Структуры управления проектами - История изменений

Andrey semerkin в 15:17, 28 октября 2016

2016-10-28T15:17:29Z

Olga molodets в 17:21, 29 октября 2011

2011-10-29T17:21:37Z

Olga molodets: Новая страница: «== ''История вопроса == В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательск...»

2011-10-29T17:19:20Z

Новая страница: «== ''История вопроса == В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательск...»

Новая страница

== ''История вопроса ==

В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ по созданию ракеты “Поларис” впервые был использован [[Стратегическое_управление_и_планирование|метод планирования и управления]]. Метод был основан на идее определения, оценки вероятных сроков и контроля так называемого “критического пути” всего комплекса работ. Метод дал очень хороший результат: уменьшилось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурсов, сократилась общая продолжительность выполнения всего комплекса работ, уменьшилась общая стоимость программы. После выполнения программы “Поларис” этот метод получил широкое применение в повседневной практике управления и обусловил появление специальной научно-прикладной дисциплины – [[Управление_проектами|управление проектами]]. В центре внимания этой дисциплины находятся: - вопросы планирования, [[Цели_организации|организации]], [[Контроль_как_функция_менеджмента|контроля]] и регулирования хода выполнения проектов; - организации материально-технического, финансового и [[Кадровый_резерв|кадрового обеспечения]] проектов; - оценки [[Управление_инвестициями|инвестиционной привлекательности]] различных вариантов реализации проектов.

== Функциональные структуры ==

В зависимости от характера проекта в одной и той же организации могут одновременно существовать разные виды структур управления проектами. Так, в России наиболее распространены функциональные [[Организационные_структуры_функционального_типа|структуры управления проектами]]. Эти структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, где осуществляются так называемые рутинные проекты, к которым относятся все виды плановых работ или работы, ограниченные рамками одного подразделения. В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников, а персонал группируется по своей специализации ([[Маркетинг|отделы маркетинга]], капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.). Но функциональные структуры не отвечают требованиям сложных проектов, исполнение которых требует участия нескольких подразделений. Они также неприменимы, если проект не имеет аналогов в истории данной организации, т.к. при функциональной структуре управления уделяется недостаточно внимания тем аспектам проекта, которые не связаны непосредственно с конкретной функциональной зоной.

== Проектные структуры ==

Для управления уникальными для организации или имеющими большое значение или большой бюджет проектами используются проектные структуры.

Такие структуры [[Image:Strukture_upr_proekt.jpg|right]]обычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, — например, консалтинговыми компаниями. При проектной структуре управления:

- Работает самостоятельная группа специалистов.

- Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией.

- Члены группы отчитываются перед одним руководителем.

- Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро. Однако при такой организационной структуре оборудование и персонал невозможно использовать в других проектах. Кроме того, игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи между [[Подразделения|функциональными подразделениями]] организация не всегда успевает осваивать новые технологии. Члены проектных групп не имеют «родной» функциональной зоны, поэтому их беспокоит то, что они будут делать после завершения проекта. Это часто приводит к затягиванию сроков выполнения проекта.

== Правила выбора оптимальной структуры управления проектами ==

В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры [[Проектный_офис|управления проектами]], которые обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными. Выбирая оптимальную организационную структуру для управления конкретным проектом необходимо учитывать следующие факторы: 

*используемые технологии;
*длительность проекта;
*важность проекта для компании;
*взаимосвязи между функциональными подразделениями, которые будут работать над проектом;
*количество задействованных в осуществлении проекта сотрудников;
*сроки исполнения проекта.

== Ссылки ==

[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ Владимир Либерзон. «Стандарты PMI»] [http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/331624/ Владимир Воропаев. «Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России»] [http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339451/ Д. Арчибальд, В. Воропаев, Г. Секлетова «Системная методология управления проектами и программами»] 

'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''

[[Category:Экономика]]

← Предыдущая		Версия 15:17, 28 октября 2016
Строка 35:		Строка 35:

	#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ Владимир Либерзон. «Стандарты PMI»]		#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ Владимир Либерзон. «Стандарты PMI»]
−	#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/331624/ Владимир Воропаев. «Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России»]
	#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339451/ Д. Арчибальд, В. Воропаев, Г. Секлетова «Системная методология управления проектами и программами»]<br><br>		#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339451/ Д. Арчибальд, В. Воропаев, Г. Секлетова «Системная методология управления проектами и программами»]<br><br>

