BCG матрица - История изменений

Olga molodets в 21:31, 27 июля 2012

2012-07-27T21:31:33Z

Olga molodets в 21:28, 27 июля 2012

2012-07-27T21:28:24Z

Olga molodets в 21:23, 27 июля 2012

2012-07-27T21:23:36Z

Внесённые изменения

Yuliya makarova: /* Ссылки */

2011-07-16T11:05:03Z

‎Ссылки

Yuliya makarova: /* Ссылки */

2011-07-16T11:03:39Z

‎Ссылки

Yuliya makarova: Новая страница: «== Краткая информация об инструменте == Метод '''BCG Matrix''' ''(Матрица BCG)'' – один из самых изве...»

2011-03-16T10:32:36Z

Новая страница: «== Краткая информация об инструменте == Метод '''BCG Matrix''' ''(Матрица BCG)'' – один из самых изве...»

Новая страница

== Краткая информация об инструменте ==

Метод '''BCG Matrix''' ''(Матрица BCG)'' – один из самых известных инструментов управления бизнесом. БКГ создал основатель Бостонской консалтинговой группы [[Брюс Д. Хендерсен]] в начале 70-х годов прошлого века. Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли.
Матрица БГК имеет еще одно название – ''«Рост- доля рынка»''.

== Построение матрицы БКГ ==

Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.

Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.

[[Файл:BCG.jpg‎]]

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла [[товар|товара]]. Она строится на основе двух предположений.

<ol><li>Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта [[Стратегия и конкурентное преимущество|конкурентное преимущество]] в отношении [[издержки|издержек]] производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.</li>
<li>Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной [[реклама|рекламы]] и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.</li></ol>

== Четыре стадии матрицы БКГ ==

В соответствии с этим товар проходит четыре стадии развития.

'''Выход на рынок'''
<ol><li> Выход на рынок ''(товар- "проблема")''. Этот товар называют также ''«Трудные дети», «Вопросительные знаки», «Дикие кошки», «Темные лошадки»''.
Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать ''«Звездами»''.</li>

'''Рост'''
<li> Рост ''(товар-"Звезда")''
Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию ''«Дойных коров»''.</li>

'''Зрелость'''
<li>Зрелость ''(товар - "Дойная корова")''. Этот товар называют еще ''«Денежные мешки»''.
Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».</li>

'''Спад'''
<li> Спад ''(товар-"собака")''. Этот товар называют также ''«Хромые утки», «Мертвый груз»''.
Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.</li></ol>

== Портфель компании с учетом параметров матрицы БКГ ==

Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров – как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.

== Недостатки и преимущества БКГ ==

Как каждый инструмент бизнеса Бостонская матрица имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при планировании бизнеса.

Так, ее безусловными '''достоинствами''' можно считать наглядность и простоту построения, а также объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка.

К '''недостаткам''' можно отнести то, что она упрощает сложный процесс [[принятие решения|принятия решений]]. На практике бывает множество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на ее основании, неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда «Собак» и их удаление может повлечь отток клиентов.

Непривлекательным является также допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, т.к. это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами.
Не всегда бывает верным и допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара.

== Ссылки ==

<ol><li>{{ExeArticle|/knowledge/announcement/338896/|Дмитрий Хлебников. «Подход к реструктуризации предприятий»}}</li>
<li>{{ExeUser|353537|Вячеслав Маркович}}. {{ExeArticle|/marketing/marketing/1446099/|«Международный рынок не для всех»}}</li>
<li>{{ExeArticle|/knowledge/announcement/339407/|Дмитрий Хлебников, Алексей Яцын, Леонид Савушкин. «Матричная модель предприятия»}}</li></ol>

