Доверяй, но проверяй: 4 принципа контроля, которые важны для бизнеса

Когда вы слышите слово «контроль», какие ассоциации у вас возникают? Начальник, который поставил камеры в офисе и следит за каждым шагом?

Понятие «контроль» воспринимают по-разному: одни считают контроль инструментом достижения успеха и результата, другие – архаичным принципом менеджмента, который неактуален для современных компаний. Разные точки зрения и разгорающиеся из-за них полемики помогают людям узнать больше об объекте, а также найти мнение, близкое своему. 

«Хочешь сделать что-то хорошо – сделай сам». Наверняка вы слышали эту фразу. Она очень популярна, но совершенно неверна, ведь искажает представление о менеджменте и контроле в частности. Она говорит нам, что на доверии ничего не построишь, а единственный человек, которому можно доверять – ты сам. 

Понятие и суть контроля

Контроль часто ассоциируется с параноидальным начальником-тираном, который и шагу не дает сделать своим сотрудникам.

Мой преподаватель по менеджменту был категорически не согласен с этой точкой зрения и говорил: «Контроль придуман не для помехи. Его суть не в отсутствии доверия, а в желании владеть полной информацией о своей организации. Каждая компания определяет желаемый сценарий своего развития, а контроль – проверка того, насколько текущие дела организации отличаются от намеченных». 

Контроль – ключ к балансу, а сам баланс – открытая дверь в мир возможностей. Для того, чтобы открыть эту дверь, необходимо подобрать правильный ключ.

Я выделил четыре принципа контроля, которые наиболее важны для моего проекта, и которыми я руководствуюсь ежедневно.

Принцип 1: обратная связь

«Идеальным является тот коллектив, в котором сотрудники хотят того же, что и руководство»

Согласно исследованию аналитиков PwC, идеи, предлагаемые младшим персоналом, являются эффективнее и реализуются на 34% чаще, чем инициативы менеджмента. Диалог – необходимый момент в построении здорового коллектива, а коллектив – основа успеха компании. Нередко руководство владеет меньшим объемом информации, чем обычные сотрудники, поэтому налаженная обратная связь полезна не только сотрудникам, но и менеджменту. Я бы даже сказал, что, в первую очередь, она нужна именно для менеджеров.

Мой опыт: в нашей компании работает 27 сотрудников. Должности поделены на грейды, где первый грейд – младший персонал, а четвертый – высший руководитель. Первый грейд держит тесный контакт со вторым и третьим, которые обучают и руководят первыми. Второй и третий грейд (специалисты и старшие специалисты) – собирают информацию у подчиненных, а уже от них мы с компаньонами (четвертый грейд) узнаем необходимые ключевые показатели работы компании.

Для эффективных обратных связей важно не только то, с кем говоришь, но и как построен диалог. Важно не давать авторитарные распоряжения по типу «Сделай анализ конкурентов по 10 показателям», а спросить «Сколько ты сможешь проанализировать конкурентов за 3 дня, и по скольким показателям сможешь сравнить их?». Важный момент: это не значит, что руководители принимают условия и соглашаются со всем, что предлагают работники. Если выдвинутые предложения устраивают руководителя, нужно найти консенсус. 

Младший персонал компании — главные поставщики идей. Этот момент важно уловить, ведь никто не знает о своей работе больше, чем ее исполнитель. Они четко видят, что и как необходимо изменить или улучшить, а задача менеджмента — помочь и реализовать эти идеи.

Если вы, как и я, редко находитесь в офисе, то следует проводить регулярные «планерки»: раз в неделю собираться всем коллективом, выявлять проблемы и определять точки роста. Это самый надежный и эффективный вариант для улучшения взаимодействия внутри коллектива.

Принцип 2: не прыгать выше головы

«Искусство быть мудрым состоит в умении знать, на что не следует обращать внимание», Уильям Джеймс

Любой руководитель имеет амбиции, но еще важнее уметь трезво оценивать свои возможности. Их переоценка приводит к двум негативным последствиям:

