Как показать клиенту проблемы, которые сам он не видит

Пока вы не выяснили острой проблемы клиента, и пока сам клиент не понял, что у него есть проблема, вы не сможете продать. Этот закон работает на всех рынках. Но особенно важно его учитывать на рынках сложных и дорогих b2b-продуктов. Если вы умеете эффективно работать с проблемами своих потенциальных заказчиков, ваши шансы на продажу резко увеличиваются.

Почему работать с проблемами выгодно

Ваших потенциальных клиентов можно разделить на четыре категории:

1. Те, кто не осознают, что их проблемы можно решить способом, который вы предлагаете.

2. Те, кто осознают возможность решения проблемы, но откладывают решение.

3. Те, кто уже сейчас предпринимают попытки решения проблемы.

4. Те, кто уже пользуются продуктами ваших конкурентов.

Я думаю, вы легко можете понять, в какой из этих групп идет самая ожесточенная конкурентная борьба. В третьей категории. Почему? Потому что таким клиентам не надо объяснять, зачем нужен ваш продукт, они это прекрасно понимают. У них уже выделен или выделяется бюджет. Казалось бы, самая лучшая для продавца ситуация, но чаще всего в таких состязаниях победитель имеет небольшую наценку и тяжелые условия. Получается, в таких продажах приходится больше напрягаться не продавцам, а производственникам, сокращая себестоимость при том же уровне качества.

Конечно, может быть такое, что на рынке нет серьезного конкурента для вашей компании, но это, скорее, исключение из правил. Вы можете сказать, что большинство компаний уже поняли, как правильно мотивировать продавцов и привязывают их проценты к чистой прибыли. Но это в нашем случае значит, что менеджеры будут проигрывать в таких конкурентных войнах.

Так что можно прийти к выводу, что работа с потенциальными клиентами невыгодна ни для компании, ни для продавца.

Больше шансов заключить контракт на нормальных условиях продавец получает, если работает с потенциальными клиентами второй и первой категории. Если продавец показывает клиентам проблемы, о которых они не знали или которым не придавали значения, в их глазах он становится экспертом. И когда он этого добьется, то может взять под свой контроль весь процесс организации закупа, в том числе процесс сравнения с конкурентами.

Как убедить клиента начать поиск проблемы

Чтобы показать b2b-клиенту проблему, нужно провести небольшое исследование бизнес-процессов компании, которой вы планируете сделать коммерческое предложение. Чтобы сделать это быстро и качественно, вам понадобится официальное разрешение высшего руководства. Просить об этом нужно во время самой первой встречи или презентации. А чтобы максимально повысить шансы на успех, нужно свой запрос правильно «упаковать» в мини-продукт и продать его руководству компании.

Что значить «упаковать» запрос об исследовании продукта? Описать клиенту работы, которые вы планируете произвести, и все, что для этого потребуется от него:

  • Каков состав планируемых работ.
  • В какие сроки будет сделан анализ.
  • Какая документация, финансовая и производственная статистика понадобится для анализа. С кем из сотрудников вы хотели бы встретиться.
  • В какой форме будут представлены результаты анализа. Желательно показать шаблон формы.
  • Какие ваши гарантии сохранения в тайне информации, полученной от клиента. Представьте свой шаблон договора о конфиденциальности (NDA).
  • Сколько будет стоить клиенту анализ. Если исследование предполагает постоянное участие нескольких сотрудников, кроме менеджера по продажам, то имеет смысл взять за него деньги, хотя бы для того, чтобы покрыть прямые расходы. Но это легче сказать, чем сделать. Поэтому чаще проще максимально сократить свои издержки и воспринимать эти расходы как инвестиционные / маркетинговые.