@@ Строка 46: / Строка 46: @@
 <br>
-== Четыре стадии матрицы БКГ <br>  ==
+== Квадрант матрицы БКГ <br>  ==
-Этот квадрант матрицы BCG представляет собой типичный набор [[Принятие решения|стратегических решений]] по конкретным сегментам бизнеса: <br>Звезды – это подразделения, которые занимают относительно высокую долю рынка в быстрорастущих отраслях. Следовательно, их надо усиливать и оберегать. То есть, сохранять или увеличивать соответствующую долю бизнеса на данном рынке. <br>«Дойные коровы» - так как эти подразделения бизнеса [[Анализ затрат, объема и прибыли|приносят прибыли]] больше, чем требуют инвестиций, следовательно, надо пользоваться этими возможностями, но не забывать о контроле. О некоторой доле вложений и затрат на этот сегмент бизнеса тоже забывать не стоит, но размер инвестиций следует установить оптимальный. <br>Избыток денежной наличности, который дают «коровы» тоже не стоит тратить бездумно. Эти деньги надо использовать на стратегическую перспективу, то есть, направлять их на развитие других сфер бизнеса. <br>К «трудным детям» или «вопросительным знакам» нужен особый подход. Этот сегмент бизнеса стоит изучить, проанализировать, спрогнозировать его перспективность. Вполне возможно, что с помощью целевых инвестиций этот сегмент бизнеса можно будет перевести в «звезды». В самом неоптимистичном случае эту долю рынка можно сократить, но обязательно сохранить, ни в коем случае не ликвидировать. <br>«Собаки» - это слабые перспективы роста и отстающие позиции на рынке по сравнению с его лидерами, что ограничивает размер их прибыли. Следовательно, от них следует избавляться. В стратегическом периоде соответствующие направления бизнеса или ликвидируются, или сокращаются.<br><br>
+Квадрант матрицы BCG представляет собой типичный набор [[Принятие решения|стратегических решений]] по конкретным сегментам бизнеса: <br>Звезды – это подразделения, которые занимают относительно высокую долю рынка в быстрорастущих отраслях. Следовательно, их надо усиливать и оберегать. То есть, сохранять или увеличивать соответствующую долю бизнеса на данном рынке. <br>«Дойные коровы» - так как эти подразделения бизнеса [[Анализ затрат, объема и прибыли|приносят прибыли]] больше, чем требуют инвестиций, следовательно, надо пользоваться этими возможностями, но не забывать о контроле. О некоторой доле вложений и затрат на этот сегмент бизнеса тоже забывать не стоит, но размер инвестиций следует установить оптимальный. <br>Избыток денежной наличности, который дают «коровы» тоже не стоит тратить бездумно. Эти деньги надо использовать на стратегическую перспективу, то есть, направлять их на развитие других сфер бизнеса. <br>К «трудным детям» или «вопросительным знакам» нужен особый подход. Этот сегмент бизнеса стоит изучить, проанализировать, спрогнозировать его перспективность. Вполне возможно, что с помощью целевых инвестиций этот сегмент бизнеса можно будет перевести в «звезды». В самом неоптимистичном случае эту долю рынка можно сократить, но обязательно сохранить, ни в коем случае не ликвидировать. <br>«Собаки» - это слабые перспективы роста и отстающие позиции на рынке по сравнению с его лидерами, что ограничивает размер их прибыли. Следовательно, от них следует избавляться. В стратегическом периоде соответствующие направления бизнеса или ликвидируются, или сокращаются.<br><br>
 == Портфель компании с учетом параметров матрицы БКГ  ==

