Партнерство. Меры безопасности - История изменений

Olga molodets в 22:39, 30 июля 2016

2016-07-30T22:39:25Z

Olga molodets: Удалено содержимое страницы

2016-07-30T22:36:24Z

Удалено содержимое страницы

Olga molodets: переименовал «Партнерство. Меры безопасности и дистанция.» в «Партнерство. Меры безопасности»

2015-07-24T08:57:58Z

переименовал «Партнерство. Меры безопасности и дистанция.» в «Партнерство. Меры безопасности»

Olga molodets в 22:48, 12 октября 2011

2011-10-12T22:48:16Z

Olga molodets: Новая страница: «== ''Угрозы тесного партнерства == Практика показывает, что не всегда партнерские программы...»

2011-10-12T22:46:19Z

Новая страница: «== ''Угрозы тесного партнерства == Практика показывает, что не всегда партнерские программы...»

Новая страница

== ''Угрозы тесного партнерства ==

Практика показывает, что не всегда партнерские программы дают высокие результаты. Долгое время тесное сотрудничество между компаниями рассматривалось как [[Отличия_стратегии_в_молодых_и_зрелых_отраслях|бизнес-стратегия]], способствующая значительному увеличению их доходов. Но в последние годы, согласно статистическим данным, деятельность более 30% совместных предприятий или [[Стратегические_альянсы|свободных альянсов]] оценивается как неэффективная. Причем, самые успешные на первый взгляд партнерства оказываются наиболее уязвимыми, имеющие тенденции к распаду. Исследователи определяют это явление как «темную сторону» тесного сотрудничества и называют несколько этапов формирования этой «темной стороны», где выделяют основные предпосылки ее возникновения. Так, одним из ключевых моментов партнерских отношений, которые потерпели неудачу, является предоставление какой-то из сторон слишком больших прав и полномочий. Этим преимуществом один из партнеров может воспользоваться для получения дополнительной прибыли. Еще один нерентабельный фактор тесного сотрудничества – долгосрочные отношения с постоянными клиентами, когда компании тратят на программы лояльности огромные средства в надежде на большую отдачу, а постоянные клиенты со временем начинают использовать эти отношения только для получения лучшего сервиса и больших скидок.

== Механизмы возникновения угроз ==

Партнерство формируется и развивается для того, чтобы добиться значительных выгод для обеих сторон. Но механизмы получения дополнительной прибыли становятся [[Image:Parnership.jpg|right]]причиной, которая их разрушает. Выделяют три основных механизма: это получение немедленной выгоды, развитие тесных межличностных отношений и эксклюзивные соглашения. Краткосрочные отношения, при которых можно получить немедленную выгоду, зачастую противоречат долгосрочной стратегии компаний. Поэтому стороны стремятся получить друг от друга максимум выгоды и разорвать отношения. Но с другой стороны, если компании настроены на долгосрочное партнерство и не получают быстрых прибылей от него, их [[Мотивация,_ее_природа|мотивация]] на поддержание отношений постепенно будет снижаться. Налаженные личные взаимоотношения между сотрудниками двух организаций, с одной стороны, создают взаимную ответственность партнеров и позволяют компаниям работать гибко и более эффективно. Но в то же время личные взаимоотношения дают возможность покрывать деятельность, направленную на систематический обман партнера. При тесном партнерстве зачастую невозможно увеличить выгоды, если компании не пользуются практикой заключения эксклюзивных соглашений и не адаптируют друг под друга свои бизнес-процессы. Эта практика имеет как плюсы (высокая эффективность совместной работы компаний), так и минусы, т.к. через какое-то время компании теряют связь с другими клиентами, которые тоже могут предложить выгодные варианты сотрудничества.

== Профилактика угроз ==

Профилактикой при тесных партнерских отношениях может стать их регулярная оценка и разработка запасных вариантов в случае кризисной ситуации. Оценка отношений предполагает периодическую смену ключевых руководителей совместных проектов, которые могут увидеть ситуацию с новой точки зрения. В то же время ключевые отношения не должны опираться только на личные взаимоотношения между менеджерами. Остальные сотрудники с обеих сторон также должны быть включены в процесс на постоянной основе. Существует также так называемый обмен «заложниками», когда компании обмениваются активами, стратегиями или оборудованием, которые сложно применить в работе с другими компаниями, что лишает партнеров смысла обманывать друг друга и создается сильная мотивация сохранять партнерство и работать в общих интересах.

