Представители классической школы экономики с некоторым трудом, но расширили список факторов производства (по мнению Жана-Батиста Сэя) до четырех, добавив в перечень предпринимательские способности. Но этот ресурс вызывает бесконечные споры – как померить, учесть и грамотно использовать. Самый большой «шухер» в вихре мнений относительно предпринимательских способностей навел Йозеф Шумпетер в своей книге «Теории экономического развития», где предлагает рассматривать экономические системы не в статике, а в динамике. Положительная динамика для любой системы – это ее рост и развитие, отрицательная – деградация и угасание. Именно Шумпетеру принадлежит идея инноваций и постоянных усовершенствований как стимулов роста и развития систем, бизнеса в том числе.
Что определяют экономисты как предпринимательскую способность
Это умение использовать определенное сочетание ресурсов для производства товара, принимать последовательные решения, создавать новшества и идти на риск (по определению Кэмпбелла Макконнелла и Стэнли Брю). Считается, что все эти способности являются производными психической деятельности человека, продуктами его психических процессов. Таким образом, классическая экономика признала, что один вид человеческой деятельности можно отнести к труду, а другой – к предпринимательству.
Дальше – больше. Мысли об инновациях и усовершенствованиях, позволяющих бизнесу выживать и развиваться в постоянно меняющемся мире, подхватывают управленцы и теоретики менеджмента. И вот уже всех захватывает теория «подрывных инноваций» Клейтона Кристенсена, профессора Гарвардской школы бизнеса, описанная в его книге «Дилемма инноватора». Подрывными автор называет инновации, которые изменяют систему ценностей на рынке – оказывают такое мощное влияние на общественное сознание, что позволяют менять поведение людей, носителей ценностей. И это выглядит как признание значимости определенных способностей человека, деятельности человеческой психики, определяющих экономику как теорию и экономическую динамику как реальность общественной жизни.
Предпринимательские способности – кто носитель и источник?
Если мы признаем предпринимательские способности не только как экономический фактор, но и как психологический аспект жизни, то можем задаться вопросом – являются ли эти способности исключительными характеристиками избранных, или это общечеловеческие свойства, имеющие разную степень развития у разных людей?
Экономисты признают, что для развития бизнесу нужны инновации. Шумпетер же утверждал, что «предпринимательство не является профессией и в подобном состоянии нельзя находиться длительное время». Получается, для экономической динамики и устойчивого развития бизнеса постоянно нужны предпринимательские способности, которые (согласно Шумпетеру) не могут проявляться непрерывно в течение длительного времени у одного человека.
Тогда потребность организации в этих ресурсах должна удовлетворяться не только посредством способностей самого предпринимателя, но и через другие источники. Но готовы ли руководители бизнеса признавать, что носителями предпринимательских способностей могут быть не только они? И если ответ на этот вопрос положительный, то с точки зрения диалектики такие способности могут быть как угрозой для учредителя, так и ресурсом.
Предложение воспользоваться предпринимательскими способностями сотрудников повергает приверженцев классической экономики в шок. Сам Шумпетер называл предпринимателей волками-одиночками, но его тезис выше предрекает конец таким «одиночкам». Как решить эту дилемму?
История коллективов: теория и эксперименты по созданию рабочих команд
Пока в Европе пытались экономически описать собственный предпринимательский опыт, примерно в 1700 году глава японского семейства Мицуи на верхнем уровне управления своим предприятием создал орган группового принятия решений, который собирался два раза в месяц и, судя по всему, весьма неплохо влиял на процветание бизнеса. К середине ХХ века идеи японского менеджмента начали все больше распространяться по миру, и появилась теория рабочих команд.
В ходе 12-летнего (1924-1936) исследования на Хоторнском заводе в США был выявлен феномен неформальной группы в производственном процессе. Как говорили организаторы эксперимента, внимание, проявляемое к коллективу, позволило выявить эффект воздействия групповых отношений на эффективность труда. По оценке психолога и социолога Элтона Мэйо, участвовавшего в исследовании, фактор сотрудничества в группе является обстоятельством, по своей значимости сопоставимым с менеджментом, и может оказаться выше по сравнению с факторами материального стимулирования. Так началась эпоха исследований групповой динамики и открытия различных эффектов сотрудничества и сплоченности, влияющих на производственные результаты.
Теория поля Курта Левина объяснила, что поведение человека опосредовано взаимодействием между личностью и окружающим миром, психологическим полем. Применительно к организации это означает, что в зависимости от того, как складываются отношения сотрудников между собой, а также от того, как взаимодействуют сотрудники и руководитель, поведение человека может меняться.
Эффект неформальных групповых отношений сотрудников Хоторнского завода показал, как формирование определенной социальной среды способствовало хорошим результатам производства и позволяло корректировать некоторые управленческие недочеты. В 1960-х годах казалось, что осталось только изучить – какое оказывать влияние на производственные отношения, чтобы можно было получить от работника больше, чем просто трудовую функцию.
Если следовать теории поля, то определяющим фактором влияния на людей, позволяющим порождать мотивацию большего вклада в совместную деятельность, является социальная среда. Вторая половина ХХ века ознаменовалась бурным ростом экспериментов по созданию рабочих команд. Не все из них оказались успешными. На провал экспериментов с рабочими командами повлияли несколько причин:
- Жесткий, во многом авторитарный стиль лидерства.
- Отсутствие структуры или слишком жесткая структура.
- Командная ответственность не поддерживается личной ответственностью.