Способы выявления проблем

  • Анализ инфраструктуры компании. В зависимости от специфики вашего продукта вам может понадобиться разная информация: например, о количестве техники или размерах складских площадей.
  • Интервьюирование.
  • Анкетирование. В анкетах вы можете указать основные вопросы, ответы на которые покажут наличие проблем у клиента. В зависимости от вида вашего продукта могут быть разные вопросы. Желательно опросник сделать на одной странице. Основная часть вопросов должна быть закрытой, и добавьте несколько открытых вопросов.
  • Хронометраж. Как ни прискорбно, но одно из направлений оптимизации затрат с помощью b2b-продуктов (нового оборудования или софта) – сокращение рабочих мест. Это достигается за счет того, что часть работы, которую делают люди, могут выполнить информационные системы или роботы. Сокращения можно добиться и за счет изменения бизнес-процессов. Соответственно, может возникнуть необходимость подсчитать, сколько времени сотрудники вашего клиента тратят на выполнение исследуемых вами работ сейчас.

Правила организации интервью

  • Сначала вы должны определить круг лиц, с которыми целесообразно побеседовать в рамках исследования. Это могут быть либо руководители (топы и менеджеры среднего звена), либо специалисты по определенному направлению, либо какая-нибудь вертикаль (курирующие топы – руководители подразделений – специалисты), либо участники конкретного процесса.
  • Вы должны подготовить список вопросов для каждой роли (топ-менеджер, руководитель, исполнитель). Вопросы могут быть открытыми или закрытыми.
  • Готовясь к интервью, вы должны запросить, а затем изучить весь имеющийся набор информации о предмете вашего исследования. Это поможет сократить время интервьюирования, позволит говорить с клиентом на одном языке.
  • На интервью лучше взять с собой одного из коллег, чтобы он записывал основные тезисы разговора: это сократит время при обработке информации.
  • Просите разрешение клиента записывать разговор на диктофон. Но это не отменяет конспектирования. И не ведите скрытые записи. Если вас в этом уличат, то вам не сдобровать.
  • Главное интервью должно состояться с тем человеком, который будет пользоваться вашим продуктом. Начинать продажу имеет смысл только тогда, когда вы четко видите, как ваш продукт решит конкретную проблему клиента.
  • Если вы занимаетесь продажей вашего продукта не первый день, то вы, наверняка, представляете, какого рода проблемы решает ваш продукт. Поэтому во время разговора задавайте собеседнику наводящие вопросы. Но при этом не зацикливайтесь только на тех проблемах, которые вы знаете. Стройте разговор так, чтобы собеседник рассказал вам именно о своих проблемах.
  • После интервью напишите по электронной почте письмо-благодарность респонденту за уделенное вам время.

Как анализировать проблемы

Если следовать формальной логике, то анализ информации начинается после ее сбора. Но на самом деле такой анализ начинается чуть ли не в тот же день, когда вы начали исследовать ситуацию в компании клиента. Разговаривая с ее руководителями и сотрудниками, изучая документацию, наблюдая за организацией производственных процессов, вы сразу начинаете подмечать неправильные действия. И каждое действие должно подвергаться детальному анализу.

Например, если мы говорим об административных действиях, то их можно анализировать в двух плоскостях.

Вид действия:

  • Затягивание сроков рассмотрения каких-либо вопросов.
  • Затруднения в получении какой-либо информации.
  • Дублирование функций разными подразделениями.
  • Выполнение рутинных операций.
  • Простои сотрудников.

Частота действия:

  • Большое количество выполняемых действий.
  • Большое количество затрачиваемого времени на каждое действие.
  • Большое количество задействованных ресурсов на каждое действие.

Для получения конечного результата, вы создаете таблицу в Excel, в которую вносите все собранные данные:

  • В первый столбец – список действий.
  • Во второй столбец – время, затрачиваемое на одно действие.
  • В третий столбец – частоту действия, например, в день.
  • В четвертый столбец – произведение второго и третьего столбца.
  • В пятый столбец – стоимость действия.
  • В шестой – произведение четвертого и пятого столбца, чтобы получить объемы потерь в денежном выражении.

Затем делаете сортировку данных, которые содержит шестой столбец, и выводите в верхние строки таблицы самые дорогие, ненужные действия.

Безусловно, если можно посчитать потери на отдельных операциях или потери прибыли в денежном выражении, это самый эффективный способ убедить клиента серьезно отнестись к выявленным проблемам. Но не все можно оцифровать. Поэтому некоторые виды потери приходится показывать в нематериальном виде: наличие рисков, угроза имиджу и т.д.

