Стратегический процесс - История изменений

Olga molodets в 21:35, 4 января 2017

2017-01-04T21:35:17Z

Roman: /* ссылки */

2016-11-26T16:04:03Z

‎ссылки

Roman в 15:54, 26 ноября 2016

2016-11-26T15:54:16Z

Roman: /* Литература и ссылки */

2016-11-26T15:51:59Z

‎Литература и ссылки

Olga molodets в 18:11, 30 июля 2012

2012-07-30T18:11:47Z

Olga molodets в 18:10, 30 июля 2012

2012-07-30T18:10:04Z

Внесённые изменения

Olga molodets в 18:00, 30 июля 2012

2012-07-30T18:00:42Z

Внесённые изменения

Yuliya makarova: /* Литература и ссылки */

2011-08-16T12:01:51Z

‎Литература и ссылки

Yuliya makarova: /* Путь к цели */

2011-03-10T16:46:38Z

‎Путь к цели

Nuriya fatykhova: /* Оценка текущей ситуации */

2011-01-19T13:55:32Z

‎Оценка текущей ситуации

@@ Строка 21: / Строка 21: @@
 == Оценка текущей ситуации  ==
-Стратегия многих организаций складывается стихийно и является событийной, что заводит компании в тупик, поскольку нет четкого плана движения. [[Image:Strategik proc.jpg|right|Strategik proc.jpg]]Поэтому в начале всегда стоит задать себе ряд вопросов:
+Стратегия многих организаций складывается стихийно и является событийной, что заводит компании в тупик, поскольку нет четкого плана движения. Поэтому вначале всегда стоит задать себе ряд вопросов:
 . Знаем ли мы, какой будет наша компания через три года?
@@ Строка 39: / Строка 39: @@
 == Целеполагание  ==
-Стратегия, основанная на миссии, - это путеводная звезда, которая ведет компанию вперед. Стратегия и миссия - это фундаменты компании, чем они прочнее и основательнее, тем лучше будет держаться все строение. От вас зависит, какой вы путь выберете и на какую путеводную звезду станете ориентироваться. Зная свои желания, желания сотрудников, учредителей, желания потребителей, для которых вы работаете, вы сможете выбрать тот верный путь, который приведет к устойчивому успеху и процветанию <ref name="mix"> </ref>. Поставить достижимые цели. Для этого необходим анализ актуальной ситуации. Например, [[SWOT-анализ]], являющийся однин из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. SWOT-анализ является предварительным исследовательским этапом при составлении стратегических планов (См. [[Задачи стратегического менеджмента]]), разработке стратегических целей (см. [[Стратегическое бизнес-планирование]]).
+Стратегия, основанная на миссии, - это путеводная звезда, которая ведет компанию вперед. Стратегия и миссия - это фундаменты компании, чем они прочнее и основательнее, тем лучше будет держаться все строение. От вас зависит, какой вы путь выберете и на какую путеводную звезду станете ориентироваться. Зная свои желания, желания сотрудников, учредителей, желания потребителей, для которых вы работаете, вы сможете выбрать тот верный путь, который приведет к устойчивому успеху и процветанию. Поставить достижимые цели. Для этого необходим анализ актуальной ситуации. Например, [[SWOT-анализ]], являющийся однин из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. SWOT-анализ является предварительным исследовательским этапом при составлении стратегических планов (См. [[Задачи стратегического менеджмента]]), разработке стратегических целей (см. [[Стратегическое бизнес-планирование]]).
 == Путь к цели  ==
@@ Строка 53: / Строка 53: @@
 . Соблюдать принцип единоначалия.
-См. также статьи: [[Бизнес-модели]], [[Стратегические карты]], [[Стратегия и конкурентное преимущество]], [[Портер_Майкл:_отрасль,_пять_сил_конкуренции]],&nbsp; [[Контроль как функция менеджмента]], [[Управление как функция менеджмента]].
+== Этапы стратегического процесса==
 [[Стратегический менеджмент|Стратегическое управление]] - это непрерывный процесс. Недостаточно стратегии разработать и внедрить, их надо ещё и отслеживать, а также периодически осуществлять оценку их реализации. <br>В процессе выработки стратегии принимаются решения по поводу того, как и в каком направлении будет происходить развитие организации, что делать с каждым направлением бизнеса или продуктами, какое место планируется занять на рынке и т.п. <br>Но любая стратегия когда-нибудь изживает себя, поэтому должна замениться новой. Всё это вместе и является моделью процессов стратегического управления.<br>[[Задачи стратегического менеджмента|Процесс стратегического управления]] отличается определённой последовательностью шагов. Это следующие этапы:<br>