@@ Строка 5: / Строка 5: @@
 <br>
-== Управление корпоративным портфелем<br> ==
+== Управление корпоративным портфелем<br>  ==
-Модель BCG – это довольно известное средство для оптимизации бизнес-портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах:<br>1) Баланс портфеля.<br>2) Достижение определённой рыночной позиции, как сформулированной цели для конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе.<br>3) Привлекательность продуктов в портфеле в смысле прибыльности или скорости роста.<br>4) В какие конкретные сферы деятельности надо [[Управление_инвестициями|направить инвестиции]] или доходы в данный стратегический период?<br>5) Уровень соответствия другим видам бизнеса [[Стратегическое_соответствие,_эффект_синергии_и_конкурентные_преимущества.|в плане создания синергии]].<br>Также известна как матрица «доля рынка — темп роста», так как представляет отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве. Эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного продукта компании на конкретном рынке данного продукта. А также измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост потребительского спроса на определённый продукт. <br><br>
+Модель BCG – это довольно известное средство для оптимизации бизнес-портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах:<br>1) Баланс портфеля.<br>2) Достижение определённой рыночной позиции, как сформулированной цели для конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе.<br>3) Привлекательность продуктов в портфеле в смысле прибыльности или скорости роста.<br>4) В какие конкретные сферы деятельности надо [[Управление инвестициями|направить инвестиции]] или доходы в данный стратегический период?<br>5) Уровень соответствия другим видам бизнеса [[Стратегическое соответствие, эффект синергии и конкурентные преимущества.|в плане создания синергии]].<br>Также известна как матрица «доля рынка — темп роста», так как представляет отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве. Эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного продукта компании на конкретном рынке данного продукта. А также измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост потребительского спроса на определённый продукт. <br><br>
 == Построение матрицы БКГ  ==
-[[Image:BCG.jpg|left]]Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.
+[[Image:BCG.jpg|left|BCG.jpg]]Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.
 Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.
@@ Строка 26: / Строка 26: @@
 == Четыре стадии матрицы БКГ  ==
-В соответствии с этим товар проходит четыре стадии развития. [[Image:BCG-marrix.JPG|right]]
+В соответствии с этим товар проходит четыре стадии развития.&nbsp;[[Image:BCG-matrix.JPG|right]]
 '''Выход на рынок &nbsp;'''
 #Выход на рынок ''(товар- "проблема")''. Этот товар называют также ''«Трудные дети», «Вопросительные знаки», «Дикие кошки», «Темные лошадки»''. Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать ''«Звездами»''.
 '''Рост'''
 #Рост ''(товар-"Звезда")'' Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию ''«Дойных коров»''.
 '''Зрелость'''
 #Зрелость ''(товар - "Дойная корова")''. Этот товар называют еще ''«Денежные мешки»''. Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
 '''Спад'''
@@ Строка 43: / Строка 46: @@
 <br>
-== Четыре стадии матрицы БКГ <br> ==
+== Четыре стадии матрицы БКГ <br>  ==
-Этот квадрант матрицы BCG представляет собой типичный набор [[Принятие_решения|стратегических решений]] по конкретным сегментам бизнеса: <br>Звезды – это подразделения, которые занимают относительно высокую долю рынка в быстрорастущих отраслях. Следовательно, их надо усиливать и оберегать. То есть, сохранять или увеличивать соответствующую долю бизнеса на данном рынке. <br>«Дойные коровы» - так как эти подразделения бизнеса [[Анализ_затрат,_объема_и_прибыли|приносят прибыли]] больше, чем требуют инвестиций, следовательно, надо пользоваться этими возможностями, но не забывать о контроле. О некоторой доле вложений и затрат на этот сегмент бизнеса тоже забывать не стоит, но размер инвестиций следует установить оптимальный. <br>Избыток денежной наличности, который дают «коровы» тоже не стоит тратить бездумно. Эти деньги надо использовать на стратегическую перспективу, то есть, направлять их на развитие других сфер бизнеса. <br>К «трудным детям» или «вопросительным знакам» нужен особый подход. Этот сегмент бизнеса стоит изучить, проанализировать, спрогнозировать его перспективность. Вполне возможно, что с помощью целевых инвестиций этот сегмент бизнеса можно будет перевести в «звезды». В самом неоптимистичном случае эту долю рынка можно сократить, но обязательно сохранить, ни в коем случае не ликвидировать. <br>«Собаки» - это слабые перспективы роста и отстающие позиции на рынке по сравнению с его лидерами, что ограничивает размер их прибыли. Следовательно, от них следует избавляться. В стратегическом периоде соответствующие направления бизнеса или ликвидируются, или сокращаются.<br><br>
+Этот квадрант матрицы BCG представляет собой типичный набор [[Принятие решения|стратегических решений]] по конкретным сегментам бизнеса: <br>Звезды – это подразделения, которые занимают относительно высокую долю рынка в быстрорастущих отраслях. Следовательно, их надо усиливать и оберегать. То есть, сохранять или увеличивать соответствующую долю бизнеса на данном рынке. <br>«Дойные коровы» - так как эти подразделения бизнеса [[Анализ затрат, объема и прибыли|приносят прибыли]] больше, чем требуют инвестиций, следовательно, надо пользоваться этими возможностями, но не забывать о контроле. О некоторой доле вложений и затрат на этот сегмент бизнеса тоже забывать не стоит, но размер инвестиций следует установить оптимальный. <br>Избыток денежной наличности, который дают «коровы» тоже не стоит тратить бездумно. Эти деньги надо использовать на стратегическую перспективу, то есть, направлять их на развитие других сфер бизнеса. <br>К «трудным детям» или «вопросительным знакам» нужен особый подход. Этот сегмент бизнеса стоит изучить, проанализировать, спрогнозировать его перспективность. Вполне возможно, что с помощью целевых инвестиций этот сегмент бизнеса можно будет перевести в «звезды». В самом неоптимистичном случае эту долю рынка можно сократить, но обязательно сохранить, ни в коем случае не ликвидировать. <br>«Собаки» - это слабые перспективы роста и отстающие позиции на рынке по сравнению с его лидерами, что ограничивает размер их прибыли. Следовательно, от них следует избавляться. В стратегическом периоде соответствующие направления бизнеса или ликвидируются, или сокращаются.<br><br>
 == Портфель компании с учетом параметров матрицы БКГ  ==
@@ Строка 65: / Строка 68: @@
 <br>
-== Ограничения матрицы Boston Consulting Group<br> ==
+== Ограничения матрицы Boston Consulting Group<br>  ==
-У практики использования модели BCG есть свои плюсы, минусы, а также чёткие границы её применения. <br>К существенным ограничениям модели BCG относится следующее: <br>1) [[перспект|Стратегические перспективы]] всех портфелей организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для этого необходимо, чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего [[Концепция_жизненного_цикла_товара_в_стратегическом_управлении|жизненного цикла]]. <br>2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь – это не единственный фактор успеха, и необязательно высокий уровень доходности.<br>3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации, достаточно знать значение относительной доли рынка по методике модели BCG.<br>4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это информация с относительной правдивостью. <br>5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т.е. другая модель построения стратегии организации.<br><br>
+У практики использования модели BCG есть свои плюсы, минусы, а также чёткие границы её применения. <br>К существенным ограничениям модели BCG относится следующее: <br>1) Стратегические перспективы всех портфелей организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для этого необходимо, чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего [[Концепция жизненного цикла товара в стратегическом управлении|жизненного цикла]]. <br>2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь – это не единственный фактор успеха, и необязательно высокий уровень доходности.<br>3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации, достаточно знать значение относительной доли рынка по методике модели BCG.<br>4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это информация с относительной правдивостью. <br>5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т.е. другая модель построения стратегии организации.<br><br>
 == Ссылки  ==