Из полученного списка проблем нужно выбрать самые приоритетные. Лучше всего это сделать, обсудив их с ключевыми представителями клиента. И уже после этого вы берете тайм-аут, чтобы подготовить свои предложения по решению данных проблем.

Пример проблемы и ее решения

Клиент тратит 4000 человеко-часов в месяц на обработку заявок заказчиков. В деньгах это $8000 ежемесячно (1 час = $2) или $96 тыс. ежегодно. При этом вы подсчитали, что клиент может сократить время обработки заявок в два раза без потери качества, то есть на 2000 человеко-часов в месяц, если внедрит автоматизированную систему управления заявками, которая стоит $75 тыс. В результате проект окупится после внедрения за период от 10 до 12 месяцев. Выгода инвестирования в это дело $75 тыс. очевидна. Остается только доказать, что вы действительно сократите время в два раза. Для этого можно сделать хронометраж текущих операций, которые совершают сотрудники компании, и устроить клиенту экскурсию в другую компанию, которая уже пользуется вашей автоматизированной системой и заметно ускорила работу.

Это, конечно, упрощенный пример, но вполне возможный. В отдельных случаях одну выявленную проблему решает один продукт. В других один продукт решает сразу несколько проблем или одну проблему решает несколько продуктов.

Используйте разные методы

В упрощенном виде проанализировать проблемы клиента и продать основную идею, позволяющую ее решить, можно и в рамках одной встречи – например, с первым руководителем компании. Но только после детального анализа можно быть уверенным в том, о каком масштабе проблем идет речь. А цифры, которые вы получите, помогут быстрее согласовать ваше предложение с финансовым директором и директором по закупкам. Поэтому, продавая сложные проекты, нужно использовать все методы убеждения клиента. Первое поверхностное заключение помогает заинтересовать его в сотрудничестве, а детальное исследование – дойти до контракта.

Комментарии
Аналитик, Москва

Спасибо за статью.

Хорошо бы только пояснить области применения, где такое реализуемо? В каких b2b-сферах у Вас (или видимых Вами примерах) это работает. И в каких - не работает?

Я работаю в области профессионального консалтинга. Аудит - одна из главных услуг. Это сложная и дорогая процедура. Как непрофессионалы, да ещё и в режиме блиц, смогут делать анализ на скорую руку?

Чтобы, как Вы выразились "посчитать, что клиент может сократить время обработки заявок в два раза без потери качества" - нужно знать, из чего с складывается это качество, для этого нужно знать подробно его бизнес-процессы, потому, что потеря из вида ОДНОГО пункта может изменить цифры так, что на это не закроешь глаза.

Даже вариант с Excel - уже сложный и требует профессионализма с обоих сторон. А набрать даже "простых" продажников для многих проблема. Значит ли это, что теперь нужно писать в требованиях (опыт процессного и финансового анализа - обязателен? В большинстве компаний, номинальные "владельцы процессов", порой не могут ответить на элементарные вещи - "мы частоту не считали, время не замеряли, а стоимость - давайте в бухгалтерии спросим". А бухгалтерия - не финансовый отдел, она такую аналитику не делает. Это я к тому, что всё сложно. Даже когда владелец уже оплатил все эти процедуры, всех построил на моментальную выдачу всей информации и с трепетом ждёт результатов. А "бесплатный аудит" - никем серьёзно не воспринимается. Особенно когда нужно лезть в "святая-святых"

Единственный вариант, который я вижу - это очень шаблонный бланк продажника, который заносит в него три цифры и тут же выдаёт цифры возросшей прибыли или сокращённых издержек. Такие действительно применяются многими компаниями. В стиле "решение в три хода". Да, здорово. Но это ИММИТАЦИЯ "расчётов, как сократить время обработки заявок в два раза". Простите, но это самый разрешённый здесь термин.

Ещё раз суть - без серьёзного профессионального анализа процессов Вы ничего не увидите в процессах (и их узких местах) клиента. Я говорю это как человек, который подробно исследовал бизнес-процессы десятков компаний самых разных сфер.

