Команда бренда: девять принципов работы

Представления о бренде и брендинге постепенно меняются. Пожалуй, уже никто не приравнивает бренд к логотипу или фирменному стилю, как это было еще пять-семь лет назад. Все более заметна тенденция вместе с визуальными элементами предлагать и некоторую идею, связанную с выгодами потребителя. Брендинг становится серьезным инструментом с соответствующей аналитической и концептуальной базой. И здесь встанет другой вопрос – а что с этим делать заказчику, производителю?

брендинг

На фото Андрей Бадьин.

Развитие брендинга подразумевает, что он становится сложнее. Если бренд считается лишь комплексом визуальных элементов, несущих какой-то общий смысл, то как с ним работать, в общем-то понятно. Но если мы усложняем представление о бренде, включаем в него рецептуру продукта, продуктовые линейки, алгоритм оказания услуги, подключаем логистику, чтобы она также поддерживала нужную идею, задаем концепцию сбыта, то очевидно, что бренд-менеджеру управлять брендом становится уже не по силам.

Впрочем, эта проблема не является особо новой, она озвучивалась и ранее. Однако структурных решений никто не обозначал. Как правило, провозглашалась прекраснодушная идея о том, что «бренд – дело общее», в процесс надо вовлечь всех работников компании. Но когда от витания в облаках мы вынуждены спуститься на грешную землю, все оказывается не так радужно. Выясняется, что никто не хочет брать на себя лишние задачи. Никто не намерен что-то менять в сложившейся структуре, и в итоге, для того чтобы строить более полноценные бренды, включающие в себя комплекс понятий и идей, возможностей у компании нет. И ни приказным порядком, ни системами штрафов, ни перестановкой ответственных лиц, ситуацию не изменить. В итоге, все возвращается на круги своя. И хоть светлые головы и говорят о бренде как о комплексном явлении, в реальности все тормозится на уровне «бренд – это визуальные символы, несущие некую идею».

брендинг

На фото Виктор Тамберг.

Brand team

Очевидно, что реализовывать новые, комплексные и поэтому более сложные подходы к построению бренда должна целая команда людей. Не менее очевидно, что это должны быть, с одной стороны, компетентные специалисты, с другой – люди, обладающие достаточным влиянием. Если специалисты не будут понимать ничего в брендинге, они явно не смогут и работать с брендами. Если же эти специалисты не будут иметь полномочий для принятия решений, то они опять же не смогут реализовать ничего из задуманного – сложившаяся система не даст.

Создавать параллельную управляющую структуру, которая нужна для работы с брендом – абсурдно. В итоге, мы приходим к выводу о том, что самыми лучшими кандидатами на членство в команде бренда являются руководители подразделений. Их уровня полномочий вполне достаточно для принятия нужных решений, а их уровень компетентности позволяет достаточно быстро обучиться основам брендинга. Кроме того, участие руководителей подразделений в процессе является сигналом для всех остальных работников: бренд это важно, это всерьез и надолго.

Однако тут возникает новая проблема: руководители подразделений – люди достаточно занятые в своей основной сфере деятельности. И им новые задачи совершенно не нужны, они будут их избегать. Чтобы этого не случилось, нужна система стимулов. Работа в такой команде должна оплачиваться. Стоит понять, что бренд – это актив, а создание ликвидных активов – это инвестиции.

1) команда бренда – это команда руководителей, обладающих достаточными полномочиями,

2) которая должна быть обучена основам брендинга.

3) и эта работа должна вознаграждаться.

Работа Brand Team

Итак, мы оторвали от своих дел руководителей, собрали их вместе, рассказали об основах брендинга и мотивировали, чтобы они хоть что-то делали ради общего блага. Но что им делать? Кто должен ставить им задачи, и какими они должны быть? Административно-командная система в вопросах, которые требуют определенной креативности и инициативы, не работает так, как надо.

На наш взгляд, наиболее оптимальной является модель взаимодействия, когда в формате «круглого стола» команда бренда под руководством компетентного модератора и в присутствии внешних консультантов\разработчиков бренда распределяет сферы ответственности и определяет свои задачи. Для этого нужен шаблон работы, в соответствии с которым описанное и будет реализовано. Шаблон – матрица, в которую вписывается, с одной стороны, сфера ответственности каждого участника команды, а с другой – направления работы. На основании общей идеи бренда каждый из участников Brand Team определяет, что именно он может сделать в рамках своих полномочий для развития бренда.

Ситуация в каждой компании и на каждом рынке своя, поэтому универсального шаблона работы с брендом не существует. В качестве примера набора направлений работы с брендом мы для иллюстрации взяли концепцию маркетинг-микса 4С, которая в общих чертах описывает необходимый набор направлений. Хочется уточнить – это не универсальный принцип. В каждом конкретном случае набор направлений работы может отличаться. Важнее понять общую логику и корректно определить задачи, чем задать жесткую схему работы.

