Трансформация бизнеса

                                                                                                                                                                          Автор - Сорокоумов Александр Викторович

Глава 01. Правила игры.

Как формируется и где живет «коллективный разум» вашей компании

- Але, Сема? Ты знаешь, что… ты к нам больше в гости не приходи… После того, как ты ушел, у нас пропала серебряная ложечка… Да мы знаем, что ты не брал… Ложечку-то мы нашли. А вот осадочек-то – остался…

                                                                                                                                                                                                                                          Анекдот.

Как мы уже говорили, корпоративная культура – это своего рода «коллективный разум» организации. Она определяет, как организация будет мыслить, и как она будет действовать.
Главный элемент данного «разума» – это те «правила игры», по которым живут все участники организации. Набор этих правил далеко не полностью прописан в ее документах. Но он прочно усвоен сотрудниками: «Это – можно, это – ни-ни». При этом многие правила даже не осознаются. Будучи неосознанными и хорошо спрятанными в коллективном бессознательном, они управляют вашей компанией вне зависимости от того, как ей хотите управлять вы.
Набор «правил игры» для данной конкретной организации нельзя записать в виде инструкции и запустить в работу волевым решением. Они возникают, закрепляются и изменяются по определенным законам. То, как это происходит, можно ярко увидеть на примере одного старого анекдота.

История с обезьянами

Дано: клетка. В ней к потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подходит к лестнице с явным намерением достать банан. Как только она дотрагивается до лестницы, вы открываете кран и со шланга поливаете всех обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомиться бананом. Те же действия с вашей стороны. Третья обезьяна пытается достать банан, но остальные хватают ее, не желая холодного душа.
Что произошло? В группе возникло правило: за бананом не лезть, или будет холодный душ. До тех пор, пока продолжаются попытки, и вы стоите наготове со шлангом, каждое подобное событие укрепляет это правило. И так до тех пор, пока это правило не закрепится в группе настолько, что сама группа начнет поддерживать его выполнение. Лучше уж ждать кормежки по расписанию, чем так расплачиваться за какой-то жалкий банан… После этого вы можете отключить воду.
Теперь уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой. Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она видит злые морды остальных обезьян, атакующих ее. После третьей попытки она понимает, что достать банан ей не удастся…
Теперь уберите из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только она пытается достать банан, все обезьяны дружно атакуют ее, причем и та, которую заменили первой (да еще и с энтузиазмом). И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы приходите к ситуации, когда в клетке находятся пять обезьян, которые никому не позволят достать банан, хотя ни одну из них водой не поливали…
Итак, у вас сложилась устойчивая норма – за бананом лезть нельзя. А вот почему нельзя – вам уже никто не объяснит. Тех, кто могли объяснить, уже нет здесь, они в другой клетке. Нельзя – и все. Так принято.
Попадающие в клетку новички быстро обучаются новому правилу: полезешь за бананом – соседи побьют. Почему побьют – неизвестно. Принято так у них…
Шланг давно висит в сторонке, никто никого поливать не собирается, а это правило продолжает жить и работать. Если кто-то попытается привлечь внимание к бананам или даже достать их, находясь внутри клетки (как «коллега») – исход в большинстве случаев предсказуем. Если же кто-то попытается привлечь внимание к бананам, находясь снаружи (как «советчик») – его вежливо послушают, а потом вздохнут и отвернутся.

Они не знают, что бывает лучше…

Взрослый человек уже сформировал для себя некие представления об окружающем мире, и видит этот мир лишь через призму своих представлений. У него сложилась своя собственная картина мира. И что в эту картину мира не вписывается – того взрослый человек просто не видит. И не слышит.
Компания, созданная взрослыми людьми, тоже формирует свою картину мира, причем делает это гораздо быстрее. И точно также компания не видит и не слышит ничего из того, что этой картине мира противоречит.
Способ изменить такую картину мира существует лишь один. Новый опыт. До тех пор, пока взрослый человек на своем опыте не узнает, что бывает лучше, что можно сделать по-другому и эффективнее, – он по-другому делать не начнет. До тех пор, пока в корпоративной клетке не появится герой, который преодолеет сопротивление и все-таки сорвет свой банановый куш, остальные за бананами не полезут.
Поэтому, когда мы сталкиваемся в компании с некими убеждениями-нормами-правилами, которые очевидно устарели и мешают компании двигаться дальше, последнее, что мы можем сделать – это их осуждать и начинать с ними бороться. Ни одно из них не возникло просто так. Каждое правило, однажды появившееся в компании, возникло для решения какой-то определенной задачи. Когда-то давным-давно компания искала наилучшее решение для ситуации, в которой оказалась тогда. Она нашла его, – и справилась с ситуацией. То решение и было закреплено в виде правила. Времена могли измениться, правило – устареть и стать помехой. Но до тех пор, пока оно не опровергнуто опытом, оно будет считаться правильным.

