← Предыдущая

Версия 16:16, 3 мая 2012

Строка 24:

<br>Взрослый человек уже сформировал для себя некие представления об окружающем мире, и видит этот мир лишь через призму своих представлений. У него сложилась своя собственная картина мира. И что в эту картину мира не вписывается – того взрослый человек просто не видит. И не слышит. <br>Компания, созданная взрослыми людьми, тоже формирует свою картину мира, причем делает это гораздо быстрее. И точно также компания не видит и не слышит ничего из того, что этой картине мира противоречит. <br>Способ изменить такую картину мира существует лишь один. Новый опыт. До тех пор, пока взрослый человек на своем опыте не узнает, что бывает лучше, что можно сделать по-другому и эффективнее, – он по-другому делать не начнет. До тех пор, пока в корпоративной клетке не появится герой, который преодолеет сопротивление и все-таки сорвет свой банановый куш, остальные за бананами не полезут.<br>Поэтому, когда мы сталкиваемся в компании с некими убеждениями-нормами-правилами, которые очевидно устарели и мешают компании двигаться дальше, последнее, что мы можем сделать – это их осуждать и начинать с ними бороться. Ни одно из них не возникло просто так. Каждое правило, однажды появившееся в компании, возникло для решения какой-то определенной задачи. Когда-то давным-давно компания искала наилучшее решение для ситуации, в которой оказалась тогда. Она нашла его, – и справилась с ситуацией. То решение и было закреплено в виде правила. Времена могли измениться, правило – устареть и стать помехой. Но до тех пор, пока оно не опровергнуто опытом, оно будет считаться правильным.<br><br>

<br>Взрослый человек уже сформировал для себя некие представления об окружающем мире, и видит этот мир лишь через призму своих представлений. У него сложилась своя собственная картина мира. И что в эту картину мира не вписывается – того взрослый человек просто не видит. И не слышит. <br>Компания, созданная взрослыми людьми, тоже формирует свою картину мира, причем делает это гораздо быстрее. И точно также компания не видит и не слышит ничего из того, что этой картине мира противоречит. <br>Способ изменить такую картину мира существует лишь один. Новый опыт. До тех пор, пока взрослый человек на своем опыте не узнает, что бывает лучше, что можно сделать по-другому и эффективнее, – он по-другому делать не начнет. До тех пор, пока в корпоративной клетке не появится герой, который преодолеет сопротивление и все-таки сорвет свой банановый куш, остальные за бананами не полезут.<br>Поэтому, когда мы сталкиваемся в компании с некими убеждениями-нормами-правилами, которые очевидно устарели и мешают компании двигаться дальше, последнее, что мы можем сделать – это их осуждать и начинать с ними бороться. Ни одно из них не возникло просто так. Каждое правило, однажды появившееся в компании, возникло для решения какой-то определенной задачи. Когда-то давным-давно компания искала наилучшее решение для ситуации, в которой оказалась тогда. Она нашла его, – и справилась с ситуацией. То решение и было закреплено в виде правила. Времена могли измениться, правило – устареть и стать помехой. Но до тех пор, пока оно не опровергнуто опытом, оно будет считаться правильным.<br><br>

−

=== Как рождаются правила игры<br> ===

+

=== Как рождаются правила игры<br>  ===

−

<br>Люди, создающие компанию и приходящие в нее, приносят с собой какие-то свои представления о правилах игры. При этом вовсе не факт, что правила закрепятся в группе именно в том виде, в котором их принесли люди – даже если это был сам лидер. Вначале это лишь слова. А в словах правды нет. <br>Первичным правилам надо пройти испытание в деле. Только пройдя через ряд событий и получив соответствующий опыт, группа окончательно сформирует то правило, которое будет действительно работать здесь. Может случиться и так, что формулировка правила в процессе испытания поменяется на прямо противоположную.<br>Давайте рассмотрим модель, по которой происходит создание правил игры в группе (рис. 1.) Три главных фактора здесь – это те самые люди (лидер, участники, новые участники), события, которые с ними происходят, и толкования – как эти люди объясняют то, что с ними произошло.  

+

<br>Люди, создающие компанию и приходящие в нее, приносят с собой какие-то свои представления о правилах игры. При этом вовсе не факт, что правила закрепятся в группе именно в том виде, в котором их принесли люди – даже если это был сам лидер. Вначале это лишь слова. А в словах правды нет. <br>Первичным правилам надо пройти испытание в деле. Только пройдя через ряд событий и получив соответствующий опыт, группа окончательно сформирует то правило, которое будет действительно работать здесь. Может случиться и так, что формулировка правила в процессе испытания поменяется на прямо противоположную.<br>Давайте рассмотрим модель, по которой происходит создание правил игры в группе (рис. 1.) Три главных фактора здесь – это те самые люди (лидер, участники, новые участники), события, которые с ними происходят, и толкования – как эти люди объясняют то, что с ними произошло.<br> 

