССП имеет ряд преимуществ: <br> - стать городом впечатляющих небоскребовпредоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;<br> - позволяет упредить возникновение критических ситуаций;<br> - облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;<br> - обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;<br> - помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

- первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту<br>

- быть эко-городом <ref> Сайт города Шарлотт http://charmeck.org/city/charlotte/Budget/Documents/City%20of%20Charlotte%20Balanced%20Scorecard.pdf </ref>.== Пример использования ==

== Литература Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и ссылки==целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Северная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достичь:

<references />- быть самым безопасным большим городом Америки

- самым процветающим городом для каждого его жителя  - стать городом впечатляющих небоскребов  - первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту  - быть эко-городом.  <br> == ССП в процессе деятельности компании<br> == Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:<br> # {{ExeArticleОперационную и [[Эффект_масштаба|/knowledge/announcement/1273231/финансовую эффективность]]. #Управление по факту. Эта концепция предполагает постоянный сбор информации разного типа: о клиентах, поставщиках, продуктах и предоставляемых услугах, об операциях, расходах и прибыли, о состоянии рынка, [[Стратегии_конкуренции|А у Вашего бизнеса есть стратегическая карта?}}конкурентных сравнениях]], сотрудниках. # {{ExeArticleНа основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, [[Планирование|/forum/forum52/осуществлять планирование]], оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли. <br> 3. Обслуживание клиентов.  Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией [[Цели_организации| СМАРТ устарел? Тема стратегические цели]]. <br>Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.  <br> == Основные аспекты (перспективы) в форуме}}системе сбалансированных показателей<br> == # {{ExeArticleВ системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их: <br>'''1) Перспектива обучения и развития. '''<br>Обучение сотрудников содействует [[Корпоративная_культура|развитию корпоративной культуры]]. В любой компании образованные люди - [[Система_управления_человеческими_ресурсами:_цели,_функции,_структура|это основной ресурс]]. <br>Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании. <br>'''2) Перспектива бизнес-процессов. '''<br>Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить [[Первая_Теорема_о_Клиенто-Ориентированности_Харского|клиентоориентированность компании]]. Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации. <br>'''3) Перспектива клиентов. '''<br>Подразумевается ориентации на клиента и его [[Удовлетворенность_потребителей_в_процессе_внедрения_ISO_9001|/knowledge/worldtoplist/1226529/удовлетворенность в любой сфере]]. <br>Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.<br>'''4) Финансовая перспектива. '''<br>Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как [[Риск-менеджмент| Как реализовать стратегиюоценка риска]] и сравнительные данные затрат и результатов.}}<br><br> == Недостатки ССП<br> == # {{ExeArticleСбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны. <br>1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широко разветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах). <br>Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).<br>2) При [[Последовательность_разработки_стратегии|внедрении стратегии деятельности]] компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и [[Утечка_информации|/finance/announcement/347252/конфиденциальностью данных]]. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и [[Нематериальная_мотивация| Все идет по плану}}внутренней мотивации]] следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.  Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:<br> *Барьер видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %. *Показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %. *Процесс бюджетирования привязывается к стратегии. <br><br> == Литература и ссылки ==   # {{ExeArticle|/knowledge/announcement/1324521339160/|Строим стратегическую карту бизнеса.Balanced Scorecard - в действии}}# {{ExeArticle|   '''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/articlesintellectual/13586191428187/|Подход к построению эффективного управления.}}здесь]'''''  [[Category:Менеджмент]]

• ← Предыдущая правка

Olga molodets

Бюрократ

3179

правок