Что такое фасилитация, или Как помочь малой группе решить большую задачу?

Каждому из нас приходится работать в командах. И эта работа может давать максимально эффективные результаты, если группа работает как единый организм, когда все участники могут открыто высказывать свои точки зрения, слушать других и развивать хорошие идеи. Но на практике часто случается, что говорят всегда одни, другие закрываются.

Возникает вопрос, как в таком случае правильно организовать процесс работы? Вам может помочь фасилитатор.

Фасилитация – не тьюторство, не менторинг, не коучинг, не модерирование, а прекрасная технология на букву Ф, которая призвана облегчать процесс принятия совместного решения малыми группами во время их движения к решаемой задаче.

В статье мы разберем предмет фасилитации, функции фасилитатора, ролевую модель и техники фасилитации.

Мы рассмотрим модель групповой динамики, инструменты и техники работы фасилитатора на каждой из стадий по Кейнеру. Сэм Кейнер – мировой эксперт по фасилитации. Он собрал знания в замечательной книге «Руководство фасилитатора».

1. Предмет фасилитации: групповая работа

Процесс совместного решения поставленной задачи участниками малой группы, состоящий из нескольких фаз, называется групповой динамикой.

Модель групповой динамики:

Фаза 1: расходящееся мышление

  • составление списка идей;
  • свободная открытая дискуссия;
  • сбор различных мнений;
  • безоценочное восприятие.

Фаза 3: зона стонов

Прямое и неизбежное следствие разнообразия мнений, этап групповой динамики, на котором важно принимать усилия ради объединения мнений группы участников с целью выработки решения.

Фаза 3: сходящееся мышление

  • сортировка идей по категориям;
  • получение основных выводов;
  • выработка общего решения;
  • высказывание оценок.

Фасилитатор может опираться на эту модель в качестве инструмента диагностики групповой динамики или обучающего инструмента, позволяющего группе и фасилитатору говорить на одном языке.

2. Функции фасилитатора

Главная задача фасилитатора – помочь каждому участнику группы думать наилучшим образом.

  1. Побуждать к полноценному участию в работе группы. Проблема группы – внутренний цензор, который мешает ее участникам высказывать свои идеи до того, как они будут идеально сформулированы. Фасилитатор способен разговорить «молчунов», удержать участников от преждевременной критики, помочь развить участникам «зачаточные» мысли.
  2. Способствовать взаимопониманию. Проблема группы – фиксация участников на своих позициях. Жизненный опыт индивидуален и уникален, а каждый участник нуждается в признании его опыта. Фасилитатор, принимая неизбежность недопонимания, способен помочь участникам приблизиться к возможности думать с позиции своих коллег, оставаться беспристрастными и выслушивать других.
  3. Стимулировать принятие взаимоприемлемых решений. Проблема группы – установка «либо то, либо другое». Фасилитатор помогает группе синтезировать разные идеи, создавать инновационные подходы к решению проблем.
  4. Культивировать чувство всеобщей ответственности. Проблема группы – полагание на лидеров/экспертов в группе, стереотип о том, что последние с большей вероятностью придумают стоящее решение. Фасилитатор помогает сломить привычную почтительность и подчиненность, обеспечить всеобщую ответственность.

Успешная реализация фасилитатором четырех функций повышает уверенность участников в себе, способствует «обмену» участников своими сильными сторонами.

3. Техники фасилитации

На каждом из трех этапов групповой динамики перед фасилитатором стоит особая, соответствующая этапу задача. Поскольку техники фасилитации – это способы структуризации мыслительной активности группы, их количество в теории бесконечно и может пополняться в зависимости от личности фасилитатора. Вы вольны придумывать их сами.

Мы хотим познакомить вас с подходом к фасилитации, с типами мышления группы на каждом этапе групповой динамики, поэтому давайте разберем по одной технике для одного из типов мышления на каждом этапе в качестве примера. Больше прикладных техник вы найдете в книге «Руководство фасилитатора» Сэма Кейнера.

Зона 1. «Расхождение»: инструменты для сбора различных точек зрения.

Задача фасилитатора: участники свободно выражают свою истинную позицию.

Фасилитатору нужно создать для каждого возможность выразить свое мнение на тему дискуссии. При этом, что очень важно, ему не нужно пытаться разрешить противоречия. Выслушайте все, что скажут участники дискуссии, и отговорите себя от соблазна предложить кому-нибудь изменить или пересмотреть свою точку зрения.

Тип мышления «Исследование рабочего поля». Заключается в идентификации элементов рассматриваемой проблемы. К примеру, в группе начался спор о разных аспектах темы. Если дать каждому участнику в порядке очереди высказать свою позицию, все сумеют осознать сложность конфликта. Суть этого типа расходящегося мышления – сбор точек зрения на проблему. В итоге, после получения этого набора аргументов, проблем, вопросов и эмоций, суть и объем задачи, стоящей перед группой, значительно прояснятся. Простейший способ – предложить участникам высказаться по очереди.

Техника «Кто, Что, Когда, Где и Как?»

