Как вести бизнес, если стагнация в экономике всерьез и надолго

Сегодня, когда совокупный потребительский спрос не растет уже несколько лет, а доходы населения падают, прежний опыт развития бизнеса в условиях растущего рынка зачастую оказывается бесполезным. Органичный рост компании вследствие общего роста рынка, поддерживаемый рекламой собственных товаров/услуг, с одной стороны, и желанием потребителей тратить свои растущие доходы, с другой, ушел в прошлое. На повестке стоят совсем другие вопросы: как сохранить текущие продажи и при этом не потерять, а в идеале – увеличить свой доход. Вы скажете, что отсутствие роста – это шаг назад в развитии. Но это не так. И вот почему. При сжимающемся рынке удержание имеющегося уровня означает увеличение собственной доли рынка, что ведет автоматически к сокращению продаж у конкурентов, а, значит, и к ухудшению их финансового положения. Это через некоторое время приведет их (конкурентов) к нестабильности и провалам в операционной деятельности и, как следствие, поможет вам занять освободившуюся нишу.

За счет чего же возможно изменить свое положение к лучшему? Как всегда – за счет внешних и внутренних факторов. Но если раньше, образно выражаясь, было достаточно бить по площадям, то сейчас результат могут принести только точные, правильно сфокусированные действия.

Внешние факторы: действуем по принципу айкидо

В условиях отсутствия роста и более жесткой и порой агрессивной конкурентной среды не надо пытаться сражаться со всем рынком. Не надо равняться и конкурировать с самыми крупными и сильными или подражать им. Все это приведет к неоправданным тратам ресурсов и не даст желаемого результата. Оптимальная конкурентная стратегия предполагает максимум эффекта при минимуме вложений. В данной ситуации это значит, что надо выбрать ближайших и слабейших конкурентов и начинать с них. Надо определить и сформулировать более ценное предложение в узком сегменте и, фокусируясь на нем, работать на перехват клиентов.

Что поможет оптимизировать стоимость решения данной задачи? Опять же фокусировка на ключевых элементах.

  • Поиск и акцентированное развитие наиболее эффективных с точки зрения влияния на прибыль источников дифференциации во всех стадиях бизнес-процессов, начиная с закупок и заканчивая продажами.
  • Ведение конкурентной борьбы на основе переменных, а не постоянных издержек.

Использование данной комбинации позволит добиться запланированных целей с минимумом возможных затрат.

Кроме того, в изменившихся условиях необходимо заново проанализировать рыночные сегменты, где сегодня присутствует компания. Зачастую бывает так, что бизнес по инерции работает там, где когда-то начинал. Но жизнь не стоит на месте: появляются новые, более маржинальные ниши. А старые становится низкорентабельными по мере увеличения конкуренции и бурного развития технологий, нивелирующих преимущество накопленного опыта. Соответственно, необходимо менять фокусировку: под каждый сегмент, исходя из его характеристик, вырабатывать свою стратегию, вплоть до ликвидации отдельных направлений.

Внутренние факторы: идем вглубь

Изменившаяся внешняя среда требует изменений и во внутренних механизмах компании. Акцент в постановке задач должен смещаться с «бери больше – кидай дальше» (то есть наращивания результата и достижения максимальных результатов продаж) на повышение эффективности внутренних процессов и производительности работников. Эти два показателя всегда взаимосвязаны. Высокая производительность персонала невозможна в отсутствие показателей операционной эффективности в каждом бизнес-процессе и без взаимной увязки этих параметров. Это самый нижний уровень, где кроется потенциал повышения эффективности. На более высоком – анализ координации бизнес-процессов между собой и согласованности их целей с общим результатом.

Важным элементом повышения эффективности компании в условиях быстрых изменений на рынке (что мы наблюдаем в текущей ситуации) является также автономность и зрелость бизнес-процессов. Первый показатель позволяет снизить до минимума временные издержки на согласование и разрешение возникающих в процессе работы вопросов, второй – затраты на выполнение операций.

Максимизация выгоды от продаж

Все вышеперечисленные меры работают на результат – продажу товаров и/или услуг. Помимо того, чтобы научиться предлагать свой продукт не всем, а целенаправленно тем, кто в нем заинтересован, необходимо извлекать из факта каждой сделки максимальную прибыль. Это достигается за счет:

  • повышения маржинальности каждой продажи;
  • снижения удельных затрат на вовлечение клиента в сделку.