== Ссылки ==

#[http://www.e-xecutive.ru/marketing/announcement/1316400/ «Давайте дружить брендами» Дискуссионный клуб E-xecutive]
#[http://www.e-xecutive.ru/marketing/announcement/1316400/ Эрин Андерсон, Сэнди Д. Джэп «Скрытые угрозы тесного партнерства»]

'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''

[[Category:Экономика]]

← Предыдущая	Версия 22:39, 30 июля 2016
Строка 1:	Строка 1:
	+	== Угрозы тесного партнерства ==

	+	Практика показывает, что не всегда партнерские программы дают высокие результаты. Долгое время тесное сотрудничество между компаниями рассматривалось как [[Отличия стратегии в молодых и зрелых отраслях\|бизнес-стратегия]], способствующая значительному увеличению их доходов. Но в последние годы, согласно статистическим данным, деятельность более 30% совместных предприятий или [[Стратегические альянсы\|свободных альянсов]] оценивается как неэффективная. Причем, самые успешные на первый взгляд партнерства оказываются наиболее уязвимыми, имеющие тенденции к распаду. Исследователи определяют это явление как «темную сторону» тесного сотрудничества и называют несколько этапов формирования этой «темной стороны», где выделяют основные предпосылки ее возникновения.<br>Так, одним из ключевых моментов партнерских отношений, которые потерпели неудачу, является предоставление какой-то из сторон слишком больших прав и полномочий. Этим преимуществом один из партнеров может воспользоваться для получения дополнительной прибыли. <br>Еще один нерентабельный фактор тесного сотрудничества – долгосрочные отношения с постоянными клиентами, когда компании тратят на программы лояльности огромные средства в надежде на большую отдачу, а постоянные клиенты со временем начинают использовать эти отношения только для получения лучшего сервиса и больших скидок.
	+
	+	== Механизмы возникновения угроз ==
	+
	+	[[Ко-маркетинг\|Партнерство]] формируется и развивается для того, чтобы добиться значительных выгод для обеих сторон. Но механизмы получения дополнительной прибыли становятся причиной, которая их разрушает. Выделяют три основных механизма: это получение немедленной выгоды, развитие тесных межличностных отношений и эксклюзивные соглашения. <br>Краткосрочные отношения, при которых можно получить немедленную выгоду, зачастую противоречат долгосрочной стратегии компаний. Поэтому стороны стремятся получить друг от друга максимум выгоды и разорвать отношения.<br>Но с другой стороны, если компании настроены на долгосрочное партнерство и не получают быстрых прибылей от него, их [[Мотивация, ее природа\|мотивация]] на поддержание отношений постепенно будет снижаться.<br>Налаженные личные взаимоотношения между сотрудниками двух организаций, с одной стороны, создают взаимную ответственность партнеров и позволяют компаниям работать гибко и более эффективно. Но в то же время личные взаимоотношения дают возможность покрывать деятельность, направленную на систематический обман партнера. <br>При тесном партнерстве зачастую невозможно увеличить выгоды, если компании не пользуются практикой заключения эксклюзивных соглашений и не адаптируют друг под друга свои бизнес-процессы. Эта практика имеет как плюсы (высокая эффективность совместной работы компаний), так и минусы, т.к. через какое-то время компании теряют связь с другими клиентами, которые тоже могут предложить выгодные варианты сотрудничества.
	+
	+	== Профилактика угроз ==
	+
	+	Профилактикой при тесных партнерских отношениях может стать их регулярная оценка и разработка запасных вариантов в случае кризисной ситуации. <br>Оценка отношений предполагает периодическую смену ключевых руководителей совместных проектов, которые могут увидеть ситуацию с новой точки зрения. В то же время ключевые отношения не должны опираться только на личные взаимоотношения между менеджерами. Остальные сотрудники с обеих сторон также должны быть включены в процесс на постоянной основе. <br>Существует также так называемый обмен «заложниками», когда компании обмениваются активами, стратегиями или оборудованием, которые сложно применить в работе с другими компаниями, что лишает партнеров смысла обманывать друг друга и создается сильная мотивация сохранять партнерство и работать в общих интересах.
	+
	+	== Ссылки ==
	+
	+	#[http://www.e-xecutive.ru/marketing/announcement/1316400/ «Давайте дружить брендами» Дискуссионный клуб E-xecutive]
	+	#[http://www.e-xecutive.ru/marketing/announcement/1316400/ Эрин Андерсон, Сэнди Д. Джэп «Скрытые угрозы тесного партнерства»]
	+
	+	'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
	+
	+	<br> [[Category:Менеджмент]]

← Предыдущая		Версия 22:36, 30 июля 2016
Строка 1:		Строка 1:
−	~~== ''Угрозы тесного партнерства'' ==~~

