113
правок
Изменения
Нет описания правки
Если у конкурентов менеджмент не деградирует, а улучшается, то они постепенно находят решения, повышающие эффективность своей работы. В том числе, и в меняющихся условиях рынка. Для сохранения прежнего уровня конкурентоспособности требуется, чтобы рутинные процессы и стереотипы поведения внутри самой компании улучшались в той же степени, что и у конкурентов. В противном случае компания может оказаться неэффективной, даже если ее внутренние процессы не деградируют, а развиваются недостаточно быстро.
В силу этой причины в качестве критерия внутренней эффективности процессов принято выбирать эффективность аналогичных процессов в других компаниях. В частности, этот принцип оценки нашел широкое распространение в компании "Ксерокс" в 80-е гг. Вот как сказал об этом исполнительный директор корпорации того времени Дэвид Д. Керне: "В первую очередь мы собирались разбить производство на этапы, найти для них в других фирмах эталонные показатели и постараться превзойти их. Мы определили этот подход как "непрерывный учет стоимости продукции, услуг и эксплуатации, направленный на одержание побед над нашими жесточайшими конкурентами и признанными лидерами копировальной промышленности. Наша задача - превосходство во всех областях: в области качества, надежности и себестоимости". Например, если какая-то компания превосходит остальных в транспортировке и эксплуатации, то сравняться с ней именно в этой области становится для нас главной задачей. То же самое касалось промышленного производства, маркетинга и т. д. Сначала мы разработали эту методику только для производственного отдела, но, начиная с 1979 г., постепенно распространили на остальные отделы" (1) (1 Кернс Д., Недлер Д. Пророки во тьме, или рассказ о том, как "Ксерокс" восстал из пепла и дал бой японцам - СПб.: Азбука, 1996.). "Важно отметить, что нас интересовала организация труда не только у конкурирующих фирм, но и на предприятиях, занятых в других отраслях" (2) (2 См.: там же.). А в специальном обращении к служащим "Ксерокса" говорилось: "Каждый из нас должен понимать, что, сталкиваясь с очередной проблемой, "Ксерокс" не всегда может знать ее лучшее решение" (3) (3 См.: там же.).
Когда частные улучшения в бизнесе конкурентов набирают критическую массу, формируется более глобальная тенденция развития всего рынка в целом. В частности, создание новых технологий позволяет повысить эффективность работы при укрупнении бизнеса. Действие положительного эффекта масштаба приводит к увеличению бизнеса путем слияния и поглощения компаниями друг друга. Внутри компаний это грозит потерей эффективности прежней системы управления, процессов и стереотипов поведения. На рынке в целом благодаря такому эффекту может возникнуть эффект так называемой "эволюционной петли".
На начальном этапе развития рынка, когда базовые отраслевые технологии еще не позволяют создавать крупномасштабный бизнес, компании, стремящиеся к укрупнению и формирующие у себя соответствующие системы и структуры управления, оказываются неэффективными. Их накопленные знания и опыт, рутинные операции и стереотипы поведения, по мере того как их обладатели покидают рынок, утрачиваются. А когда по прошествии некоторого времени институциональные и технологические изменения на рынке создают возможность эффективного увеличения бизнеса, на рынке просто не остается компаний, которые могли бы воспользоваться данной возможностью. Все сохранившиеся конкуренты находятся в плену прежних стереотипов управления и оказываются неспособны обеспечить эффективное управление после укрупнения. И подобное состояние конкурентного динамического равновесия может сохраняться достаточно долго, пока кто-то из участников рынка методом проб и ошибок, наконец, не нащупает набор правил поведения, эффективный для управления крупным бизнесом. Альтернативным вариантом нарушения подобного равновесия является приход на рынок вместе с иностранными конкурентами эффективных технологий управления крупным бизнесом с более развитых зарубежных рынков. Нечто подобное происходит сейчас на рынке канцелярских товаров, товаров и услуг для офиса, который начал активно развиваться после либерализации внешнеэкономической деятельности в 1992 г. Долгое время основными конкурентными факторами на рынке оставались: умение осуществлять импорт товара с низкими издержками, работать с широким ассортиментом разнородной продукции, способность предложить рынку одну или несколько оригинальных торговых марок производителей с мировым именем. Дополнительной особенностью корпоративного рынка было преобладающее значение личных связей при выборе поставщика канцелярских и сопутствующих товаров. Реализовать данные конкурентные преимущества лучше всего могли небольшие фирмы. Благодаря чему на рынке появилось большое количество компаний - прямых импортеров и оптовых продавцов продукции отечественного производства, каждая из которых не имела существенных мотивов стремиться к увеличению своей рыночной доли. Попытки реализовать современные методы торговли, предпринятые в начале и середине 90-х гг. в рамках отечественной сети "Балчуг офис клаб", и других проектов некоторых представителей иностранных компаний, оказались безуспешны. Сейчас, когда этот рынок готов принять более крупные формы мелкооптовой и розничной торговли, только отдельные компании отрасли с трудом постепенно нащупывают пути организации современного управления крупным бизнесом. И делается это под воздействием все более явно осознаваемой угрозы скорого появления в России иностранных компаний, осуществляющих сетевую торговлю в глобальных масштабах. Таких, как, например, Office Depot.
Как говорилось выше, история формирования стереотипов поведения и причины потери эффективности у каждой компании сугубо индивидуальны. Но когда на рынке происходит взаимодействие случайно отобранных потребителей и компаний, когда взаимодействуют их индивидуальные стереотипы поведения, образуется некая тенденция развития всего рынка. Эта тенденция следует законам, описываемым экономической теорией. А "эволюционная петля" является одним из проявлений таких общих экономических закономерностей.