Как статью-ледокол, статью в закладки сохранил. Самый базис в ней действительно собран удачно. Ещё раз спасибо!

Начальник участка, Санкт-Петербург

Ерлан, хорошая тема статьи. Статья тоже хорошая. Но давайте рассмотрим еще пару концептуальных вещей. Если Ваше взаимовыгодное предложение не принимается, каковы могут быть причины:
- у клиента отсутствует понятийный аппарат описывающий проблемы ,то есть клиент не знает слов и понятий описывающих проблему, или в языке клиента отсутсвуют языковые конструкции описывающие подобные классы проблем поэтому проблема им не видится. (определенные классы проблем сложно описать на казахском, а легко на русском языке, определенные классы проблем прекрасно решаются на казахском и со скрипом на русском, например сценарное планирование будущего проще на казахском осуществлять).
- вне рамок ценностной базы клиента или противоречит ей, к примеру клиенту кажутся нормальными распри в коллективе или он сознательно их разжигает чтоб не сговорились, а тут приходит Ерлан и говорит: "давайте мы всех тут успокоим".
- привычные автоматизмы, клиент привык что так происходит всегда и даже не видит что можно иначе что то сделать.

Менеджер, Санкт-Петербург
Алексей Уланов пишет:
хорошая тема статьи.

Согласен, очень хорошая тема статьи

Ерлан Ахметов пишет:
Чтобы предложить лекарство, надо сначала узнать, что болит.

Только лекарство снимает симптомы, т.е снимает боль, а не лечит болезнь и тем более не устраняет причины, вызвавшие эту болезнь (т.е. проблему)

Допустим что тема статьи дана автором

Ерлан Ахметов пишет:
Как показать клиенту проблемы, которые оне сам не видит?

как показать клиенту его проблемы, которые он сам не видит?
ИМХО чтобы показать клиенту его проблемы, которые он сам не видит, можно показать их (точнее аналогичные им) только на другом клиенте...
И только затем, если клиент заинтересовался проблемой другого клиента переходить к рассмотрению возможности такой проблемы у этого клиента...
И да в контексте статьи как один из возможных вариантов...

Директор по R&D, Москва
Александр Воробьев пишет:
Ерлан Ахметов пишет:
Чтобы предложить лекарство, надо сначала узнать, что болит.
Только лекарство снимает симптомы, т.е снимает боль, а не лечит болезнь и тем более не устраняет причины, вызвавшие эту болезнь (т.е. проблему)
Допустим что тема статьи дана автором

Есть лекарства, котрые снимают симптомы, а есть лекарства, которые лечат болезнь, т.е. причины. Выбирайте, что предложить клиенту.

Директор по R&D, Москва
Александр Воробьев пишет:
Ерлан Ахметов пишет:
Как показать клиенту проблемы, которые оне сам не видит?
как показать клиенту его проблемы, которые он сам не видит?
ИМХО чтобы показать клиенту его проблемы, которые он сам не видит, можно показать их (точнее аналогичные им) только на другом клиенте...
И только затем, если клиент заинтересовался проблемой другого клиента переходить к рассмотрению возможности такой проблемы у этого клиента...
И да в контексте статьи как один из возможных вариантов...

Показать на примере - это один из возможных способов. НО далеко не всегда успешный. Есть клиенты, которые считают себя такими уникальными, что чужой пример для них - пустой звук. Типа, ну если у них есть такой ужас, то это они сами дураки, а у нас всё не так! И Вы снова в начале пути (:-)) поэтому имейте в запасе всегда несколько вариантов показать проблему.

Менеджер, Санкт-Петербург
Борис Карабанов пишет:
Александр Воробьев пишет:
Ерлан Ахметов пишет:
Чтобы предложить лекарство, надо сначала узнать, что болит.
Только лекарство снимает симптомы, т.е снимает боль, а не лечит болезнь и тем более не устраняет причины, вызвавшие эту болезнь (т.е. проблему)
Допустим что тема статьи дана автором
Есть лекарства, котрые снимают симптомы, а есть лекарства, которые лечат болезнь, т.е. причины. Выбирайте, что предложить клиенту.