Каждый из указанных параметров подлежит структурному разбору и может быть значительно улучшен при правильном подходе.

Для повышения маржинальности каждой продажи необходимо произвести декомпозицию затрат на единицу продукта, разложив ее на все стадии технологического процесса, и разработать механизм снижения себестоимости для каждого этапа. Если вы ни разу не делали ничего подобного, то вы удивитесь (в хорошем смысле) полученному эффекту. Ну, и, конечно, нельзя забывать о том, что предлагая продукт, необходимо формировать его как комплексный, предлагая различные варианты продаж сопутствующих услуг и поддерживающих товаров. Это позволит существенно повысить прибыль на единицу продаж.

Снижение удельных затрат на вовлечение клиента в сделку достигается, в первую очередь, целенаправленной работой с уже существующей клиентской базой. Применение стандартных рекламных и маркетинговых методов, используемых (и успешно работавших) ранее, должно обязательно сопровождаться последующим итоговым разбором. В условиях стремительно увеличивающегося информационного фона и изменения предпочтений клиентов проверенные методы привлечения могут резко снижать свою результативность вплоть до нулевого эффекта.

* * *

Все вышеперечисленные элементы – must have управленческих практик. Но в условиях растущего рынка далеко не всем очевидна необходимость приложения усилий для их применения – бизнес растет, все в порядке. В ситуации же затяжного спада использование этих и подобных инструментов – залог выживания и развития.

Комментарии
Экономист, Москва
Игорь Володин пишет:
Михаил Ободовский пишет:
Похоже, что вкладываться надо сейчас, расходы пойдут на PnL этого года, а вот продажи сразу не взлетят, да и высота "взлета" туманна.
Да - расходы отразятся в бюджетах этого года. Расходы на маркетинг до сих пор не могут считатся инвестициями - как я понимаю. Или что то можно придумать? Ошибка

Почему? Расходы на коммуникационные услуги будут относится на PL по факту оказания этих услуг. Скорее всего, они будут оказываться параллельно с продажей товаров. Значит и списываться эти затраты будут постепенно, а не единовременно. Аналогично с расходами на гарантийный ремонт (если только компания не захочет создавать соответствующие резервы). Вообще пример кажется выдуманным. Как говорится, не зная броду, не лезь в воду. А тут целый завод построили без исчерпывающих маркетинговых исследований. Если пример все же правдивый, то всю ответственность должен взять на себя маркетинг. Его нужно не слушать, а поставить к стенке и расстрелять. :-)

Директор по рекламе, Москва
Константин Комшуков пишет:
Как говорится, не зная броду, не лезь в воду. А тут целый завод построили без исчерпывающих маркетинговых исследований. Если пример все же правдивый, то всю ответственность должен взять на себя маркетинг.

этот печальный паттерн не редкость в наши дни

за каждым успешным на полке товаром стоят заводы, за не успешным провальным (пусть и на первый взгляд замечательным) тоже

конечно даже очень посредственный продукт можно установить в приоритет потребителей и вытащить на рынке коммуникациями но это филигранно точная операция над инсайтами потребителей это мало кто умеет делать

если рассмотреть все это в динамике у всех производителей есть и потребительские флагманы по тиражам спроса, а есть и очень хорошие продукты но "неудачные", появившиеся по многим причинам непонимания того и сего

так что стагнация может наступать когда вторых (неудачных) товаров намного больше чем первых (хайповых) по многим причинам, но в массе баланс в сторону не соответствия спросу

тут как ни крутись если проиграет маркетинг или ген менеджмент неправильно распределит мощности, не хватит компетенций на новые продукты, просто не отлажены процессы, да тысячи причин

имхо - побороть все эти причины может только конструктивная мотивация и ее паттерн, к которой присоединяются участники, чтобы энергии совершать изменения и исправлять ошибки хватило бы

если эта конструктивная мотивация не видна и рассеяна, то капец, например перед промышленным ростом наблюдались промышленные союзы "за продуктивность", мотивации делать и продвигать успешные товары хватало на объединение опыта через объединения производителей

причем они создавались в ситуации отставания в целях концентрации успеха и они активно продвигали обмен опытом и активничали в производительности

например соревнуясь друг с другом в успехе внутри сплоченных общим отношением к успеху и производительности, продуктивности товаров для потребителя групп

вероятно они собирались для поддержки мотивации, чтобы не страдать преодолевая трудности спада и вытягивали ситуацию