Как рождаются правила игры

Люди, создающие компанию и приходящие в нее, приносят с собой какие-то свои представления о правилах игры. При этом вовсе не факт, что правила закрепятся в группе именно в том виде, в котором их принесли люди – даже если это был сам лидер. Вначале это лишь слова. А в словах правды нет.
Первичным правилам надо пройти испытание в деле. Только пройдя через ряд событий и получив соответствующий опыт, группа окончательно сформирует то правило, которое будет действительно работать здесь. Может случиться и так, что формулировка правила в процессе испытания поменяется на прямо противоположную.
Давайте рассмотрим модель, по которой происходит создание правил игры в группе (рис. 1.) Три главных фактора здесь – это те самые люди (лидер, участники, новые участники), события, которые с ними происходят, и толкования – как эти люди объясняют то, что с ними произошло.

В зависимости от того, какие люди собрались в вашем коллективе, какие они принесли свои ценности, убеждения, страхи, желания, представления и т.п. – такие у вас и будут начальные ингредиенты для варки «коллективных правил». Сильные и опытные участники будут более адекватно реагировать на события, успешно справляться с большинством из них и вырабатывать адекватные правила для работы с этими событиями в будущем. Чем более участники слабы и неопытны, тем хуже они будут справляться с событиями, и тем больше будет сделано глупых выводов, придумано идиотских правил и табу. Лидеры компании отбирают людей и имеют среди них наибольший вес и наибольшую власть. Следовательно, культура компании прежде всего является отражением личностей лидеров – как ярко видимых, так и скрытых их сторон.
Далее, многое определяется тем, что за события и с какой частотой с вами происходят. Если события суровые, но компания переживает их успешно – они могут оказаться очень полезными, как прививки. Если они слишком суровы и компания не справляется с ними – то рано или поздно они приведут к очень суровым ограничениям. Если событий мало или они слишком слабые – то компания начинает вариться в собственном соку и остается рыхлой, неопытной, слабой. Но если уровень событий достаточно серьезный, чтобы обратить на себя внимание, но при этом благоприятный, чтобы их успешно пережить, и их частота оптимальна для усвоения, то они помогут участникам быстро сработаться и многому научиться.
Толкование того, что происходит, часто имеет решающее значение. Одно и то же событие можно истолковать по-разному. Например, если ключевой сотрудник допустил ошибку, и ее истолковали как нечто недопустимое и опасное – то последующие выводы и действия повернут культуру в одну сторону. А если ту же ошибку истолковали как дорогостоящее обучение и важный для компании опыт – у компании появляется шанс извлечь пользу из этого события и сделать право на ошибку нормой культуры.
В критических ситуациях, с сильным накалом страстей, когда компания оказывается на ключевой развилке, становится важным, какое толкование прозвучит первым – именно оно направляет компанию к тем или иным действиям. При этом сначала сотрудники смотрят на лидера: как отреагирует на это событие он.
Теперь рассмотрим, что происходит на пересечении этих трех кругов.
Когда люди вместе прошли через ряд событий, у них появляется определенный опыт взаимодействия, закрепленный в моделях поведения. Если опыт был успешный, и взаимодействие постоянно тренировалось, мы имеем слаженную группу с отработанными приемами командной игры. Если опыт был недостаточный, или неудачный и болезненный, мы будем иметь группу людей, взаимодействие которых далеко от идеального. Тем не менее, их модели поведения, пусть коряво и неумело, но будут как-то обеспечивать выживание этой группы. Именно поэтому при всей их очевидной глупости от них будет не так-то просто избавиться.
В зависимости от того, как истолковываются те или иные события, делаются определенные выводы и принимаются определенные решения. Выводы и решения направляют поступки, а поступки порождают новые события, которые закрепляют сделанные ранее толкования. Например, если ошибка – это плохо, то обычный вывод-решение – наказать. А наказание как событие только укрепит отношение к ошибке как к чему-то недопустимому. Если же ошибка – это важный опыт, то из этого следует вывод: возможно, на этом опыте удастся заработать? И решение: а давайте попробуем! И если заработать на ошибке удается, это только укрепляет компанию в правильности такого толкования. Именно так компания попадает в определенную колею, где толкование является отправной точкой, а сделанные выводы направляют движение и делают это толкование правильным.
Толкования, которые закрепились в качестве правильных, начинают ограничивать восприятие людей. Люди начинают видеть все происходящее вокруг через определенные шаблоны восприятия. Шаблоны восприятия и создают «картину мира» компании. Что бы ни происходило, и что бы внешний человек не говорил участнику такой группы, он будет воспринимать только то, что позволено шаблонами, и не будет слышать и видеть то, что шаблонами не позволяется. В некоторых компаниях, где ошибки есть вещь крайне непозволительная, я как-то обнаружил, что люди не просто «не признавали» сделанных ошибок. На самом деле они их не видели, причем не видели, даже если им прямо на них указывали.
В итоге мы получаем то, что называем общими правилами игры. Шаблоны восприятия определяют, что и как сотрудники должны видеть и слышать. Выводы и решения говорят о том, что делать. А модели поведения реализуют это в действиях .
Наиболее ярко весь процесс формирования правил игры можно увидеть в молодых компаниях, особенно в вопросах, связанных с деньгами. Вопрос денег – это вопрос выживания, поэтому эмоции остры, события динамичны и сделанные выводы и решения, как правило, очень сильны. Приведем два примера.