−	Практика показывает, что не всегда партнерские программы дают высокие результаты. Долгое время тесное сотрудничество между компаниями рассматривалось как [[Отличия стратегии в молодых и зрелых отраслях\|бизнес-стратегия]], способствующая значительному увеличению их доходов. Но в последние годы, согласно статистическим данным, деятельность более 30% совместных предприятий или [[Стратегические альянсы\|свободных альянсов]] оценивается как неэффективная. Причем, самые успешные на первый взгляд партнерства оказываются наиболее уязвимыми, имеющие тенденции к распаду. Исследователи определяют это явление как «темную сторону» тесного сотрудничества и называют несколько этапов формирования этой «темной стороны», где выделяют основные предпосылки ее возникновения.<br>Так, одним из ключевых моментов партнерских отношений, которые потерпели неудачу, является предоставление какой-то из сторон слишком больших прав и полномочий. Этим преимуществом один из партнеров может воспользоваться для получения дополнительной прибыли. <br>Еще один нерентабельный фактор тесного сотрудничества – долгосрочные отношения с постоянными клиентами, когда компании тратят на программы лояльности огромные средства в надежде на большую отдачу, а постоянные клиенты со временем начинают использовать эти отношения только для получения лучшего сервиса и больших скидок.
−
−	~~== Механизмы возникновения угроз ==~~
−
−	Партнерство формируется и развивается для того, чтобы добиться значительных выгод для обеих сторон. Но механизмы получения дополнительной прибыли становятся [[Image:Parnership.jpg\|right\|Parnership.jpg]]причиной, которая их разрушает.
−
−	Выделяют три основных механизма: это получение немедленной выгоды, развитие тесных межличностных отношений и эксклюзивные соглашения. <br>Краткосрочные отношения, при которых можно получить немедленную выгоду, зачастую противоречат долгосрочной стратегии компаний. Поэтому стороны стремятся получить друг от друга максимум выгоды и разорвать отношения.<br>Но с другой стороны, если компании настроены на долгосрочное партнерство и не получают быстрых прибылей от него, их [[Мотивация, ее природа\|мотивация]] на поддержание отношений постепенно будет снижаться.<br>Налаженные личные взаимоотношения между сотрудниками двух организаций, с одной стороны, создают взаимную ответственность партнеров и позволяют компаниям работать гибко и более эффективно. Но в то же время личные взаимоотношения дают возможность покрывать деятельность, направленную на систематический обман партнера. <br>При тесном партнерстве зачастую невозможно увеличить выгоды, если компании не пользуются практикой заключения эксклюзивных соглашений и не адаптируют друг под друга свои бизнес-процессы. Эта практика имеет как плюсы (высокая эффективность совместной работы компаний), так и минусы, т.к. через какое-то время компании теряют связь с другими клиентами, которые тоже могут предложить выгодные варианты сотрудничества.
−
−
−
−	~~== Профилактика угроз ==~~
−
−	Профилактикой при тесных партнерских отношениях может стать их регулярная оценка и разработка запасных вариантов в случае кризисной ситуации. <br>Оценка отношений предполагает периодическую смену ключевых руководителей совместных проектов, которые могут увидеть ситуацию с новой точки зрения. В то же время ключевые отношения не должны опираться только на личные взаимоотношения между менеджерами. Остальные сотрудники с обеих сторон также должны быть включены в процесс на постоянной основе. <br>Существует также так называемый обмен «заложниками», когда компании обмениваются активами, стратегиями или оборудованием, которые сложно применить в работе с другими компаниями, что лишает партнеров смысла обманывать друг друга и создается сильная мотивация сохранять партнерство и работать в общих интересах.
−
−	~~== Ссылки ==~~
−
−	~~#[http://www.e-xecutive.ru/marketing/announcement/1316400/ «Давайте дружить брендами» Дискуссионный клуб E-xecutive]~~
−	~~#[http://www.e-xecutive.ru/marketing/announcement/1316400/ Эрин Андерсон, Сэнди Д. Джэп «Скрытые угрозы тесного партнерства»]~~
−
−	'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
−
−	~~[[Category:Экономика]]~~

← Предыдущая	Версия 08:57, 24 июля 2015
(нет различий)

