Почему большинство управленцев получает незаработанные деньги?

Мне не очень хотелось писать эту статью. Я понимаю, что она может обозлить многих людей, которые называют себя менеджерами и которые искренне уверены, что занимаются управленческой деятельностью, соответственно, считают, что они справедливо и заслуженно получают высокие зарплаты. А это не так!

Почему же я ее все же написал? Прежде всего, в стремлении показать заинтересованным руководителям, где у них кроются существенные резервы повышения эффективности бизнеса, а значит, показать путь повышения эффективности деятельности компаний, и путь спасения в нынешней непростой экономической ситуации. Итак, приступим. 

Как правило, в компаниях на управленческих должностях работает немало людей. И зарплаты у них немаленькие – в разы больше, чем у рядовых сотрудников. Для многих компаний это заметная статья расходов. Оправданы ли эти траты? В подавляющем большинстве случаев – нет. Почему? Для ответа на этот вопрос следует разобраться – чем эти люди занимаются ежедневно.

Как можно оценить качество бизнеса?

А значит, и качество работы менеджмента компании? С одной стороны, ответ прост и очевиден – его результатом: выручкой, прибылью, долей рынка, количеством выпускаемой продукции, количеством клиентов. Есть множество метрик, их все знают и активно используют.

С другой стороны, есть, как минимум, два обстоятельства, говорящие о том, что операционный результат – не лучший измеритель качества работы менеджеров компании. Почему?

Во-первых, очевидно, что результат может быть стечением обстоятельств и ничего не говорить о качестве работы менеджеров. Рынки стремительно растут (или падают), конкуренты неожиданно разваливаются, регулятор разрешает (или запрещает), и вот показатели меняются, хотя менеджеры для этого не сделали ничего, и прямого непосредственного отношения к работе управленческой команды эти события отношения не имеют

Во-вторых, и это главное, в бизнесе важен не сам по себе результат, а его соотношение с затратами. А вот здесь все совсем не так очевидно.

Чем должна измеряться и оцениваться деятельность менеджера?

Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно вспомнить, что любой результат является следствием процесса, очевидно, что без процесса результата не бывает. Очевидно и то, что качественный процесс ведет к хорошему результату, а некачественный к плохому. А кто этот процесс создает и организует? Ясно – менеджер. Отсюда следует важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса.

Понимание этой простой, но важной истины придает деятельности менеджера целенаправленность, рождает правильные ориентиры в его работе, создает возможность для его правильного обучения и справедливой и адекватной оценки его деятельности.

Но процесс можно регулировать по-разному. Есть два пути. Первый – простой, но  неэффективный, второй – эффективный, но сложный. Ясно, что в большинстве случаев менеджеры идут по первому пути.

Первый способ – непосредственное управление, глаза в глаза, путем прямых команд. Второй – опосредовано, через правила, процедуры, привычки, традиции, обряды, ценности.

Непосредственно – это когда руководитель выполняет две простейшие управленческие функции – администрирование и диспетчирование.

Администрирование – это элементарное управленческое действие: вызвал подчиненного, поставил ему задачу, организовал исполнение, проконтролировал, дал оценку. Диспетчирование – то же что и администрирование, но в процессе участвует несколько человек.

Это функции простые, а значит, по логике бизнеса дешевые! Они не требуют высокой квалификации, а значит, должны оплачиваться немного выше оплаты рядовых сотрудников – на 25-30%.

А теперь давайте посмотрим, чем занимается большинство менеджеров большую часть своего рабочего дня. Именно этим – администрированием и диспетчированием. Беда большинства компаний в том, что их менеджеры выполняют простые управленческие функции за большие деньги, более того, свято уверены в том, что занимаются очень сложным и ответственным делом, поэтому совершенно справедливо рассчитывают на высокое вознаграждение.

В чем суть сложного, опосредованного управления?

Управлять опосредованно – это создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации. Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер и она должна стоить реально дорого. Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются. Почему? На это есть много причин, но главные из них три.

Первая состоит в том, что большинство менеджеров совсем неверно понимают и формулируют цели своей деятельности. В чем здесь загвоздка? Давайте разберемся.

На многих тренингах и семинарах я давал участникам (управленцам разного уровня) следующее задание (можете отложить чтение этой статьи и выполнить это упражнение сами, прямо сейчас): «Напишите список своих целей на этот год».

Что же пишут в подавляющем большинстве случаев? «Добиться такой-то выручки (прибыли), сделать столько-то штук, добавить столько-то процентов, уменьшить издержки»... Бесконечный перечень операционных задач.

Большинство менеджеров более или менее внятно могут сформулировать операционные цели своей деятельности и весьма затрудняются в формулировании управленческих целей. Что же это такое – управленческие цели?

Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая.