(Недо)выполненное обязательство

Старт нового бизнеса в условиях СНГ на рубеже веков. Инвестиций нет, денег мало, но амбиций достаточно. Есть руководители-собственники, есть артель сотрудников. Существуют общие стартовые договоренности относительно распределения денег, но условия тяжкие, возможностей заработать мало, и все работают за минимальную зарплату и обещание светлого будущего. В общем, стандартная картина.
Первое событие, которое может повернуть культуру компании в ту или иную сторону: компания уже начала зарабатывать, но одному из сотрудников не выплатили обещанную ранее премию за полученный заказ. И про это узнает коллектив. И оказывается, что еще кому-то, наверное, тоже не все выдали…
Большинство сотрудников уже испытывало недоверие руководству, у них не было предпринимательской хватки, и они привыкли, как наемники, обижаться на работодателей. У них сразу же начало напрашиваться толкование: «ну вот, и здесь обманули». Эта идея уже начинает жить в массах, но ее движение пресекает несколько здравомыслящих коллег: «подождите, может все не так плохо?». Эти сотрудники взяли на себя роль лидеров, которые удерживают массы от поспешных толкований. Они оказались сильны, и истолковали событие так: «возможно, это недоразумение». За ним последовал вывод: «надо пойти и разобраться».
Второе событие под названием «разбирательство с руководством» могло повернуться в самые разные стороны. Коллектив балансировал между двумя толкованиями: «обманули» и «недоразумение». Любое действие могло направить событие либо по первому сценарию, либо по второму. Руководство сначала отреагировало крайне бурно: деньги в начинающих компаниях – вещь весьма болезненная. Но, не смотря на всколыхнувшиеся эмоции и уже готовые сорваться с уст большинства слова «ну вот, я так и знал – обманули», лидеры со стороны сотрудников продолжали гнуть свою линию: это недоразумение. Начали все пересчитывать – и руководство схватилось за голову: действительно, не зафиксировали этот заказ, не учли в итогах и не заплатили за него. Вопрос решился сразу же...
Но именно после этого настало самое интересное. Руководители компании не использовали это событие как пример, как повод для того, чтобы истолковать его правильным образом и сделать соответствующие выводы. Никто не сказал: «Коллеги, вы видите – мы провозглашаем честность – и мы следуем своим обещаниям. Любые вопросы по деньгам, любые разногласия мы будем сразу же разбирать… все мы люди, иногда ошибаемся – поэтому вы тоже следите за исполнением правил…» или что-либо в этом роде. Руководство же просто спросило: «ситуация исчерпана? – ну и хорошо». И убежало в работу, оставив группу в замешательстве по поводу случившегося.
Руководители с самого начала работы постоянно провозглашали свое любимое правило «есть проблема – приходи обсуждать». Однако ряд событий показывал обратное. При попытке обсудить проблему сотрудник мог получить в ответ реакцию, отбивающую всякую охоту обсуждать что-либо. Это повторилось уже несколько раз, сотрудники уже были в недоумении… И вдруг возникает сильное событие – проблема с деньгами – которую все-таки обсудили, обсудили открыто, и решили по справедливости. Как и обещали когда-то…
Здесь мог начаться поворот культуры в сторону сближения, большего доверия – и т.п. Но – ситуация не была «поймана» и направлена в эту сторону. И не послужила поводом обсудить еще несколько наболевших проблем, которые накопились к тому времени. Поэтому на возникшей эмоциональной волне сотрудники пришли к единственному выводу, который могли сделать в этой ситуации: «Они будут с нами разговаривать только в крайнем случае и при хорошей артподготовке».
Ложечку-то мы нашли. А вот осадочек-то – остался.