+

<br> 

−

+

[[Image:40um 1.JPG|left|40um 1.JPG]]<br>В зависимости от того, какие люди собрались в вашем коллективе, какие они принесли свои ценности, убеждения, страхи, желания, представления и т.п. – такие у вас и будут начальные ингредиенты для варки «коллективных правил». Сильные и опытные участники будут более адекватно реагировать на события, успешно справляться с большинством из них и вырабатывать адекватные правила для работы с этими событиями в будущем. Чем более участники слабы и неопытны, тем хуже они будут справляться с событиями, и тем больше будет сделано глупых выводов, придумано идиотских правил и табу. Лидеры компании отбирают людей и имеют среди них наибольший вес и наибольшую власть. Следовательно, культура компании прежде всего является отражением личностей лидеров – как ярко видимых, так и скрытых их сторон. <br>Далее, многое определяется тем, что за события и с какой частотой с вами происходят. Если события суровые, но компания переживает их успешно – они могут оказаться очень полезными, как прививки. Если они слишком суровы и компания не справляется с ними – то рано или поздно они приведут к очень суровым ограничениям. Если событий мало или они слишком слабые – то компания начинает вариться в собственном соку и остается рыхлой, неопытной, слабой. Но если уровень событий достаточно серьезный, чтобы обратить на себя внимание, но при этом благоприятный, чтобы их успешно пережить, и их частота оптимальна для усвоения, то они помогут участникам быстро сработаться и многому научиться. <br>Толкование того, что происходит, часто имеет решающее значение. Одно и то же событие можно истолковать по-разному. Например, если ключевой сотрудник допустил ошибку, и ее истолковали как нечто недопустимое и опасное – то последующие выводы и действия повернут культуру в одну сторону. А если ту же ошибку истолковали как дорогостоящее обучение и важный для компании опыт – у компании появляется шанс извлечь пользу из этого события и сделать право на ошибку нормой культуры. <br>В критических ситуациях, с сильным накалом страстей, когда компания оказывается на ключевой развилке, становится важным, какое толкование прозвучит первым – именно оно направляет компанию к тем или иным действиям. При этом сначала сотрудники смотрят на лидера: как отреагирует на это событие он.<br>Теперь рассмотрим, что происходит на пересечении этих трех кругов. <br>Когда люди вместе прошли через ряд событий, у них появляется определенный опыт взаимодействия, закрепленный в моделях поведения. Если опыт был успешный, и взаимодействие постоянно тренировалось, мы имеем слаженную группу с отработанными приемами командной игры. Если опыт был недостаточный, или неудачный и болезненный, мы будем иметь группу людей, взаимодействие которых далеко от идеального. Тем не менее, их модели поведения, пусть коряво и неумело, но будут как-то обеспечивать выживание этой группы. Именно поэтому при всей их очевидной глупости от них будет не так-то просто избавиться.<br>В зависимости от того, как истолковываются те или иные события, делаются определенные выводы и принимаются определенные решения. Выводы и решения направляют поступки, а поступки порождают новые события, которые закрепляют сделанные ранее толкования. Например, если ошибка – это плохо, то обычный вывод-решение – наказать. А наказание как событие только укрепит отношение к ошибке как к чему-то недопустимому. Если же ошибка – это важный опыт, то из этого следует вывод: возможно, на этом опыте удастся заработать? И решение: а давайте попробуем! И если заработать на ошибке удается, это только укрепляет компанию в правильности такого толкования. Именно так компания попадает в определенную колею, где толкование является отправной точкой, а сделанные выводы направляют движение и делают это толкование правильным. <br>Толкования, которые закрепились в качестве правильных, начинают ограничивать восприятие людей. Люди начинают видеть все происходящее вокруг через определенные шаблоны восприятия. Шаблоны восприятия и создают «картину мира» компании. Что бы ни происходило, и что бы внешний человек не говорил участнику такой группы, он будет воспринимать только то, что позволено шаблонами, и не будет слышать и видеть то, что шаблонами не позволяется. В некоторых компаниях, где ошибки есть вещь крайне непозволительная, я как-то обнаружил, что люди не просто «не признавали» сделанных ошибок. На самом деле они их не видели, причем не видели, даже если им прямо на них указывали. <br>В итоге мы получаем то, что называем общими правилами игры. Шаблоны восприятия определяют, что и как сотрудники должны видеть и слышать. Выводы и решения говорят о том, что делать. А модели поведения реализуют это в действиях . <br>Наиболее ярко весь процесс формирования правил игры можно увидеть в молодых компаниях, особенно в вопросах, связанных с деньгами. Вопрос денег – это вопрос выживания, поэтому эмоции остры, события динамичны и сделанные выводы и решения, как правило, очень сильны. Приведем два примера. <br><br>

