Матричные структуры управления - История изменений

Roman: /* Ссылки */

2016-11-03T14:26:38Z

‎Ссылки

Olga molodets в 18:26, 30 июля 2012

2012-07-30T18:26:28Z

Olga molodets в 15:17, 31 октября 2011

2011-10-31T15:17:39Z

Olga molodets: Новая страница: «== ''Сфера применения матричных структур управления. Обозначение. == В проектах, которые пов...»

2011-10-31T15:15:27Z

Новая страница: «== ''Сфера применения матричных структур управления. Обозначение. == В проектах, которые пов...»

Новая страница

== ''Сфера применения матричных структур управления. Обозначение. ==

В проектах, которые повторяются, но не являются рутинными, все чаще используются матричные [[Структуры_управления_проектами|структуры управления]]. В этих структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. В зависимости от полномочий менеджера выделяют слабую или сильную матрицу управления.

== Слабые матричные структуры ==

Слабые матричные структуры обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов. В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями, полномочия которых ограничены. [[Image:Matri4nue_strukturu.jpg|right]] В рамках слабой матрицы существует две формы управления, которые называются по функции тех людей, на которых ложится задача управления проектом – «экспедитор проекта» и «координатор проекта».

=== Экспедитор проекта ===

Экспедитор проекта - это сотрудник одного из функциональных подразделений, который координирует потоки информации между членами команды проекта. Круг его полномочий весьма ограничен – он может только давать рекомендации. Такая система управления применима только в том случае, если экспедитор имеет достаточно влияния, а проект не является продолжительным по времени и важным для предприятия.

=== Координатор проекта ===

Координатор проекта – это сотрудник, который подчиняется непосредственно руководству предприятия и зачастую является куратором проекта. Он наделен правом раздавать задачи сотрудникам [[Организационные_структуры_функционального_типа|функциональных подразделений]], но не имеет официальных полномочий. Как правило, координатор проекта имеет высокий статус в функциональной организации. Недостатком системы «координатор проекта» является высокая вероятность конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий руководителей.

== Сильные матричные структуры ==

Сильная матричная структура используется для управления серьезными и продолжительными проектами. В этой структуре менеджеры проекта имеют полномочия отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Они не входят в функциональные подразделения, за исключением [[Проектный_офис|проектных офисов]], которые являются службой [[Управление_проектами|управления проектами]]. Члены команды управления проектом продолжают оставаться сотрудниками своих функциональных подразделений, но временно закрепляются за командой проекта и должны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта. Причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения. Процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом происходит после проведения переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем и может быть полным и частичным. Полное выделение предполагает выполнение работ, связанных исключительно с текущим проектом. При частичном выделении сотрудник совмещает работу в своем подразделении с работой в проекте.

=== Преимущества и недостатки сильной матричной структуры ===

Преимущества сильной матричной структуры заключается в четком видении целей, возможности оперативно управлять [[Использование_человеческих_ресурсов|ресурсами проектов]], быстро реагировать на изменения. В этой структуре появляется хорошая координация работы подразделений, прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта. Недостатками этой структуры являются дополнительные затраты на увеличение управленческого персонала, сложный [[Контроль_как_функция_менеджмента|контроль персонала]], который обусловлен двойным подчинением, возникновение конкуренции за ресурсы между проектами, усложнение процедур управления проектами.

== Ссылки ==

#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ Владимир Либерзон. «Стандарты PMI» ]
#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ ][http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/331624/ Владимир Воропаев. «Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России»]
#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339451/ Д. Арчибальд, В. Воропаев, Г. Секлетова «Системная методология управления проектами и программами»]

'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''

[[Category:Менеджмент]]

@@ Строка 67: / Строка 67: @@
 == Ссылки  ==
-#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ Владимир Либерзон. «Стандарты PMI»<br>]
+#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ Владимир Либерзон. «Стандарты PMI»]
-#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/331624/ Владимир Воропаев. «Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России»]
 '''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
 [[Category:Менеджмент]]

@@ Строка 1: / Строка 1: @@
 == Сфера применения матричных структур управления. Обозначение.  ==
@@ Строка 5: / Строка 47: @@
 == Слабые матричные структуры  ==
-Слабые матричные структуры обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов. [[Image:Matri4nue_strukturu.jpg|right|340x303px]]<br>В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями, полномочия которых ограничены. <br>В рамках слабой матрицы существует две формы управления, которые называются по функции тех людей, на которых ложится задача управления проектом – «экспедитор проекта» и «координатор проекта».
+Слабые матричные структуры обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов. [[Image:Matri4nue strukturu.jpg|right|340x303px|Matri4nue strukturu.jpg]]<br>В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями, полномочия которых ограничены. <br>В рамках слабой матрицы существует две формы управления, которые называются по функции тех людей, на которых ложится задача управления проектом – «экспедитор проекта» и «координатор проекта».
 === Экспедитор проекта  ===