Воруют – все!

Компания предоставляет услуги в сфере красоты. В этой сфере есть две главные проблемы: сотрудники могут уводить клиентов на домашнее обслуживание, – и имеют возможность использовать препараты компании для своих частных нужд. В компании есть те, кто работает честно, и есть те, кто подворовывает – и клиентов, и препараты.
Первое событие: переучет. Директор, наконец, сталкивается с фактом, на который старательно закрывала глаза: недочет препаратов. Она узнает общую сумму недочета – и ужасается… и истолковывает это для себя приблизительно так: «воруют все – или почти все». И делает следующий вывод: ну если так, то за недостачу пусть платят все, – поровну.
Теперь представьте себе, что происходит, когда сотрудники узнают (второе событие), что им всем придется платить за то, что кто-то из них наворовал. В другой стране, наверное, могло бы случиться так, что сотрудники, не желая платить за чужое воровство, ловили бы воров за руку… Но в русской культуре люди привыкли все принимать на свой счет и обижаться. Поэтому сотрудники истолковывают это как крайнее унижение. Вывод также по-русски прост: «ну уж если мне все равно придется платить за то, что украли…»
Третье событие: директор узнает, что недостачи с прошлого раза еще более выросли! Это подтверждает ее мнение, что все воруют и воруют много. Следующее решение еще более усугубляет ситуацию: теперь в стоимость каждой услуги вносится максимально возможное количество всех препаратов. Стоимость услуги резко возрастает. Представьте себе, как все это истолковывают сотрудники. Представили? Теперь представьте себе, как это истолкуют клиенты, когда в ответ на вопрос, почему так подорожали услуги, получат подробную информацию от сотрудников? Здесь дело пахнет уже репутацией компании на рынке.
В итоге на момент обсуждения всей этой истории в компании сложился интересный вывод: «уж если нам все равно не верят, мы будем воровать из вредности». Постепенно более честные сотрудники стали уходить, менее честные – появляться. И к моменту нашей встречи в компании на самом деле воровали почти все. Условия для этого были созданы всего лишь двумя поступками ее директора.

Где живет корпоративная культура

Если мы посмотрим на то, как работает наш мозг, мы обнаружим удивительную вещь. Любая задача, которую мозг решает, обрабатывается специально созданной структурой – сетью из нейронов. Если мы повредим тот участок мозга, где находится сеть в текущий момент, через некоторое время она будет переброшена на другие участки и продолжит работу. Все наши привычки, стереотипы, убеждения, манеры поведения и прочее – есть результат работы таких вот сетей. Причем отдельные нейроны здесь не имеют большого значения. Имеет значение лишь созданная из них сеть, по которой особым образом бежит электрический сигнал.
Точно так же правила игры в вашей компании, однажды сформировавшись, уже не привязаны ни к какому отдельному человеку. Люди приходят и уходят, а правила остаются. Самые разные люди, попав на одну и ту же позицию, начинают вести себя похоже. Можно наказывать и даже увольнять отдельных людей, но их поведение в значительной степени им не принадлежит – оно принадлежит их позиции. Положение – обязывает.