Не надо питать иллюзий, ни одно из лекарств не лечит причины возникновения какой-либо болезни.

А с другой стороны болезнь это некий проект реинжиниринга некоторых процессов тела... :)

Менеджер, Санкт-Петербург
Борис Карабанов пишет:
Александр Воробьев пишет:
Ерлан Ахметов пишет:
Как показать клиенту проблемы, которые оне сам не видит?
как показать клиенту его проблемы, которые он сам не видит?
ИМХО чтобы показать клиенту его проблемы, которые он сам не видит, можно показать их (точнее аналогичные им) только на другом клиенте...
И только затем, если клиент заинтересовался проблемой другого клиента переходить к рассмотрению возможности такой проблемы у этого клиента...
И да в контексте статьи как один из возможных вариантов...
Показать на примере - это один из возможных способов. НО далеко не всегда успешный.

Ни один из способов ( в т.ч и не возможных) не является всегда успешным...

Борис Карабанов пишет:
Выбирайте, что предложить клиенту.

ИМХО анализируйте клиента и его потребности, что предложить то что его удовлетворит....

Борис Карабанов пишет:
Есть клиенты, которые считают себя такими уникальными, что чужой пример для них - пустой звук. Типа, ну если у них есть такой ужас, то это они сами дураки, а у нас всё не так! И Вы снова в начале пути (:-)) поэтому имейте в запасе всегда несколько вариантов показать проблему.

Вопрос не в запасе вариантов, вопрос в позиционировании по отношению к клиенту... Продать лекарство для решения проблем клиента одно, а помочь решить клиенту его проблемы совсем другое... Клиента надо уметь готовить к показу ему его проблем... Запаса вариантов для этого явно недостаточно ....

Директор по R&D, Москва
Александр Воробьев пишет:
Борис Карабанов пишет:
Выбирайте, что предложить клиенту.
ИМХО анализируйте клиента и его потребности, что предложить то что его удовлетворит....

Очень правильный подход, целиком согласен, но только не в контексте данной статьи (:-)) Показать клиенту его проблемы - это и значит выявить его истинные потребности, и тогда можно предложить, что его удовлетворит. Если же показать проблему, которая у клиента есть, а он её не осознаёт, не сможете, то и предложить будет нечего.

Директор по R&D, Москва
Александр Воробьев пишет:
Борис Карабанов пишет:
Есть клиенты, которые считают себя такими уникальными, что чужой пример для них - пустой звук. Типа, ну если у них есть такой ужас, то это они сами дураки, а у нас всё не так! И Вы снова в начале пути (:-)) поэтому имейте в запасе всегда несколько вариантов показать проблему.
Вопрос не в запасе вариантов, вопрос в позиционировании по отношению к клиенту... Продать лекарство для решения проблем клиента одно, а помочь решить клиенту его проблемы совсем другое... Клиента надо уметь готовить к показу ему его проблем... Запаса вариантов для этого явно недостаточно ....

Опять же согласен на всё 100%, но непонятно, как при таком подходе Вы-то сами обошлись всего один из многих возможных вариантов... А Ерлан предлагает очень практичный алгоритм, универсального характера. За что лично я ему благодарен!

Экономист, Москва
Григорий Данилов пишет:
"Я работаю в области профессионального консалтинга. Аудит - одна из главных услуг. Это сложная и дорогая процедура".

Вот именно, что аудит - это процедура, навязанная извне, по результатам которой пишется стандартный отчёт с рекомендациями а-ля "палочки должны быть перпендикулярными". Статья же посвящена решению реальных проблем бизнеса. Это разные вещи.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Москва станет велосипедной

Тренд дня: Москва потратит 743,1 млн руб. на развитие велотранспорта.

«Яндекс.Такси» заработает в Израиле

Факт дня: «Яндекс.Такси» будет работать в Израиле под брендом Yango.

«Вкуссвилл» идет в школу

Компания дня: «Вкусвилл» ведет переговоры со школами Москвы об установке вендинговых автоматов.

«Цифра» оцифрует промышленность

Цифра дня: «Дочка» Реновы покупает разработчика промышленного софта за 2 млрд..