  1. Нарисуйте на флипчарте таблицу из пяти колонок, озаглавив их «Кто?», «Что?», «Когда?», «Где?» и «Как?».
  2. Обозначьте тему обсуждения.
  3. В каждой колонке обозначьте все возникшие у участников вопросы, начинающиеся со слова, соответствующего названию колонки.
  4. Когда все вопросы будут внесены в таблицу, выберите самые простые из них и предложите группе на них ответить. Далее распланируйте работу над ответами на остальные вопросы.

Зона 2 . «Стоны»: инструменты для построения общей платформы взаимопонимания.

Задача фасилитатора: помочь группе построить общую платформу взаимопонимания.

Тип мышления «Создание общего контекста». Чтобы группа могла выработать жизнеспособное соглашение, учитывающее интересы всех сторон, участникам необходимо научиться думать с точки зрения других людей. Они не обязаны соглашаться с другой точкой зрения, но понимать ее необходимо. Большинство групп избегает зоны стонов задолго до того, как участники становятся способны думать совместно. В результате получается соответствующее качество принятых решений.

Простейший способ помочь участникам группы более глубоко понять точки зрения друг друга – это побуждать их задавать друг другу прямые вопросы и внимательно выслушивать ответы. Структурированный диалог поможет участникам группы доверительно отнестись к коммуникации и, как следствие, увидеть системы координат друг друга и осознать общий контекст.

Техника «Серьезные темы». Каждый участник имеет набор своих уникальных интересов и забот. При этом, часто люди хотят выяснить, каковы позиции других в зоне их особых интересов. Техника предлагает участникам предварительно оценить отношение всей группы к проблеме с учетом частных интересов каждого.

  1. Сначала каждый участник группы определяет один или два вопроса, ответ на которые от других участников позволит ему более эффективно продолжать работу в группе. Например: «Думают ли другие, что нам надо быть готовыми вложить в этот проект много денег?». Предложите участникам зафиксировать свои вопросы на флипчарте.
  2. Попросите авторов своих вопросов по очереди в течение двух минут объяснить, почему для него важно знать мнения других по данному вопросу.
  3. Попросите остальных участников кратко ответить по очереди на каждый вопрос: «Мне кажется, что…, потому что…».

Зона 3. «Схождение»: инструменты для поиска взаимоприемлемого решения.

Принципы и инструменты для нахождения решений, учитывающих интересы всех сторон. Группа входит в зону схождения, как только создана общая платформа взаимопонимания и вся группа находится в общем контексте значений. Задача фасилитатора теперь — помочь выработать взаимоприемлемые (устраивающие все стороны) альтернативы и синтезировать из них решение, которое будет устраивать всех.

Тип мышления «Усиление хороших идей». Цель – помочь группе найти ответы на вопросы типа «Какие ресурсы нам понадобятся для того, чтобы это сработало?», «Есть ли они у нас?», «Кому еще стоит показать эту идею?», «Что они могут сказать?», и наконец, «Кто, что и в какие сроки делает?».

На этой фазе критического мышления задачи фасилитатора – помощь участникам группы выявить потенциальные проблемы в принимаемом плане действий. Есть ли изъяны в обосновании плана? Существуют ли иные возможности, ранее не рассмотренные? Действительно ли идея соответствует заявленным группой критериям успеха? Чем больше подобных вопросов в группе удастся обсудить, тем выше будет качество принятых впоследствии решений. А это означает их жизнеспособность.

Техника «Уточнение критериев оценки»

  1. Проведите с группой мозговой штурм, составив список ответов на вопрос «Чего именно мы хотим достичь, решая данную проблему?».
  2. Предложите участникам методом голосования (5 голосов у каждого участника) определить пять наиболее значимых критериев для оценки потенциального решения. Выберите наиболее популярные критерии.
  3. Предложите группе переформулировать ответы так, чтобы каждый из ответов стал возможным критерием выбора. Внесите формулировки на флипчарт.


Комментарии
Аналитик, Нижний Новгород

Единственная статья посвящённая теме принятия взвешенного решения, которую можно использовать на практике. Обычно предлагается что-то очень сложное и трудноосуществимая. Это то, что можно назвать положительным моментом. Но эффективность такого инструмента у нас будет крайне не высока. Опять идёт упор на некоего "фасилитатора" с неопределёнными функциями. В основном он должен "побуждать" и "направлять". Крайне не конкретно. Между тем, процесс принятия взвешенного решения может быть в виде алгоритма конкретных действий участников процесса с определёнными функциональными разграничениями. Иначе процесс становится слишком аморфным, а результат непредсказуемым.

Менеджер, Украина

Раньше вроде говорили "умейте услышать каждого", а теперь это работа на букву "Ф"... Все хорошее можно только заимствовать ОТТУДА. У себя ничего не может быть. Так что ли?

Технический специалист, Ульяновск

Большое количество иностранных "заумных" слов. Хотя все объясняется гораздо проще - мозговой штурм с ведущим. Задача ведущего - раскачать участвующих, получить максимум мнений по теме, и с помощью голосования выбрать, считающиеся лучшими, критерии для оценки и методы решения задачи.