В одной производственной компании постоянно менялись люди на позиции начальника отдела маркетинга. Традиционно на этот отдел навешивалась ответственность за сбои на стыках производственной цепочки и как результат, эта позиция находилась в состоянии перманентной войны с остальными отделами. Сами руководители были недостаточно сильны, чтобы переломить ситуацию. И могли лишь воевать и увольняться. Директор компании каждый раз разочаровывался в очередном новом начальнике. А значительная часть уволенных начальников почему-то становились директорами по маркетингу в крупных компаниях этого города, и успешно работали там долгие годы…

Убеждения, ценности, правила игры и пр., не хранятся в компании в каком-то конкретном месте. Они принадлежат сети, «групповому разуму» где каждый человек – лишь информационный узел, как нейрон в мозгу или портал во всемирной паутине. Возникшие толкования, выводы, стереотипы восприятия начинают жить сами по себе, множась в разных узлах и передаваясь от одного к другому. Гоняться за ними, затыкать рты, пытаться переубедить каждого отдельного человека – бесполезно. Идея – не воробей. Однажды появившись в коллективном сознании, она начинает множиться как вирус, и жить своей жизнью.
Корпоративная культура вашей компании живет не в каком-то отдельном человеке, – а в группе. Это –коллективный разум. Правила рождаются в группе, изменяются в группе и умирают – тоже в группе. И когда нам нужно изменить какие-то устаревшие правила, не имеет смысла работать с отдельными людьми. Чтобы добиться изменений, необходимо работать с группой, как если бы это была отдельная личность.

Что делать

Чтобы сложившуюся культуру изменить, очевидно, что воздействовать придется сразу по трем направлениям (см. рис. 1.).
Во-первых, люди. Требуются изменения как в составе людей, так и в самих людях: их целях, ценностях, стереотипах поведения и т.п. Поскольку изменить других мы не в силах, то на практике это означает, что лидеру всегда приходится начинать с себя. Лишь после этого кто-то начинает меняться вслед за шефом, кто-то уходит, и постепенно становится ясно, кого именно не хватает для полного комплекта. Мне не раз доводилось наблюдать, как нужные люди буквально притягивались в компанию, стоило лидерам сделать несколько серьезных шагов в собственном развитии. Но если шеф предпочитал стоять на месте, можно было приводить к нему таких людей партиями – но он их в упор не видел. И вздыхал об отсутствии на рынке «подходящих сотрудников».
Во-вторых, события. Только события могут отменить и переиначить сложившиеся ранее «правила игры». Только когда на практике люди видят и чувствуют, что по-другому действовать выгоднее и проще – лишь тогда они разрешают себе это делать. В словах правды нет. Она лишь в действиях. Поэтому основная линия в изменениях – это проведение компании через ряд событий, как специально организованных (стратегических сессий), так и спонтанно возникающих в рабочей обстановке. Собственно говоря, основное внимание в этой книге мы будем уделять именно событиям и тому, как ими правильно пользоваться.
И в-третьих, толкования. У каждой компании и у каждого человека есть сложившийся набор толкований – те самые шаблоны восприятия. И даже когда происходит новое событие, большинство предпочитает порыться в шаблонах, достать оттуда готовый ярлык и прилепить его в качестве толкования, не особо вникая в суть произошедшего. Таким образом даже сильные события могут быть постепенно похоронены под ворохом таких ярлыков. Поэтому, чтобы правильно истолковать то, что происходит, необходимо отказаться от поспешного толкования и сфокусироваться на безоценочном восприятии этого. Удержать фокус внимания людей на восприятии до тех пор пока не возникнет понимание (т.е., адекватное толкование) того, что происходит – одна из важнейших задач модератора.

Теперь давайте рассмотрим, какие изменения произойдут на пересечении этих трех кругов.