@@ Строка 1: / Строка 1: @@
-== ''Угрозы тесного партнерства ==
+== ''Угрозы тесного партнерства'' ==
-Практика показывает, что не всегда партнерские программы дают высокие результаты. Долгое время тесное сотрудничество между компаниями рассматривалось как [[Отличия_стратегии_в_молодых_и_зрелых_отраслях|бизнес-стратегия]], способствующая значительному увеличению их доходов. Но в последние годы, согласно статистическим данным, деятельность более 30% совместных предприятий или [[Стратегические_альянсы|свободных альянсов]] оценивается как неэффективная. Причем, самые успешные на первый взгляд партнерства оказываются наиболее уязвимыми, имеющие тенденции к распаду. Исследователи определяют это явление как «темную сторону» тесного сотрудничества и называют несколько этапов формирования этой «темной стороны», где выделяют основные предпосылки ее возникновения.<br>Так, одним из ключевых моментов партнерских отношений, которые потерпели неудачу, является предоставление какой-то из сторон слишком больших прав и полномочий. Этим преимуществом один из партнеров может воспользоваться для получения дополнительной прибыли. <br>Еще один нерентабельный фактор тесного сотрудничества – долгосрочные отношения с постоянными клиентами, когда компании тратят на программы лояльности огромные средства в надежде на большую отдачу, а постоянные клиенты со временем начинают использовать эти отношения только для получения лучшего сервиса и больших скидок.
+Практика показывает, что не всегда партнерские программы дают высокие результаты. Долгое время тесное сотрудничество между компаниями рассматривалось как [[Отличия стратегии в молодых и зрелых отраслях|бизнес-стратегия]], способствующая значительному увеличению их доходов. Но в последние годы, согласно статистическим данным, деятельность более 30% совместных предприятий или [[Стратегические альянсы|свободных альянсов]] оценивается как неэффективная. Причем, самые успешные на первый взгляд партнерства оказываются наиболее уязвимыми, имеющие тенденции к распаду. Исследователи определяют это явление как «темную сторону» тесного сотрудничества и называют несколько этапов формирования этой «темной стороны», где выделяют основные предпосылки ее возникновения.<br>Так, одним из ключевых моментов партнерских отношений, которые потерпели неудачу, является предоставление какой-то из сторон слишком больших прав и полномочий. Этим преимуществом один из партнеров может воспользоваться для получения дополнительной прибыли. <br>Еще один нерентабельный фактор тесного сотрудничества – долгосрочные отношения с постоянными клиентами, когда компании тратят на программы лояльности огромные средства в надежде на большую отдачу, а постоянные клиенты со временем начинают использовать эти отношения только для получения лучшего сервиса и больших скидок.
 == Механизмы возникновения угроз  ==
-Партнерство формируется и развивается для того, чтобы добиться значительных выгод для обеих сторон. Но механизмы получения дополнительной прибыли становятся [[Image:Parnership.jpg|right]]причиной, которая их разрушает. Выделяют три основных механизма: это получение немедленной выгоды, развитие тесных межличностных отношений и эксклюзивные соглашения. <br>Краткосрочные отношения, при которых можно получить немедленную выгоду, зачастую противоречат долгосрочной стратегии компаний. Поэтому стороны стремятся получить друг от друга максимум выгоды и разорвать отношения.<br>Но с другой стороны, если компании настроены на долгосрочное партнерство и не получают быстрых прибылей от него, их [[Мотивация,_ее_природа|мотивация]] на поддержание отношений постепенно будет снижаться.<br>Налаженные личные взаимоотношения между сотрудниками двух организаций, с одной стороны, создают взаимную ответственность партнеров и позволяют компаниям работать гибко и более эффективно. Но в то же время личные взаимоотношения дают возможность покрывать деятельность, направленную на систематический обман партнера. <br>При тесном партнерстве зачастую невозможно увеличить выгоды, если компании не пользуются практикой заключения эксклюзивных соглашений и не адаптируют друг под друга свои бизнес-процессы. Эта практика имеет как плюсы (высокая эффективность совместной работы компаний), так и минусы, т.к. через какое-то время компании теряют связь с другими клиентами, которые тоже могут предложить выгодные варианты сотрудничества.
+Партнерство формируется и развивается для того, чтобы добиться значительных выгод для обеих сторон. Но механизмы получения дополнительной прибыли становятся [[Image:Parnership.jpg|right|Parnership.jpg]]причиной, которая их разрушает.
 == Профилактика угроз  ==
 Профилактикой при тесных партнерских отношениях может стать их регулярная оценка и разработка запасных вариантов в случае кризисной ситуации. <br>Оценка отношений предполагает периодическую смену ключевых руководителей совместных проектов, которые могут увидеть ситуацию с новой точки зрения. В то же время ключевые отношения не должны опираться только на личные взаимоотношения между менеджерами. Остальные сотрудники с обеих сторон также должны быть включены в процесс на постоянной основе. <br>Существует также так называемый обмен «заложниками», когда компании обмениваются активами, стратегиями или оборудованием, которые сложно применить в работе с другими компаниями, что лишает партнеров смысла обманывать друг друга и создается сильная мотивация сохранять партнерство и работать в общих интересах.
 == Ссылки  ==
 #[http://www.e-xecutive.ru/marketing/announcement/1316400/ «Давайте дружить брендами» Дискуссионный клуб E-xecutive]
 #[http://www.e-xecutive.ru/marketing/announcement/1316400/ Эрин Андерсон, Сэнди Д. Джэп «Скрытые угрозы тесного партнерства»]
 '''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
 [[Category:Экономика]]