@@ Строка 64: / Строка 60: @@
 #Стратегический выбор;
 #Реализация стратегии.
 === Стратегический анализ<br>  ===
 <br>На этапе [[Анализ_деловой_активности_(оборачиваемости)|стратегического анализа]] происходит исследование положения организации. Надо изучить [[Внешняя и внутренняя среда компании|изменения во внешней среде]] и оценить, насколько данные изменения повлияли на преимущества или недостатки ресурсов организации. Цель стратегического анализа — оценить ключевые воздействия на текущее и будущее положение организации. <br>Выделяют три компонента стратегического анализа.<br>1. Цель, задачи, ожидания и полномочия. Это отношения внутри организации, которые составляют фон для формирования предполагаемых стратегий, смысл существования организации, характер её деятельности, конкретные сроки реализации стратегии, [[Стратегическое управление и планирование|среднесрочные и долгосрочные планы компании]].<br>2. Анализ внешней обстановки. Представляет собой [[PEST-анализ|исследование характеристик внешней среды]], в которой действует организация. Внешняя обстановка включает в себя множество элементов, которые могут создавать возможности или угрозы для организации. <br>3. [[SWOT-анализ|Анализ внутренних ресурсов]]. Изучаются внутренние ресурсы, принадлежащие организации, ключевые преимущества и недостатки организации. <br>Внутренний анализ определяет сильные и слабые стороны организации, а также определяет ожидания и возможности владельцев и персонала влиять на процессы стратегического планирования.
 === Стратегический выбор<br>  ===
 <br>На втором этапе стратегического процесса можно выделить следующие четыре компонента.<br>1. Выработка стратегических вариантов. Это стратегические альтернативы, каждая из которых представляет возможные направления действий. При разработке стратегий важно учесть максимально возможное количество вариантов.<br>2. Оценка стратегических вариантов. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, надо сравнить их между собой, исходя из их способностей достичь организационных целей. <br>3. Выбор стратегии. Когда тысячи идей, десятки стратегий, воплощаются в один-два удачных проекта. <br>4. Стратегические линии поведения и планы. Это изучение потребности в капитале, [[Планирование потребности в персонале|трудовых ресурсах]], в исследованиях и разработках.
 === Реализация стратегии<br>  ===
-<br>Задача третьего ключевого этапа стратегического процесса - превратить в жизнь ту стратегию, которой намерено придерживаться. <br>При реализации стратегии важно разработать план действий при непредвиденных обстоятельствах (создать идеальную ситуацию, к которой нужно стремиться) и создать организационную структуру – то есть, создать возможности для реализации стратегии, распределить ответственность за выполнение задач и [[Принятие решения|права на принятие решений в организации]]. <br><br>
+<br>Задача третьего ключевого этапа стратегического процесса - превратить в жизнь ту стратегию, которой намерено придерживаться. <br>При реализации стратегии важно разработать план действий при непредвиденных обстоятельствах (создать идеальную ситуацию, к которой нужно стремиться) и создать организационную структуру – то есть, создать возможности для реализации стратегии, распределить ответственность за выполнение задач и [[Принятие решения|права на принятие решений в организации]].
-== ссылки  ==
+== Ссылки  ==
 <references />
 #{{ExeArticle|/community/articles/1118673/|Виктор Тамберг, Андрей Бадьин: Продуктовые стратегии в условиях кризиса }}
 #{{ExeArticle|/finance/announcement/347252/| Все идет по плану}}
@@ Строка 93: / Строка 82: @@
 '''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
 [[Category:Менеджмент]]