События-толкования. Когда мы удерживаемся от шаблонных толкований и фокусируемся на восприятии того, что происходит на самом деле, мы постепенно поднимаем на поверхность и устраняем ранее сделанные выводы и принятые решения. Когда возникает понимание того, что происходит, старые выводы заменяются на новые, более адекватные ситуации. А также находятся и принимаются новые решения, которые исправляют ситуацию.
Толкования-люди. Когда мы фокусируемся на восприятии людей без шаблонного толкования их поступков, мы начинаем прояснять точки зрения, мотивы и особенности восприятия каждого участника. Такая практика (особенно при разборе «полетов» и конфликтов) постепенно устраняет старые шаблоны восприятия и расширяет «каналы коммуникации». Если говорить проще, это приводит к тому, что называют умением слышать именно то, что пытается донести до вас другой человек. В результате время, отводимое на обсуждения и решения вопросов, сокращается в разы. А некоторые вопросы решаются как бы сами собой.
Люди – события. Совместное правильное прохождение нужных событий и достижение результатов постепенно дает ту разновидность опыта, которую называют «групповая компетентность» или сыгранность, – набор эффективных моделей взаимодействия, которые позволяют автоматически играть в пас даже в непредвиденных ситуациях.
В результате правила игры в компании постепенно меняются, и при этом сами по себе становятся более гибкими и адаптивными, осознаваемыми и изменяемыми. Чем более глубокими и серьезными были изменения в такой компании, тем в большей степени компания становилась самообучающейся.

С кем работать

Кто должен участвовать в специально организованном событии? В первую очередь, те люди, которые имеют в компании наибольшую власть и влияние. Управляющие собственники, топ-менеджеры, ключевые руководители и специалисты. Также на всех уровнях компании есть яркие личности, которые активно транслируют и поддерживают правила и традиции, так называемые неформальные лидеры и законодатели мнений. Они тоже должны участвовать, вне зависимости от своего статуса.
Все эти люди образуют «активное ядро», ключевой носитель вашей корпоративной культуры. Я называю ее «управленческим ядром» компании. Наиболее продуктивный размер управленческого ядра – 16-18 человек. В группе такого размера будет достаточно людей, чтобы культура полностью проявилась, а необходимые изменения не только произошли, но и закрепились в коллективном сознании и пошли транслироваться дальше, на нижние уровни компании. В маленьких компаниях в такую группу, кроме руководителей, может входить и среднее звено, и даже рядовые специалисты – чтобы набрать минимум 16 человек.
В больших компаниях, где больше трех уровней управления и/или в управленческое ядро входит большее число человек, возникает риск того, что изменения «застрянут» где-то посередине и не будут транслироваться на нижние уровни. Здесь схема работы чуть усложняется. Изменения все также начинаются с «головы» – группы из 16-18 руководителей самого верхнего уровня. Но через некоторое время, в дополнение к основной группе из руководителей-топов, формируется еще ряд рабочих групп следующего уровня, в каждую из которых входят 3-5 участников из головной группы – как активные трансляторы изменений с верхнего эшелона власти. Группы второго и (при необходимости) последующих уровней формируются не по отделам или подразделениям, а как межструктурные единицы. Так и изменения пройдут быстрее, и межструктурная коммуникация позволит разрешить целый ряд проблем незаметно для компании.
Параллельно работе с управленческим ядром, необходима отдельная работа еще с рядом участников. Во-первых, это ее лидер, без личностного роста которого культура не трансформируется. Во-вторых, это группа совладельцев, если таковая имеется. В компаниях семейного типа – это семья владельцев. Многие ситуации в компании непосредственно проистекают из сложившихся отношений на этом уровне, и если нет согласия в «голове» – не будет согласия и в «теле». И в-третьих, часто в процессе изменений выделяется так называемая «группа своих людей». Эта группа лежит вне структуры и иерархии и собирается лишь на основе совпадения ценностей. Она выделяется из управленческого ядра в процессе работы и становится лидером изменений. Ее можно использовать для быстрого решения ряда специфических задач, чтобы не тратить время на преодоление сопротивления в большой группе. В таких группах всегда решалась задача описания признаков «своих» людей и стратегии их поиска.
Но ключевым моментом изменений всегда является работа с большой группой, с управленческим ядром как с единым целым. Именно здесь культура проявляется полностью. Именно здесь становятся видны все ее аспекты, шаблоны мышления, приемы сопротивления. И только здесь ее можно полностью трансформировать. Все наработки, сделанные в индивидуальной работе и в малых группах, проверяются и внедряются здесь. И здесь же становится видна правильность принятых решений, то, как они будут внедряться на практике, и даже основные сценарии развития событий в будущем и перечень ошибок, которые компания рискует совершить в ближайшее время.
О том, как это происходит - далее.

Данная публикация сделана на основе главы № 1 «Правила игры» из книги «Трансформация бизнеса: как подобрать ключи к изменениям и довести их до конечного результата» (Москва, Издательство «Юрайт». 2009 г. – 241 с.) Александра Сорокоумова с согласия автора.