@@ Строка 1: / Строка 1: @@
-== ''История вопроса  ==
+== История вопроса  ==
-В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ по созданию ракеты “Поларис” впервые был использован [[Стратегическое_управление_и_планирование|метод планирования и управления]]. Метод был основан на идее определения, оценки вероятных сроков и контроля так называемого “критического пути” всего комплекса работ. <br>Метод дал очень хороший результат: уменьшилось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурсов, сократилась общая продолжительность выполнения всего комплекса работ, уменьшилась общая стоимость программы. <br>После выполнения программы “Поларис” этот метод получил широкое применение в повседневной практике управления и обусловил появление специальной научно-прикладной дисциплины – [[Управление_проектами|управление проектами]].<br>В центре внимания этой дисциплины находятся:<br>- вопросы планирования, [[Цели_организации|организации]], [[Контроль_как_функция_менеджмента|контроля]] и регулирования хода выполнения проектов;<br>- организации материально-технического, финансового и [[Кадровый_резерв|кадрового обеспечения]] проектов;<br>- оценки [[Управление_инвестициями|инвестиционной привлекательности]] различных вариантов реализации проектов.
+В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ по созданию ракеты “Поларис” впервые был использован [[Стратегическое управление и планирование|метод планирования и управления]]. Метод был основан на идее определения, оценки вероятных сроков и контроля так называемого “критического пути” всего комплекса работ. <br>Метод дал очень хороший результат: уменьшилось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурсов, сократилась общая продолжительность выполнения всего комплекса работ, уменьшилась общая стоимость программы. <br>После выполнения программы “Поларис” этот метод получил широкое применение в повседневной практике управления и обусловил появление специальной научно-прикладной дисциплины – [[Управление проектами|управление проектами]].<br>В центре внимания этой дисциплины находятся:<br>- вопросы планирования, [[Цели организации|организации]], [[Контроль как функция менеджмента|контроля]] и регулирования хода выполнения проектов;<br>- организации материально-технического, финансового и [[Кадровый резерв|кадрового обеспечения]] проектов;<br>- оценки [[Управление инвестициями|инвестиционной привлекательности]] различных вариантов реализации проектов.
-== Функциональные структуры ==
+== Функциональные структуры  ==
-В зависимости от характера проекта в одной и той же организации могут одновременно существовать разные виды структур управления проектами.<br>Так, в России наиболее распространены функциональные [[Организационные_структуры_функционального_типа|структуры управления проектами]]. <br>Эти структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, где осуществляются так называемые рутинные проекты, к которым относятся все виды плановых работ или работы, ограниченные рамками одного подразделения. <br>В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников, а персонал группируется по своей специализации ([[Маркетинг|отделы маркетинга]], капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.). <br>Но функциональные структуры не отвечают требованиям сложных проектов, исполнение которых требует участия нескольких подразделений. Они также неприменимы, если проект не имеет аналогов в истории данной организации, т.к. при функциональной структуре управления уделяется недостаточно внимания тем аспектам проекта, которые не связаны непосредственно с конкретной функциональной зоной.
+В зависимости от характера проекта в одной и той же организации могут одновременно существовать разные виды структур управления проектами.<br>Так, в России наиболее распространены функциональные [[Организационные структуры функционального типа|структуры управления проектами]]. <br>Эти структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, где осуществляются так называемые рутинные проекты, к которым относятся все виды плановых работ или работы, ограниченные рамками одного подразделения. <br>В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников, а персонал группируется по своей специализации ([[Маркетинг|отделы маркетинга]], капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.). <br>Но функциональные структуры не отвечают требованиям сложных проектов, исполнение которых требует участия нескольких подразделений. Они также неприменимы, если проект не имеет аналогов в истории данной организации, т.к. при функциональной структуре управления уделяется недостаточно внимания тем аспектам проекта, которые не связаны непосредственно с конкретной функциональной зоной.
-== Проектные структуры ==
+== Проектные структуры  ==
 Для управления уникальными для организации или имеющими большое значение или большой бюджет проектами используются проектные структуры.
-Такие структуры [[Image:Strukture_upr_proekt.jpg|right]]обычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, — например, консалтинговыми компаниями. <br>При проектной структуре управления:
+Такие структуры [[Image:Strukture upr proekt.jpg|right|340x299px|Strukture upr proekt.jpg]]обычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, — например, консалтинговыми компаниями. <br>При проектной структуре управления:
 - Работает самостоятельная группа специалистов.
@@ Строка 21: / Строка 21: @@
 - Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро. <br>Однако при такой организационной структуре оборудование и персонал невозможно использовать в других проектах. <br>Кроме того, игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи между [[Подразделения|функциональными подразделениями]] организация не всегда успевает осваивать новые технологии. <br>Члены проектных групп не имеют «родной» функциональной зоны, поэтому их беспокоит то, что они будут делать после завершения проекта. Это часто приводит к затягиванию сроков выполнения проекта.
-== Правила выбора оптимальной структуры управления проектами ==
+== Правила выбора оптимальной структуры управления проектами  ==
-В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры [[Проектный_офис|управления проектами]], которые обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.<br>Выбирая оптимальную организационную структуру для управления конкретным проектом необходимо учитывать следующие факторы:<br>
+В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры [[Проектный офис|управления проектами]], которые обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.<br>Выбирая оптимальную организационную структуру для управления конкретным проектом необходимо учитывать следующие факторы:<br>
 *используемые технологии;
 *длительность проекта;
 *важность проекта для компании;
 *взаимосвязи между функциональными подразделениями, которые будут работать над проектом;
 *количество задействованных в осуществлении проекта сотрудников;
 *сроки исполнения проекта.
 == Ссылки  ==
-[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ Владимир Либерзон. «Стандарты PMI»]<br>[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/331624/ Владимир Воропаев. «Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России»]<br>[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339451/ Д. Арчибальд, В. Воропаев, Г. Секлетова «Системная методология управления проектами и программами»]<br><br>
+#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ Владимир Либерзон. «Стандарты PMI»]
 '''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
 [[Category:Экономика]]