Исходя из этого, менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и добиваться управленческих целей. К сожалению, очень малый процент управленцев умеет это делать.

Вторая причина – почему большинство менеджеров не занимаются строительством системы – в том, что управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. А если не записано, то почему они будут это делать?

И, наконец, третья причина. Еще меньший процент менеджеров умеет обеспечивать достижение управленческих целей. Почему? Потому что существует объективный конфликт между операционными и управленческими целями. В чем он состоит?

У операционных целей, как правило, есть срок, их выполнение контролирует руководство, за их невыполнение строго спрашивают (а за выполнение поощряют, что, несомненно, приятно). А в ситуации с управленческими целями – срок размыт, никто не напоминает, текучки и так много.

Что же может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? При существующей системе управления и корпоративной практики – ничто.

В результате возникает не система управления, а ее некие муляжи. Тонны бумаг, которые называются регламентами бизнес-процессов, по которым никто не работает, сотни инструкций и регламентов, которые есть только на бумаге. И вершина псевдосистемности – декларация о корпоративных ценностях. Прекрасные слова на красивой бумаге, по которым никто не только не живет, но даже и не может внятно воспроизвести.

Согласитесь, весьма типичная картина. Жизнь в компании кипит, все заняты бурной деятельностью (или ее имитацией), управление ведется в ручном режиме. На достижение операционных целей тратятся большие человеческие и временные ресурсы, эффективность низкая, системы как не было, так и нет. Что же в этой ситуации разумно предпринять?

Три шага к построению системы

Шаг первый. Фокус на управленческие цели. Нацелить деятельность менеджеров не только (и не столько) на достижение операционных, а главным образом – управленческих целей. Отсюда правило двух главных вопросов менеджера. Первый задается менеджером себе утром, когда он идет на работу – «что я сегодня должен сделать для создания системы?». Второй задается вечером, когда менеджер уходит с работы – «что я сегодня сделал для создания системы?».

Шаг второй. Правильная формулировка целей деятельности менеджера и система ее оценки. Научиться правильно формулировать цели деятельности менеджеров и фиксировать эти цели в их KPI, которые должны быть сформулированы не в операционных, а в управленческих категориях.

Шаг третий. Создание и реализация управленческих проектов. Что это за штука? Управленческий проект – система действий, направленных на достижение управленческих целей. Для их разработки и реализации зачастую необходимо создание проектных команд, занимающихся проектированием и созданием некого элемента системы или обеспечением их взаимосвязи и взаимодействия.

Общий вывод, что же делать в этой ситуации: менеджеров должно быть меньше, их квалификация выше, а заниматься они должны своим прямым делом – обеспечивать качество процесса, пошагово, постепенно, но последовательно, создавая систему управления.

Комментарии
Участники дискуссии: Олег Шурин, Михаил Шепелёв, Дмитрий Чуркин, Владимир Зонзов, Роман Сюров, Роман Крячко, Дмитрий Ляшенко, Владимир Токарев, Наталья Кравченко, Андрей Бровко, Дмитрий Малявкин, Фахри Агаев, Сергей Капустянский, Михаил Караваев, Валерий Андреев, Антон Врублевский, Сергей Левицкий, Сергей Шилин, Александр Пономарев, Владимир Бугаев, Евгений Дмитриев, Александр Ковалёв, Татьяна Орлова, Михаил Черноусов, Андрей Роговский, Дмитрий Федоров, Сергей Попов, Михаил Кузнецов, Олег Севодин, Михаил Степанов, Елена Басалаева, Игорь Адеев, Татьяна Лапшина, Константин Куликов, Михаил Лурье, Павел Кузовников, Нина Хюнен, Андреас Штоль, Станислав Фурта, Аркадий Теплухин, Святослав Иванов, Юрий Гурин, Андрей Тутубалин, Игорь Одинов, Игорь Кандауров, Елена Аронова, Сергей Мамин, Антон Французов, Роман Смирнов, Олег Кулагин, Татьяна Волочкович, Владимир Жуков, Мария Москвина, Александр Логинов, Алексей Ключников, Илья Мытин, Артём Григорьев
Рук. службы допечатной подготовки, Москва
Роман Сюров пишет:
Но труд руководителя производственного предприятия нельзя по сложности сравнить с безответственной работой преподавателя вуза. Безответственной от слова нет ответственности за результат, за людей. Большинство наемных руководителей производства вовсе не являются богатыми людьми.

О-о! То есть вы считаете, что преподаватель не отвечает за людей и за результат? А человек, считающий себя руководителем именно на производственном предприятии супергерой? Что за снисходительность такая? Не, ну конечно, когда у нас руководителями становятся зачастую "свои" - пусть даже абсолютно безграмотные или в лучшем случае размахивающие корочкой какого-нибудь абсолютно бесполезного МBA, то что тут говорить... Бесполезного - от слова без пользы для общества, неработающего сейчас нигде уже метода обучения.