Руководитель, Саратов
Максим Баранник пишет:
Раньше вроде говорили "умейте услышать каждого", а теперь это работа на букву "Ф"... Все хорошее можно только заимствовать ОТТУДА. У себя ничего не может быть. Так что ли?

очень даже может. В 1985 году в СССР была создана методика принятия решения в малой и большой группе. Назвали проблемно-деловой игрой (ПДИ). До сих пор в РФ пользуются те кто умеет. Её ещё используют для формирований команды реализации решения.

Аналитик, Нижний Новгород
Максим Баранник пишет:
Раньше вроде говорили "умейте услышать каждого", а теперь это работа на букву "Ф"... Все хорошее можно только заимствовать ОТТУДА. У себя ничего не может быть. Так что ли?

С чего Вы так решили?

Руководитель, Беларусь

Чтобы проводить такие сессии и быть направляющей силой в обсуждениях, фасилитатор должен как минимум быть на порядок более компетентным в обсуждаемом вопросе, нежели участники сессии. Но об этом почему-то ни слова. И ещё - очень много разговоров о форме взаимодействия участников. А смыслы - где?

Наконец, почему акцент делается исключительно на консенсусе присутствующих? Это же не мировое соглашение в судебном заседании - когда если все довольны, то и гут плюс аллес.

На рынке есть факторы и обстоятельства, на которые компания повлиять не может и с которыми вынуждена считаться. Объективная реальность, через которую одними хотелками и консенсусами не перепрыгнешь. Я этих факторов в статье вообще не увидела. А их для начала нужно очень квалифицированно оценить, иначе все последующие штурмы и консенсусы останутся замками на песке и рассыплются при столкновении с реальностью.

Руководитель, Беларусь

В приведённой в статье схеме отсутствует такие важнейшие компоненты управления, как оценка обстановки и цель. О каких результатах при таком подходе может идти речь? идем туда- не знаем, куда(((

Консультант, Москва

Фасилитация (интеграционная сессия, "воронка решений", проблемно-пректный семинар, пр.) - отличный и практичный инструмент. Он хорошо работает в руках у руководителя для решения рабочих задач (главным образом, поиска ответов на вопрос "как").

Приведенная схема выглядит гораздо проще, если из нее убрать "стоны" и прочие аксессуары методологов-теоретиков. Жизнь, как правило, упрощает схемы со "стонами", и в практику идут простые и гибкие инструменты группового поиска и принятия решений. Например, в своей книге ("Обучение в бизнесе. Кто кому Пигмалион") я привожу пример технологии, которую мои коллеги-руководители назвали "треугольником" (вариант "воронки решений"), и которую они использовали на рабочих совещаниях, если возникал вопрос для общей проработки.

Внешние люди (модераторы, эксперты), как правило, привлекаются для такой работы, если требуется дополнительная экспертиза. В фасилитацию легко встраиваются доп инструменты (напр., для поиска решений) или другие форматы (практикум, тренинг, симуляция...), и фасилитация получается развивающей, дающей доп знания.

Важное условие применения фасилитации - уровень участников. Никакой фасилитатор не "вытащит" решений из группы, если участники не готовы "решать" (не хватает знаний, владения ситуацией, практики совместной работы). Поэтому опытные руководители собирают в такой формат экспертов (как говорил один руководитель, "мне нужны ваши мозги").

Руководитель, Беларусь
Михаил Трофименко пишет:
Единственная статья посвящённая теме принятия взвешенного решения, которую можно использовать на практике. Обычно предлагается что-то очень сложное и трудноосуществимая. Это то, что можно назвать положительным моментом. Но эффективность такого инструмента у нас будет крайне не высока. Опять идёт упор на некоего "фасилитатора" с неопределёнными функциями. В основном он должен "побуждать" и "направлять". Крайне не конкретно. Между тем, процесс принятия взвешенного решения может быть в виде алгоритма конкретных действий участников процесса с определёнными функциональными разграничениями. Иначе процесс становится слишком аморфным, а результат непредсказуемым.

Михаил, для принятия взвешенного решения нужна как минимум качественная оценка обстановки. Я её в этой технологии не увидела.

Аналитик, Нижний Новгород
Татьяна Волочкович пишет:
Михаил, для принятия взвешенного решения нужна как минимум качественная оценка обстановки. Я её в этой технологии не увидела.

Вы совершенно правы. Качество решения зависит от достоверности использованной информации. Хорошо, если есть Системы повышения качества информации и контроля эффективности решений.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
​Трамп воюет с Китаем

Факт дня: Трамп ввел пошлины в размере 25% на китайские товары.

США: криптовалюта заменит деньги

Факт дня: Глава SEC не считает Bitcoin ценной бумагой.

​Amazon меняет менеджеров на роботы

Тренд дня: Amazon начал ставить роботов на менеджерские позиции.

​Microsoft идет по пути Amazon

Тренд дня: Microsoft работает над технологией автоматизированных магазинов без касс и продавцов.