−

[[Image:40um_1.JPG|left]]<br>В зависимости от того, какие люди собрались в вашем коллективе, какие они принесли свои ценности, убеждения, страхи, желания, представления и т.п. – такие у вас и будут начальные ингредиенты для варки «коллективных правил». Сильные и опытные участники будут более адекватно реагировать на события, успешно справляться с большинством из них и вырабатывать адекватные правила для работы с этими событиями в будущем. Чем более участники слабы и неопытны, тем хуже они будут справляться с событиями, и тем больше будет сделано глупых выводов, придумано идиотских правил и табу. Лидеры компании отбирают людей и имеют среди них наибольший вес и наибольшую власть. Следовательно, культура компании прежде всего является отражением личностей лидеров – как ярко видимых, так и скрытых их сторон. <br>Далее, многое определяется тем, что за события и с какой частотой с вами происходят. Если события суровые, но компания переживает их успешно – они могут оказаться очень полезными, как прививки. Если они слишком суровы и компания не справляется с ними – то рано или поздно они приведут к очень суровым ограничениям. Если событий мало или они слишком слабые – то компания начинает вариться в собственном соку и остается рыхлой, неопытной, слабой. Но если уровень событий достаточно серьезный, чтобы обратить на себя внимание, но при этом благоприятный, чтобы их успешно пережить, и их частота оптимальна для усвоения, то они помогут участникам быстро сработаться и многому научиться. <br>Толкование того, что происходит, часто имеет решающее значение. Одно и то же событие можно истолковать по-разному. Например, если ключевой сотрудник допустил ошибку, и ее истолковали как нечто недопустимое и опасное – то последующие выводы и действия повернут культуру в одну сторону. А если ту же ошибку истолковали как дорогостоящее обучение и важный для компании опыт – у компании появляется шанс извлечь пользу из этого события и сделать право на ошибку нормой культуры. <br>В критических ситуациях, с сильным накалом страстей, когда компания оказывается на ключевой развилке, становится важным, какое толкование прозвучит первым – именно оно направляет компанию к тем или иным действиям. При этом сначала сотрудники смотрят на лидера: как отреагирует на это событие он.<br>Теперь рассмотрим, что происходит на пересечении этих трех кругов. <br>Когда люди вместе прошли через ряд событий, у них появляется определенный опыт взаимодействия, закрепленный в моделях поведения. Если опыт был успешный, и взаимодействие постоянно тренировалось, мы имеем слаженную группу с отработанными приемами командной игры. Если опыт был недостаточный, или неудачный и болезненный, мы будем иметь группу людей, взаимодействие которых далеко от идеального. Тем не менее, их модели поведения, пусть коряво и неумело, но будут как-то обеспечивать выживание этой группы. Именно поэтому при всей их очевидной глупости от них будет не так-то просто избавиться.<br>В зависимости от того, как истолковываются те или иные события, делаются определенные выводы и принимаются определенные решения. Выводы и решения направляют поступки, а поступки порождают новые события, которые закрепляют сделанные ранее толкования. Например, если ошибка – это плохо, то обычный вывод-решение – наказать. А наказание как событие только укрепит отношение к ошибке как к чему-то недопустимому. Если же ошибка – это важный опыт, то из этого следует вывод: возможно, на этом опыте удастся заработать? И решение: а давайте попробуем! И если заработать на ошибке удается, это только укрепляет компанию в правильности такого толкования. Именно так компания попадает в определенную колею, где толкование является отправной точкой, а сделанные выводы направляют движение и делают это толкование правильным. <br>Толкования, которые закрепились в качестве правильных, начинают ограничивать восприятие людей. Люди начинают видеть все происходящее вокруг через определенные шаблоны восприятия. Шаблоны восприятия и создают «картину мира» компании. Что бы ни происходило, и что бы внешний человек не говорил участнику такой группы, он будет воспринимать только то, что позволено шаблонами, и не будет слышать и видеть то, что шаблонами не позволяется. В некоторых компаниях, где ошибки есть вещь крайне непозволительная, я как-то обнаружил, что люди не просто «не признавали» сделанных ошибок. На самом деле они их не видели, причем не видели, даже если им прямо на них указывали. <br>В итоге мы получаем то, что называем общими правилами игры. Шаблоны восприятия определяют, что и как сотрудники должны видеть и слышать. Выводы и решения говорят о том, что делать. А модели поведения реализуют это в действиях . <br>Наиболее ярко весь процесс формирования правил игры можно увидеть в молодых компаниях, особенно в вопросах, связанных с деньгами. Вопрос денег – это вопрос выживания, поэтому эмоции остры, события динамичны и сделанные выводы и решения, как правило, очень сильны. Приведем два примера. <br><br>

=== (Недо)выполненное обязательство<br> ===

=== (Недо)выполненное обязательство<br> ===

Трансформация бизнеса - История изменений

Olga molodets: переименовал «Глава из книги «Трансформация бизнеса: как подобрать ключи к изменениям и довести их до конечного результата»» в «[[Тра...

Olga molodets в 15:01, 18 мая 2012

Olga molodets в 16:16, 3 мая 2012

Olga molodets: Новая страница: « &nbs...»

← Предыдущая	Версия 18:07, 19 августа 2012
(нет различий)