Отдел \

направление

Consumer Values

Convenience

Costs

Communication

Сбыт

Каналы и точки продаж, соответствующие идее бренда

Каналы и точки продаж, обеспечивающие доступность продукта

Оценка затрат

Обеспечение рекламной информацией и сбор обратной связи

Логистика

Адекватные принципы хранения и доставки, подтверждающие идею бренда

Расстановка приоритетов в работе с учетом идеи бренда

Оценка затрат

Реклама на собственном транспорте

Маркетинг

Оценка актуальности ценностей, корректировка

Приоритетные каналы продаж, реклама в местах продаж

Оценка затрат

Реклама и сбор обратной связи, генерация инициатив, реакция на запросы потребителей

Производство

Технические возможности для реализации ценностей

Адаптация продукта и его упаковки

Оценка затрат

Корректировка в соответствии с запросами потребителей

Снабжение

Формирование политики закупок с точки зрения соответствия идее бренда

Обеспечение производства

Оценка затрат

Корректировка в соответствии с запросами потребителей

Когда задачи разделены не «свыше», волюнтаристским решением первого лица, а определены в ходе обсуждения «первых среди равных», к ним будет и отношение другое, и задачи не будут противоречить сложившимся схемам работы. А значит, не потребуется радикальной перестройки системы.

Участие первого лица в процессе работы команды бренда является обязательным условием. Сам факт участия мобилизует членов команды бренда и заставляет воспринимать задачи более серьезно. На начальном этапе (как минимум, это первые два-три месяца) команда бренда должна собираться еженедельно, и на каждой встрече присутствие первого лица является очень желательным. Кроме того, первое лицо в данном случае явится арбитром, который сможет разрешать неизбежные споры. И, конечно же, желательно участие тех людей, которые разрабатывали бренд, так как все формализовать невозможно даже в очень подробном документе. Разработчики же бренда должны иметь в голове цельную картину задуманного и вносить своевременные комментарии в процессе.

4) Круг задач определяется в ходе открытой дискуссии, а не назначается.

5) Участие модератора и первого лица обязательно.

6) Участие консультантов\разработчиков желательно.

Оценка эффективности Brand Team

Конечно, работа любой группы должна как-то оцениваться. И правила предписывают еще на этапе создания рабочей группы описать критерии эффективности, определить ключевые показатели, которые нужно достичь. Однако, в данном случае, подобный подход работает плохо в силу сложности и неоднозначности брендинга. Сложность заключается в масштабе и широкой сфере задач. А неоднозначность состоит в том, что весь список задач на начальном этапе просто неизвестен. В процессе работы команды бренда одни задачи могут потерять актуальность, а другие возникнуть. Любая подобная управляющая структура является не сколько механизмом, сколько организмом, который должен как-то вырасти и стабилизироваться. И только тогда, когда этот организм начал жить и действовать более-менее стабильно, уже можно вносить корректировки в его деятельность и задавать направления развития.

Определение показателей эффективности также не является простым делом. Потому, что показатели эффективности бренда, такие как уровень продаж, известности и лояльности, могут быть не связаны напрямую с деятельностью некоторых подразделений. Скажем, склад не имеет отношения к показателям эффективности бренда. Однако важность четкости работы склада в работе с брендом тоже нельзя отрицать. И склад также нужно стимулировать для того, чтобы его работа вливалась в общее дело корректным образом.

Нужно послушать тех, кто уже работает в этом проекте – членов Brand Team, услышать мнения руководителей подразделений, и что, возможно, гораздо важнее – выяснить их претензии друг к другу. Тогда можно увидеть и тонкие места, устранение которых может и не иметь никакого отношения к показателям эффективности самого бренда, но влиять на эффективность работы команды бренда. Новые управленческие структуры требуют и нового подхода. В конце концов, показатели эффективности самого бренда имеют отношение к успеху в разрезе тактических действий. А вот эффективность работы самой команды бренда – это уже вопрос стратегии. Так как слаженная команда сможет своевременно проводить ребрендинг и даже разрабатывать новые бренды. Коллектив важнее продукта, пусть с этим пока что сложно согласиться большинству руководителей.

7) Показатели эффективности определяются после стабилизации команды бренда.

8) Показатели эффективности определяются самими участниками команды бренда.

9) Показатели эффективности нацелены на эффективность команды, а не только бренда.

И снова о создании бренда

И в заключение хотелось бы вернуться к процессу создания бренда, к тем людям, которые разрабатывают его основу (или платформу, или позиционирование, или идеологию – неважно). В большинстве случаев этим занимаются сторонние структуры, и это правильно – нужна специализация. Однако, в наше время, понятия «бренд» и «брендинг» не являются достаточно четкими и однозначными, сколько людей – столько концепций. И это, если и не девальвирует процесс создания бренда, сводя его к фирменному стилю и названию, то уж точно не дает ему развиваться должным образом. Пока что ни разработчики (брендинговые агентства) не предлагают услуги внедрения бренда, ни заказчики не желают таких услуг по причине собственной экономности и самоуверенности.

Но, в идеале, услуга разработки бренда должна идти в комплексе с услугой по его внедрению в компании. Чтобы и разработчики накапливали свой опыт, и сотрудники, работающие с брендом, могли оперативно решать различные вопросы, которых в процессе работы возникает крайне много. Что, в свою очередь, серьезно подтолкнет развитие индустрии брендинга и отсеет дизайнеров, которые выдают себя за брендологов.

Понятно, что это не только усложняет процесс, но и увеличивает его стоимость. Но, по мере развития рынка, возрастает и стоимость вывода на рынок нового бренда. Поэтому эти затраты становятся все более оправданными. И пусть сейчас, когда курсы валют и политический курс пляшут свои непонятные танцы, о подобных проектах думать не хочется, их следует держать в голове. Трудности заканчиваются, необходимость развиваться остается.

Фото в анонсе: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.