Управляющий директор, Москва
Константин Комшуков пишет:
Игорь Володин пишет:
Михаил Ободовский пишет:
Похоже, что вкладываться надо сейчас, расходы пойдут на PnL этого года, а вот продажи сразу не взлетят, да и высота "взлета" туманна.
Да - расходы отразятся в бюджетах этого года. Расходы на маркетинг до сих пор не могут считатся инвестициями - как я понимаю. Или что то можно придумать? Ошибка
Почему? Расходы на коммуникационные услуги будут относится на PL по факту оказания этих услуг. Скорее всего, они будут оказываться параллельно с продажей товаров. Значит и списываться эти затраты будут постепенно, а не единовременно. Аналогично с расходами на гарантийный ремонт (если только компания не захочет создавать соответствующие резервы). Вообще пример кажется выдуманным. Как говорится, не зная броду, не лезь в воду. А тут целый завод построили без исчерпывающих маркетинговых исследований. Если пример все же правдивый, то всю ответственность должен взять на себя маркетинг. Его нужно не слушать, а поставить к стенке и расстрелять. :-)

Константин,

мир устроен так, что сначала идет реклама, а потом люди покупают ... или не покупают. Сначала нужно оплатить разработку кампании, медиа, а потом уже будут продажи. Причем в случае рекламы имиджевого характера, не связанной непосредственно с конкретным продуктом, успех если и будет достигнут, то будет отсрочен по времени. Так что о "параллельности" расходов и продаж мечтать не приходится.

Предложение расстрелять маркетинг актуально всегда, безотносительно к строительству завода, да вот беда - маркетинг никто не спрашивал, решение о строительстве принималось без такой ерунды, как маркетинг.

Кейс мною выдуман, просто он выглядит правдоподобным, раз уж Вы услышали "маркетинг" и предложили всем "схватиться за парабеллумы" :)

Экономист, Москва
Михаил Ободовский пишет:

Константин,
мир устроен так, что сначала идет реклама, а потом люди покупают ... или не покупают. Сначала нужно оплатить разработку кампании, медиа, а потом уже будут продажи. Причем в случае рекламы имиджевого характера, не связанной непосредственно с конкретным продуктом, успех если и будет достигнут, то будет отсрочен по времени. Так что о "параллельности" расходов и продаж мечтать не приходится.
Предложение расстрелять маркетинг актуально всегда, безотносительно к строительству далее…

Михаил,

При чем же здесь оплата? Мы же вроде PnL обсуждали.

А с маркетингом действительно нужно строже. Потому как в России в этой сфере проще всего имитировать компетенцию.

CIO, Пермь

ВКЛЮЧАЕШЬ МОЗГИ И ВСЁ ПОЛУЧИТСЯ. ЗВОНИ И СПРОСИ, ХОТЯ Я ТОЧНО ЗНАЮ, ЧТО ВЫСОКОМЕРИЕ БУДЕТ ЖИТЬ ВСЕГДА.

Финансовый директор, Санкт-Петербург
Михаил Ободовский пишет:


Максим Клемешов пишет:
... Но проблема в том, что руководители компаний чаще имеют опыт прошлый опыт менеджера по продажам или руководителей проекта, и крайне редко - руководителей сервиса...
Есть ситуация еще хуже - когда руководитель происходит из финансовых директоров. Там зачастую вообще все оценивается сиюминутно и только по влиянию на отчетность.
PS. И еще забавно читать, как человек, именующий себя руководителем проекта, сетует на то, что руководители компаний имеют прошлый опыт руководителя проекта.

В конечном счете все упирается в денежные потоки, а значит в финансы: не будет достаточного чистого денежного потока - акционерам станет не нужен бизнес как вид инвестиций; не хватит денег на зарплату - потеряется смысл работы всех сотрудников компаний от генерального директора до уборщицы.

1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Количество повысивших зарплату компаний в РФ выросло в два раза

По состоянию на начало января заработная плата персоналу была повышена в течение последнего полугодия уже в 36% предприятий и организаций.

Красота стала реже влиять на трудоустройство и карьеру

Сказывается распространенность удаленной работы.

В «Ленте» будет трудиться робот-уборщик

Планируется, что он будет работать круглосуточно семь дней в неделю с небольшими циклами зарядки.

68% российских компаний используют труд роботов

ИИ применяют в ритейле, банках, промышленности и телекоме для оптимизации работы с клиентами, бизнес-процессов и производства.