@@ Строка 1: / Строка 1: @@
-== ''Сфера применения матричных структур управления. Обозначение. ==
+== Сфера применения матричных структур управления. Обозначение.  ==
-В проектах, которые повторяются, но не являются рутинными, все чаще используются матричные [[Структуры_управления_проектами|структуры управления]]. <br>В этих структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. <br>В зависимости от полномочий менеджера выделяют слабую или сильную матрицу управления.
+В проектах, которые повторяются, но не являются рутинными, все чаще используются матричные [[Структуры управления проектами|структуры управления]]. <br>В этих структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. <br>В зависимости от полномочий менеджера выделяют слабую или сильную матрицу управления.
-== Слабые матричные структуры ==
+== Слабые матричные структуры  ==
-Слабые матричные структуры обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов. <br>В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями, полномочия которых ограничены. [[Image:Matri4nue_strukturu.jpg|right]]<br>В рамках слабой матрицы существует две формы управления, которые называются по функции тех людей, на которых ложится задача управления проектом – «экспедитор проекта» и «координатор проекта».
+Слабые матричные структуры обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов. [[Image:Matri4nue_strukturu.jpg|right|340x303px]]<br>В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями, полномочия которых ограничены. <br>В рамках слабой матрицы существует две формы управления, которые называются по функции тех людей, на которых ложится задача управления проектом – «экспедитор проекта» и «координатор проекта».
-=== Экспедитор проекта ===
+=== Экспедитор проекта  ===
 Экспедитор проекта - это сотрудник одного из функциональных подразделений, который координирует потоки информации между членами команды проекта. Круг его полномочий весьма ограничен – он может только давать рекомендации. <br>Такая система управления применима только в том случае, если экспедитор имеет достаточно влияния, а проект не является продолжительным по времени и важным для предприятия.
-=== Координатор проекта ===
+=== Координатор проекта  ===
-Координатор проекта – это сотрудник, который подчиняется непосредственно руководству предприятия и зачастую является куратором проекта. Он наделен правом раздавать задачи сотрудникам [[Организационные_структуры_функционального_типа|функциональных подразделений]], но не имеет официальных полномочий. <br>Как правило, координатор проекта имеет высокий статус в функциональной организации. <br>Недостатком системы «координатор проекта» является высокая вероятность конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий руководителей.
+Координатор проекта – это сотрудник, который подчиняется непосредственно руководству предприятия и зачастую является куратором проекта. Он наделен правом раздавать задачи сотрудникам [[Организационные структуры функционального типа|функциональных подразделений]], но не имеет официальных полномочий. <br>Как правило, координатор проекта имеет высокий статус в функциональной организации. <br>Недостатком системы «координатор проекта» является высокая вероятность конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий руководителей.
-== Сильные матричные структуры ==
+== Сильные матричные структуры  ==
-Сильная матричная структура используется для управления серьезными и продолжительными проектами. <br>В этой структуре менеджеры проекта имеют полномочия отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. <br>Они не входят в функциональные подразделения, за исключением [[Проектный_офис|проектных офисов]], которые являются службой [[Управление_проектами|управления проектами]]. <br>Члены команды управления проектом продолжают оставаться сотрудниками своих функциональных подразделений, но временно закрепляются за командой проекта и должны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта. Причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения. <br>Процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом происходит после проведения переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем и может быть полным и частичным. <br>Полное выделение предполагает выполнение работ, связанных исключительно с текущим проектом. <br>При частичном выделении сотрудник совмещает работу в своем подразделении с работой в проекте.
+Сильная матричная структура используется для управления серьезными и продолжительными проектами. <br>В этой структуре менеджеры проекта имеют полномочия отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. <br>Они не входят в функциональные подразделения, за исключением [[Проектный офис|проектных офисов]], которые являются службой [[Управление проектами|управления проектами]]. <br>Члены команды управления проектом продолжают оставаться сотрудниками своих функциональных подразделений, но временно закрепляются за командой проекта и должны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта. Причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения. <br>Процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом происходит после проведения переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем и может быть полным и частичным. <br>Полное выделение предполагает выполнение работ, связанных исключительно с текущим проектом. <br>При частичном выделении сотрудник совмещает работу в своем подразделении с работой в проекте.
-=== Преимущества и недостатки сильной матричной структуры ===
+=== Преимущества и недостатки сильной матричной структуры  ===
-Преимущества сильной матричной структуры заключается в четком видении целей, возможности оперативно управлять [[Использование_человеческих_ресурсов|ресурсами проектов]], быстро реагировать на изменения. <br>В этой структуре появляется хорошая координация работы подразделений, прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта.<br>Недостатками этой структуры являются дополнительные затраты на увеличение управленческого персонала, сложный [[Контроль_как_функция_менеджмента|контроль персонала]], который обусловлен двойным подчинением, возникновение конкуренции за ресурсы между проектами, усложнение процедур управления проектами.
+Преимущества сильной матричной структуры заключается в четком видении целей, возможности оперативно управлять [[Использование человеческих ресурсов|ресурсами проектов]], быстро реагировать на изменения. <br>В этой структуре появляется хорошая координация работы подразделений, прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта.<br>Недостатками этой структуры являются дополнительные затраты на увеличение управленческого персонала, сложный [[Контроль как функция менеджмента|контроль персонала]], который обусловлен двойным подчинением, возникновение конкуренции за ресурсы между проектами, усложнение процедур управления проектами.
 == Ссылки  ==
 #[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ Владимир Либерзон. «Стандарты PMI»<br>]
-#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ ][http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/331624/ Владимир Воропаев. «Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России»]
+#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/331624/ Владимир Воропаев. «Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России»]
 #[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339451/ Д. Арчибальд, В. Воропаев, Г. Секлетова «Системная методология управления проектами и программами»]
 '''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
 [[Category:Менеджмент]]