@@ Строка 68: / Строка 68: @@
 <li>{{ExeUser|353537|Вячеслав Маркович}}. {{ExeArticle|/marketing/marketing/1446099/|«Международный рынок не для всех»}}</li>
 <li>{{ExeArticle|/knowledge/announcement/339407/|Дмитрий Хлебников, Алексей Яцын, Леонид Савушкин. «Матричная модель предприятия»}}</li></ol>
- '''''Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
 [[Категория:Менеджмент]]

← Предыдущая		Версия 11:03, 16 июля 2011
Строка 68:		Строка 68:
	<li>{{ExeUser\|353537\|Вячеслав Маркович}}. {{ExeArticle\|/marketing/marketing/1446099/\|«Международный рынок не для всех»}}</li>		<li>{{ExeUser\|353537\|Вячеслав Маркович}}. {{ExeArticle\|/marketing/marketing/1446099/\|«Международный рынок не для всех»}}</li>
	<li>{{ExeArticle\|/knowledge/announcement/339407/\|Дмитрий Хлебников, Алексей Яцын, Леонид Савушкин. «Матричная модель предприятия»}}</li></ol>		<li>{{ExeArticle\|/knowledge/announcement/339407/\|Дмитрий Хлебников, Алексей Яцын, Леонид Савушкин. «Матричная модель предприятия»}}</li></ol>
		+	'''''Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
		+
		+	[[Категория:Менеджмент]]