Директор по маркетингу, Москва
Наталья Кравченко пишет:
Так статья именно об этом. Что "разгребание текущих дел" есть функция дешевая.  А функция настоящего управленца в другом.

Не согласен. Не об этом статья)))

Основной месседж даже в её названии.

Решения утопичны для России, они же на западе - вчерашний день.

Видите ли, Наталья, необходимо признать, что основа системы - кнут(в любой форме). Можно хлыстом и голову снести, можно высечь, а можно пошлепать легонько. И никаких там абстрактных пряников. Это прекрасно поймёт каждый, кто хоть раз работал хоть где-нибудь.

В вузах нет. Есть научная практика только в высших эшелонах власти и бизнеса. Остальные должны быть... Простите за жесть, но кого у нас там секут... 

А эта шикарная фраза - штрафы должны быть у всех! 

))))) 

 

Директор по маркетингу, Москва
Автор:

Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая.

 

 

Прошу прощения - но с терминологией в статье - печалька :( Управляют - ресурсами, Организуют - процессы, а делать это можно системно или хаотично.

В остальном - поднята хорошая тема и автора можно понять.

Вице-президент, зам. гендиректора, Азербайджан

Очень хорошая статья, за что личная благодарность автору.

Годами твердил то же самое крупным местным компаниям, которые привлекали к работе иностранных специалистов. Основной риск был в том, что экспаты пахали мощно, давали результаты 2-3 года, но стоило им уехать к себе- дело разваливалось. И все объяснялось очень просто- они работали только на результат, не выращивая средний менеджмент, не ставя систему, процессы внутри компании, привязывая все лично на себя и к себе.

И я всегда предлагал владельцев компаний - не ставьте только краткосрочные цели по продажам, а также ставьте долгосрочные "строительные", то есть управленческие цели

Управляющий директор, Санкт-Петербург
Наталья Кравченко пишет:
Так статья именно об этом. Что "разгребание текущих дел" есть функция дешевая.  А функция настоящего управленца в другом.

В рабочем дне не менее 8 часов. У управленца день, априори, должен быть длиннее.

Основное рабочее время - на текучку. Стратегические все вещи - делаем рано утром (в идеале, до рабочего дня) и после 18.00. И тогда абсолютная гармония операционного и стратегического. Странно, что это не очевидно кому-то..

Если управленец будет весь рабочий день заниматься стратегией , то кто будет операционкой заниматься? Да и не бывает таких стратегических задач, чтобы ими надо было заниматься 8 часов 5 дней в неделю в течение года. Разве что, в Газпроме каком-нибудь...А в малом бизнесе надо реальные вещи делать, а вся стратегия - в послерабочее время. Когда все клиенты уже ушли домой, банк закончил банковский день и т.д.

Ну-ка, кто скажет, что я неправ?

Копирайтер, Калуга

Какой-то набор банальностей, пардон. Непонятна целевая аудитория и польза от статьи

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Дмитрий Чуркин пишет:
У меня, кстати, продавцы зарабатывали по 60-70 тыс.

Дмитрий, это в каком городе? А, система мотивации выглядит ( оклад, % с продаж+...что?). Можно в цифрах,  интересно.

Системный аналитик, Санкт-Петербург
Сергей Капустянский пишет:
Основное рабочее время - на текучку. Стратегические все вещи - делаем рано утром (в идеале, до рабочего дня) и после 18.00. И тогда абсолютная гармония операционного и стратегического. Странно, что это не очевидно кому-то..

Хотелось бы уточнить, что есть текучка?

Исполнительный директор, Самара
Валерий Андреев пишет:

Дмитрий, это в каком городе? А, система мотивации выглядит ( оклад, % с продаж+...что?). Можно в цифрах,  интересно.

Это в городе Самара (если быть точным - в 20-ти городах Поволжья). Понятно, что так зарабатывали не все 500+ продавцов, но несколько десятков точно. А средняя ЗП у продавцов была порядка 35-40.

Мотивация была более сложная, чем традиционный "оклад + %". Оклад был 12-18 тыс. (в зависимости от проф. категории продавца), остальное переменная часть. Она складывалась из системы бонусов: бонус за выполнение общего плана магазина + бонус за личный план + бонусы за самую высокомаржинальную технику (был список конкретных моделей). За перевыполнение плана был повышающий коэффициент к соответствующему бонусу, равный % перевыполнения: перевыполнил на 2% - бонус умножается на 1,02.  Также была ещё надбавка за стаж к окладу - одна из мотиваций на удержание персонала.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Дмитрий Чуркин пишет:
одна из мотиваций на удержание персонала.

А, у вас при этом %потерь снизился? Отразилось это положительно на воровстве?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.