  • Выгорание. Мой товарищ Егор работает финансовым аналитиком, а 2 года назад у него был энергозатратный период с четырьмя проектами одновременно. Он парень ответственный, поэтому полностью отдавался всем задачам: следил за цифрами, высчитывал показатели, постоянно созванивался и встречался с заказчиками. Так продолжалось 2 месяца. После сдачи всех проектов его энтузиазм погас: он стал безынициативным, невнимательным и, как он сам признался, поскорее хотел прийти домой и лечь в кровать. Его апатия продолжалась месяц, после чего начальник предложил ему пойти к психологу. После нескольких встреч специалист пришел к выводу, что у Егора эмоциональное выгорание. Терапия продлилась полтора месяца, после чего он полноценно вернулся к работе, и до сих пор выполняет свои обязанности на любимой работе. Ему повезло: не каждый начальник принял бы подобное состояние сотрудника и вместо помощи просто уволил бы его. Как сказал мне недавно Егор, он сделал для себя вывод, что принцип «все и сразу» — не самая лучшая идея в профессиональной деятельности. История Егора — наглядный пример того, как нетрезвая оценка своих возможностей может полностью изменить жизнь.
  • Рассеивание внимания. Это следствие еще более очевидное, чем выгорание. У человека, который набрал себе кучу проектов, не всегда владеет достаточным количеством времени для контроля над всеми задачами. Эту ситуацию прекрасно описывает пословица «за двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь». Только «зайцев» не два, а гораздо больше. В менеджменте есть такое понятие, как «оптимальная норма управляемости». Простыми словами, это максимальное число подчиненных, которыми может управлять менеджер без потери качества управления. Идеальное количество подчиненных варьируется от 5 до 10, в зависимости от опыта менеджера, количества персонала в организации, выполняемых задач. В нашей компании чуть менее года назад стажировалась студентка. Ее амбиции летели впереди возможностей, поэтому она взяла себе три крупных проекта и не смогла выполнить ни один из них. Дело было не в отсутствии навыков, а в рассеивании внимания. В итоге оставили ей только один проект, который она выполнила раньше намеченного срока.

Конечно, зона влияния со временем может увеличиваться, ведь менеджер растет, узнает новое, развивается и выбирается из все большего количества сложностей, что и позволяет набрать опыта и стать лучше. 

Я — основатель проекта, задача которого анализировать рынок и предоставлять пользователям лучшие курсы криптообменников. Мы работаем с десятками разных показателей, которые обновляются несколько раз в час. Наши сотрудники заполнят онлайн-таблицы, рассчитывают показатели и мониторят курсы. При этом у каждого из них своя зона влияния. Ведущий аналитик Олег, которого я помню еще младшим сотрудником, изначально работал с 3 показателями и мониторил курсы криптовалюты в 5 обменниках. Год назад это был его максимум. За год он создал свою методику мониторинга, которая помогла ему автоматизировать процесс. Сейчас он ответственен за 19 показателей и 425 обменников. Олег — пример того, как со временем можно пересматривать свою зону влияния. Главное — сделать это своевременно.

Принцип 3: точечность

У каждого из вас есть вечно занятой знакомый, жизнь которого со временем никак не меняется, хотя он все время в делах. Многих такие люди вдохновляют, им говорят: «Ты такой молодец, постоянно чем-то занят». Но есть ли польза от этих дел? Основная проблема таких людей в том, что они распыляют свое внимание, а не выделяют ключевые точки и работают с ними. Планирование — важнейшая часть процесса контроля.

Контроль не должен быть тотальным. Во-первых, он требует много времени и внимания. Во-вторых, для управленческих решений необходима далеко не вся информация. Процесс контроля идеально описывает принцип 80/20 (Закон Парето). Он гласит: 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата. 

Аналогичные выводы были сделаны относительно разных сфер деятельности:

  • 20% саженцев дают 80% урожая;
  • 20% опасных факторов – причина 80% травм;
  • 20% покупателей приносят 80% дохода;
  • 20% сотрудников реализуют 80% продаж.

Эти цифры – не аксиома. Они меняются в зависимости от обстоятельств. Соотношение может составить 30/70, 25/75, 15/85. К примеру, при грамотной организации бизнеса основная прибыль достигается благодаря 40% усилий. В обратной ситуации эффективными окажутся только 10%. Но основная мысль одна: большинство решений и иных действий неэффективны.

Для того, чтобы контроль был эффективным, менеджеру нужно выделить важнейшие (определяющие) показатели — те самые 20% информации, которые предоставят контроль над 80% проекта. Остальная «неэффективная часть информации», дающая 20% — прерогатива персонала, непосредственно занимающегося проектом.

Принцип 4: непрерывность

«На карнавал я надеваю один и тот же костюм. Почему? Я верю, что постоянство приносит удачу», Антонио Фанго

Процесс контроля не должен быть тотальным, но он обязательно должен быть непрерывным. Выделив ключевые показатели, за ними нужно следить регулярно, чтобы видеть реальную картину и быть в курсе последних событий. Динамичные показатели — лучший друг менеджера, ведь они дают гораздо более полную информацию, чем отдельные данные за определенные периоды.

В сфере криптовалют, где я варюсь уже 6 лет, динамика — это все. Многие аналитические показатели рассчитываются по динамическим данным, так что без непрерывного контроля в мире криптовалюты работать невозможно.

Подводим итоги

Главной задачей контроля, как и других функций менеджмента, является достижение результата. Однако нужно понимать, что контроль — это не тотальная слежка, а, в первую очередь, проверка и сравнение текущих дел компании с желаемыми показателями. 

Менеджер должен определить приоритеты и основные показатели в цифрах, которые нужно контролировать на разных этапах развития бизнеса. Каждый сотрудник в команде должен знать эти цифры и их динамику в любой момент времени. Запомните: нет цифр, нет контроля! 

Принципы помогают без трудностей выстроить любой процесс, и контроль не исключение.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва

Если выдвинутые предложения устраивают руководителя, нужно найти консенсус. 

А если не устраивают, то не нужно?

Руководитель, Москва

«Идеальным является тот коллектив, в котором сотрудники хотят того же, что и руководство»

Идеал на то и идела, что не встречается на практике.. Как часто сотрудники хотят, что бы руководитель зарабатывал больше?

Руководитель, Москва

Важно не давать авторитарные распоряжения по типу «Сделай анализ конкурентов по 10 показателям», а спросить «Сколько ты сможешь проанализировать конкурентов за 3 дня, и по скольким показателям сможешь сравнить их?». 

Это плохой пример, когда смысл задачи подменяется метриками.. 
Было бы лучше - для вот этого нужен анализ конкурентов. Что можешь предложить? По идее, хороший бы сотрудник на ваш вопрос бы ответил - а сколько надо? и по какому количеству критерев нужно?

Руководитель, Москва

Его апатия продолжалась месяц, после чего начальник предложил ему пойти к психологу.

Вот приходишь, бывало к начальнику.. А он говорит - не пошел бы ты к психологу.. Хорошо шоть не к психиатору.. На самом деле психолог может помочь только если у самого человека, а не у его начальника есть запрос на помощь.. Это реально правда.. 

Руководитель, Москва

Олег — пример того, как со временем можно пересматривать свою зону влияния.

То, как это описано - это не зона влияния,  это зона наблюдения.. 

IT-менеджер, Красноярск

Контролировать проектную деятельность и контролировать операционку - не одно и то же. Подходы разные. Важный элемент контроля операционки, регистрацию событий можно автоматизировать, а для контроля проектной деятельности, заведите в оргструктуре проектный офис. 

Преподаватель, Украина

Если руководство владеет меньшей информацией, чем рядовые сотрудники, то зачем оно нужно?

Руководитель, Москва
Богдан Литовченко пишет:

Если руководство владеет меньшей информацией, чем рядовые сотрудники, то зачем оно нужно?

ну меньше не значит, что он не видит по другому.. 

Руководитель, Москва

Ну контроллировать не значит управлять и сам по себе проетный офис не особо поможет.. А логика скорее всего должна быть такая:

1. для чего нужна эта оргструктура
2. что такого она делает, что становится нужна
3. что именно нужно контролировать, что бы понимать что она нужна
4. что контролировать, что бы она становилась нужнее.

Преподаватель, Украина
Максим Часовиков пишет:
Богдан Литовченко пишет:

Если руководство владеет меньшей информацией, чем рядовые сотрудники, то зачем оно нужно?

ну меньше не значит, что он не видит по другому.. 

Т.е., Вы апологет законов исходных данных Спенсера:

1. Каждый может принимать решение, располагая достаточной информацией.
2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.
3. Идеальный — действует в абсолютном неведении.

Тогда 4-й грейд в принципах контроля автора надо превратить в нулевой - получится типичная "бирюзовая" организация.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Эдуард Бутаев
Доброго времени суток.Лет 30 назад я тоже пытался найти области и примеры, где при помощи принцип...
Все дискуссии
HR-новости
Зарплаты мужчин и женщин в России на схожих позициях отличаются почти на 30%

Только 36,5% работающих женщин довольны заработной платой.

Пандемия провоцирует конфликты на работе

Чаще всех приходится конфликтовать руководителям: опыт напряженных отношений с подчиненными есть у 42% из них.

Спрос на рабочие специальности вырос

В третьем квартале этого года спрос увеличился на 45% по сравнению с тем же периодом прошлого года.

ПФР назвал главные причины отказа в пособии для беременных и семей с детьми

Cамая популярная причина отказа – наличие у заявителя и членов его семьи дохода, превышающего величину прожиточного минимума.