@@ Строка 86: / Строка 86: @@
 <references />
-−
 #{{ExeArticle|/about/history/1357026/|Большой театр}}
 #{{ExeArticle|/community/articles/1118673/|Виктор Тамберг, Андрей Бадьин: Продуктовые стратегии в условиях кризиса }}

@@ Строка 1: / Строка 1: @@
 == Стратегический процесс - как весомая составляющая управления  ==
-'''Стратегический процесс''' - вся совокупность действий в реализации долгострочного управления компанией, предприятием. Понятие "стратегический процесс" имеет довольно расплывчатое содержание. Так как в определенном смысле все является процессом, и ничего не является процессом. <ref> Strategy Process. Advances in Strategic Management. Volume 22 (2005)fckLRGabriel Szulanski, Joe Porac and Yves Doz, Editors http://www.rotman.utoronto.ca/~baum/v22_toc.html </ref>.
+'''Стратегический процесс''' - вся совокупность действий в реализации долгострочного управления компанией, предприятием. Понятие "стратегический процесс" имеет довольно расплывчатое содержание. Так как в определенном смысле все является процессом, и ничего не является процессом.
 <br> Термин на английском языке: ''strategy process''
@@ Строка 9: / Строка 9: @@
 == Стратегическое планирование как процесс  ==
-[[Стратегическое_бизнес-планирование|Стратегическое бизнес-планирование]] — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели <ref name="min"> {{ExeUser|9429|Серпилин А.}}{{ExeArticle|/knowledge/announcement/338364/|Стратегия крупным планом }} </ref>.
+[[Стратегическое_бизнес-планирование|Стратегическое бизнес-планирование]] — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
 Существует много подходов стратегического планирования, но обычно оно предполагает прохождение трех аналитических этапов:
@@ Строка 17: / Строка 17: @@
 . [[Целеполагание]]. Наметить цели.
-. Путь. Составить карту пути достижения цели (См. Стратегические карты, Бизнес-модели, Стратегический процесс). <ref> Strategic_planning. Статья в Википедии на английском языке. http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_planning </ref>.
+. Путь. Составить карту пути достижения цели (См. Стратегические карты, Бизнес-модели, Стратегический процесс).
 == Оценка текущей ситуации  ==
@@ Строка 33: / Строка 33: @@
 . Связывают ли сотрудники свое будущее с работой в компании на ближайшие три года и кем они планируют стать в компании за это время?
-. Чего ожидают покупатели товаров компании или потребители услуг компании от этих товаров или услуг? Какой образ у вашей компании в их глазах, и есть ли этот образ? <ref name="mix"> {{ExeUser|258028|Рязанцев А.}}{{ExeArticle|/community/articles/1145156/|Стратегия компании: красивая сказка, в которую не верят, или руководство к действию?}} </ref>.
+. Чего ожидают покупатели товаров компании или потребители услуг компании от этих товаров или услуг? Какой образ у вашей компании в их глазах, и есть ли этот образ?
 Именно на основе ответов и будут формулироваться миссия и видение.
@@ Строка 51: / Строка 51: @@
 . Уменьшать производственные разрывы. В идеальном случае минимальное количество оргединиц должно выполнять максимальное количество функций над конкретной единицей продукции. Изначально последовательность производственных операций определяется технологией производства. Однако в отдельных случаях можно найти способы уменьшения производственных разрывов либо путем корректировки производственной технологии, либо путем увеличения числа функций, выполняемых отдельной оргединицей.
-. Соблюдать принцип единоначалия. <ref> {{ExeUser|106871|Похлебкин Д.}}{{ExeArticle|/knowledge/announcement/1190831/|От стратегии и бизнес-процессов к оргструктуре}} </ref>.
+. Соблюдать принцип единоначалия.
 См. также статьи: [[Бизнес-модели]], [[Стратегические карты]], [[Стратегия и конкурентное преимущество]], [[Портер_Майкл:_отрасль,_пять_сил_конкуренции]],&nbsp; [[Контроль как функция менеджмента]], [[Управление как функция менеджмента]].
@@ Строка 83: / Строка 83: @@
 <br>Задача третьего ключевого этапа стратегического процесса - превратить в жизнь ту стратегию, которой намерено придерживаться. <br>При реализации стратегии важно разработать план действий при непредвиденных обстоятельствах (создать идеальную ситуацию, к которой нужно стремиться) и создать организационную структуру – то есть, создать возможности для реализации стратегии, распределить ответственность за выполнение задач и [[Принятие решения|права на принятие решений в организации]]. <br><br>
-== Литература и ссылки  ==
+== ссылки  ==
 <references />

@@ Строка 88: / Строка 88: @@
 #{{ExeArticle|/knowledge/review/344464/| Как выращивать купюры из кофейных зерен? Глава из книги Тома Матцен, Мэрибет Харрисон}}
 #{{ExeArticle|/about/history/1357026/|Большой театр}}
 #{{ExeArticle|/community/articles/1118673/|Виктор Тамберг, Андрей Бадьин: Продуктовые стратегии в условиях кризиса }}
 #{{ExeArticle|/finance/announcement/347252/| Все идет по плану}}
 #{{ExeArticle|/knowledge/announcement/1324521/|Строим стратегическую карту бизнеса}}
 '''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''

@@ Строка 61: / Строка 61: @@
 [[Стратегический менеджмент|Стратегическое управление]] - это непрерывный процесс. Недостаточно стратегии разработать и внедрить, их надо ещё и отслеживать, а также периодически осуществлять оценку их реализации. <br>В процессе выработки стратегии принимаются решения по поводу того, как и в каком направлении будет происходить развитие организации, что делать с каждым направлением бизнеса или продуктами, какое место планируется занять на рынке и т.п. <br>Но любая стратегия когда-нибудь изживает себя, поэтому должна замениться новой. Всё это вместе и является моделью процессов стратегического управления.<br>[[Задачи стратегического менеджмента|Процесс стратегического управления]] отличается определённой последовательностью шагов. Это следующие этапы:<br>
-#[[Анализ деловой активности (оборачиваемости)|Стратегический анализ]];#Стратегический выбор;
+#Стратегический анализ;
 #Реализация стратегии.
@@ Строка 68: / Строка 69: @@
 === Стратегический анализ<br>  ===
-<br>На этапе стратегического анализа происходит исследование положения организации. Надо изучить [[Внешняя и внутренняя среда компании|изменения во внешней среде]] и оценить, насколько данные изменения повлияли на преимущества или недостатки ресурсов организации. Цель стратегического анализа — оценить ключевые воздействия на текущее и будущее положение организации. <br>Выделяют три компонента стратегического анализа.<br>1. Цель, задачи, ожидания и полномочия. Это отношения внутри организации, которые составляют фон для формирования предполагаемых стратегий, смысл существования организации, характер её деятельности, конкретные сроки реализации стратегии, [[Стратегическое управление и планирование|среднесрочные и долгосрочные планы компании]].<br>2. Анализ внешней обстановки. Представляет собой [[PEST-анализ|исследование характеристик внешней среды]], в которой действует организация. Внешняя обстановка включает в себя множество элементов, которые могут создавать возможности или угрозы для организации. <br>3. [[SWOT-анализ|Анализ внутренних ресурсов]]. Изучаются внутренние ресурсы, принадлежащие организации, ключевые преимущества и недостатки организации. <br>Внутренний анализ определяет сильные и слабые стороны организации, а также определяет ожидания и возможности владельцев и персонала влиять на процессы стратегического планирования.
+<br>На этапе [[Анализ_деловой_активности_(оборачиваемости)|стратегического анализа]] происходит исследование положения организации. Надо изучить [[Внешняя и внутренняя среда компании|изменения во внешней среде]] и оценить, насколько данные изменения повлияли на преимущества или недостатки ресурсов организации. Цель стратегического анализа — оценить ключевые воздействия на текущее и будущее положение организации. <br>Выделяют три компонента стратегического анализа.<br>1. Цель, задачи, ожидания и полномочия. Это отношения внутри организации, которые составляют фон для формирования предполагаемых стратегий, смысл существования организации, характер её деятельности, конкретные сроки реализации стратегии, [[Стратегическое управление и планирование|среднесрочные и долгосрочные планы компании]].<br>2. Анализ внешней обстановки. Представляет собой [[PEST-анализ|исследование характеристик внешней среды]], в которой действует организация. Внешняя обстановка включает в себя множество элементов, которые могут создавать возможности или угрозы для организации. <br>3. [[SWOT-анализ|Анализ внутренних ресурсов]]. Изучаются внутренние ресурсы, принадлежащие организации, ключевые преимущества и недостатки организации. <br>Внутренний анализ определяет сильные и слабые стороны организации, а также определяет ожидания и возможности владельцев и персонала влиять на процессы стратегического планирования.
 <br>
@@ Строка 80: / Строка 81: @@
 === Реализация стратегии<br>  ===
 <br>Задача третьего ключевого этапа стратегического процесса - превратить в жизнь ту стратегию, которой намерено придерживаться. <br>При реализации стратегии важно разработать план действий при непредвиденных обстоятельствах (создать идеальную ситуацию, к которой нужно стремиться) и создать организационную структуру – то есть, создать возможности для реализации стратегии, распределить ответственность за выполнение задач и [[Принятие решения|права на принятие решений в организации]]. <br><br>
 == Литература и ссылки  ==

← Предыдущая		Версия 12:01, 16 августа 2011
Строка 79:		Строка 79:
	# {{ExeArticle\|/knowledge/review/346234/\|FedEx: секреты стратегии победителя}}		# {{ExeArticle\|/knowledge/review/346234/\|FedEx: секреты стратегии победителя}}
	#{{ExeArticle\|/community/articles/945481/\| Сергей Дмитриев: Планирование и прогнозирование продаж}}.		#{{ExeArticle\|/community/articles/945481/\| Сергей Дмитриев: Планирование и прогнозирование продаж}}.
		+
		+	'''''Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
		+
		+	[[Категория:Менеджмент]]

@@ Строка 48: / Строка 48: @@
 . Не откланяться от стратегических целей компании. Разработанная стратегия — является первоочередным документом, который определяет тип организационной структуры. Например, если стратегические цели относятся к функциональной области (повышение качества обслуживания клиентов, [[Стратегия лидерства по издержкам|снижение производственных издержек]] и прочее), то и оргструктура в первом приближение будет линейно-функционального типа. Если же стратегические цели лежат в продуктовой области (занятие лидирующей позиции по продукту А, расширение продуктового ассортимента направления 1), то в данном случае больше подходит дивизиональный тип. Также возможен вариант смешанных функционально-продуктовых целей, которому соответствует матричный тип. Последний (матричный) тип оргструктуры является двухмерным. Существуют и более многомерные варианты оргструктуры, когда, например, отдельно выделяются функциональные, продуктовые и рыночные (опт — розница; отечественные — зарубежные рынки) области стратегических целей. Более подробно о различных типах оргструктур, их преимуществах и недостатках можно прочесть в специальной литературе.
-. Оптимизировать внутренние и внешние связи. Горизонтальные и вертикальныесвязи между оргединицами компании, а также связи с внешней средой необходимо упразднять, дополнять и преобразовывать на основе проводимого реинжиниринга бизнес-процессов. Основной критерий: «провисание» или наоборот «дублирование» функций должны быть ликвидированы, поскольку в первом случает отдельные функции остаются без ответственного, во втором — могут возникать не только дополнительные издержки, рабочие конфликты, но и «размытая» ответственность.
+. Оптимизировать внутренние и внешние связи. Горизонтальные и вертикальныесвязи между оргединицами компании, а также связи с внешней средой необходимо упразднять, дополнять и преобразовывать на основе проводимого реинжиниринга бизнес-процессов. Основной критерий: «провисание» или наоборот «дублирование» функций должны быть ликвидированы, поскольку в первом случает отдельные функции остаются без ответственного, во втором — могут возникать не только дополнительные [[издержки]], рабочие конфликты, но и «размытая» ответственность.
 . Уменьшать производственные разрывы. В идеальном случае минимальное количество оргединиц должно выполнять максимальное количество функций над конкретной единицей продукции. Изначально последовательность производственных операций определяется технологией производства. Однако в отдельных случаях можно найти способы уменьшения производственных разрывов либо путем корректировки производственной технологии, либо путем увеличения числа функций, выполняемых отдельной оргединицей.