Но там, где рабочие команды удалось организовать, они показали тот самый подрывной эффект, о котором говорил Кристенсен. Такие компании демонстрируют эффективность, инновации, вовлеченность, масштабность и рост. Часть этого успеха – это успех рабочих команд. А жизнь успешных команд основана на партнерских отношениях, свободе творчества, личной ответственности за коллективный результат и достаточно высокой мотивации.
Предпринимательские способности от рядовых сотрудников: ожидать ли?
Я полагаю, что предпринимательские способности появляются в среде, где у сотрудников достаточно свободы, ответственности и вовлеченности, чтобы позволить себе рождать идеи. Коллективная ответственность рабочих команд может обеспечить проверку таких идей на производственную пригодность. Сейчас теория рабочих команд движется в сторону самоуправляемых команд. И это весьма трудный выбор, поскольку такие команды бросают вызов не только абсолютной власти собственников бизнеса, но и самим участникам. Трудно сказать, смогут ли люди быстро принять этот вызов, поскольку вот с чем придется столкнуться при переходе на самоуправление:
|
Приоритеты «традиционного» менеджмента |
Приоритеты командной работы |
|
Задачи и технологии |
Люди |
|
Люди – необходимый ресурс |
Возможности людей – важнейший ресурс |
|
Контроль менеджерами |
Вовлечение команды |
|
Заданность операций |
Самоконтроль |
|
Многоуровневое управление |
Горизонтальная структура |
|
Автократический стиль |
Партисипативный стиль |
|
Директива |
Консенсус |
|
Власть над сотрудниками |
Помощь в работе |
|
Конкуренция |
Кооперация |
|
Узкая специализация |
Кооперация |
|
Стабильность и предсказуемость |
Постоянные изменения, инновации |
|
Жесткие правила |
Гибкость |
|
«Делать вещи правильно» |
«Делать правильные вещи» |
|
«Это только работа» |
«Это моя работа» |
|
«Я только работаю здесь» |
«Я и есть компания» |
Найдется много противников таких изменений. Приведу слова известного исследователя проблем производственных организаций Мэйсона Хайра:
Тенденция располагать источник власти внутри корпорации будет продолжаться, и будет перемещаться все глубже и глубже внутрь. Я полагаю, что он будет уходить от профессионального управляющего и процесса управления до тех пор, пока окончательно не укоренится в самой рабочей группе. Окончательным источником власти станет власть рабочих групп. Окончательной формой контроля станет самоконтроль; самоконтроль будет основан на преданности индивида организации, а сама преданность будет проистекать из его интеграции с основными целями и деятельностью организации.
Мечты о самоуправляемых командах: предпосылки и препятствия развития
Я вижу тенденцию развития партнерства во всех видах отношений и вижу будущее за этим процессом во всех сферах человеческой жизни. Творчество, инновации, предпринимательские способности начинаются там, где есть определенная мера свободы для этого.
По данным исследования СПбГУ «Цифровое поведение и характеристики личности поколения Z в условиях глобальной цифровизации», зумеры массово демонстрируют свои приоритеты – желание свободы, самовыражения и признания своей значимости. И эти потребности могли бы быть предпосылками для развития самоуправляемых команд. Препятствием к этому служит еще одна особенность представителей этого поколения – неготовность, неумение и нежелание принимать и нести ответственность.
Это противоречие самим поколением Z практически не осознается, но отлично идентифицируется их руководителями, что приводит к ужесточению контроля и давления на молодых сотрудников. По моим наблюдениям, эти старые автократические методы не работают, потому что вызывают ответную реакцию, когда в знак протеста сотрудник молча, без объяснения причин покидает свое рабочее место и зачастую больше не возвращается, игнорируя как свои обязанности, так и интересы работодателя. Проблемы поколения Z – это проблемы нашего недалекого будущего, именно поэтому они требуют сегодняшнего решения.
Мое предложение основано на том же исследовании СПбГУ. Оно показало, что среди жизненных установок молодежи первое место занимает стремление к самовыражению (32% респондентов), на втором месте – взаимопомощь (24% респондентов). Молодежь хочет помощи и хочет помогать. Получается решение поведенческих проблем молодых сотрудников лежит в сфере помощи им в самовыражении с принятием ответственности. Для этого очень важна среда, которая удовлетворяла бы следующим требованиям:
- Свободное, открытое общение, поощряющее идеи.
- Диалектическая оценка идей (обязательные плюсы и минусы) и безоценочность по отношению к личности.
- Поощрение и ориентация проявлений автономности (поддержка ответственных решений в рамках человеческого взаимодействия).
- Признание вклада, участия, значимости.
- Рефлексия – какие поведенческие паттерны работают на пользу, какие вредят, какие бесполезны.
- Актуализация поведенческих связей – влияние и взаимовлияние собственных проявлений и проявлений других.
- Анализ выбора и прогнозы последствий, обучение работе с рисками.
- Принятие ошибок как опыта, положительная роль ошибок.
По сути, это предложение воспитательного процесса, с которым не до конца справились родители. Увы, это так. Но любые изменения в социуме возможны только через воспитание и обучение, либо через бунт и революцию. В зависимости от того, какие акценты сделаны в этих процессах, такова будет направленность результата. Давление и наказания могут спровоцировать пассивность, протест и ограничения. Поддержка и поощрение – вовлеченность, заинтересованность, энергичность и стремление к развитию.
А что думаете вы относительно возможностей инноваций в организации?
Также читайте: