Как вести бизнес, если стагнация в экономике всерьез и надолго

Сегодня, когда совокупный потребительский спрос не растет уже несколько лет, а доходы населения падают, прежний опыт развития бизнеса в условиях растущего рынка зачастую оказывается бесполезным. Органичный рост компании вследствие общего роста рынка, поддерживаемый рекламой собственных товаров/услуг, с одной стороны, и желанием потребителей тратить свои растущие доходы, с другой, ушел в прошлое. На повестке стоят совсем другие вопросы: как сохранить текущие продажи и при этом не потерять, а в идеале – увеличить свой доход. Вы скажете, что отсутствие роста – это шаг назад в развитии. Но это не так. И вот почему. При сжимающемся рынке удержание имеющегося уровня означает увеличение собственной доли рынка, что ведет автоматически к сокращению продаж у конкурентов, а, значит, и к ухудшению их финансового положения. Это через некоторое время приведет их (конкурентов) к нестабильности и провалам в операционной деятельности и, как следствие, поможет вам занять освободившуюся нишу.

За счет чего же возможно изменить свое положение к лучшему? Как всегда – за счет внешних и внутренних факторов. Но если раньше, образно выражаясь, было достаточно бить по площадям, то сейчас результат могут принести только точные, правильно сфокусированные действия.

Внешние факторы: действуем по принципу айкидо

В условиях отсутствия роста и более жесткой и порой агрессивной конкурентной среды не надо пытаться сражаться со всем рынком. Не надо равняться и конкурировать с самыми крупными и сильными или подражать им. Все это приведет к неоправданным тратам ресурсов и не даст желаемого результата. Оптимальная конкурентная стратегия предполагает максимум эффекта при минимуме вложений. В данной ситуации это значит, что надо выбрать ближайших и слабейших конкурентов и начинать с них. Надо определить и сформулировать более ценное предложение в узком сегменте и, фокусируясь на нем, работать на перехват клиентов.

Что поможет оптимизировать стоимость решения данной задачи? Опять же фокусировка на ключевых элементах.

  • Поиск и акцентированное развитие наиболее эффективных с точки зрения влияния на прибыль источников дифференциации во всех стадиях бизнес-процессов, начиная с закупок и заканчивая продажами.
  • Ведение конкурентной борьбы на основе переменных, а не постоянных издержек.

Использование данной комбинации позволит добиться запланированных целей с минимумом возможных затрат.

Кроме того, в изменившихся условиях необходимо заново проанализировать рыночные сегменты, где сегодня присутствует компания. Зачастую бывает так, что бизнес по инерции работает там, где когда-то начинал. Но жизнь не стоит на месте: появляются новые, более маржинальные ниши. А старые становится низкорентабельными по мере увеличения конкуренции и бурного развития технологий, нивелирующих преимущество накопленного опыта. Соответственно, необходимо менять фокусировку: под каждый сегмент, исходя из его характеристик, вырабатывать свою стратегию, вплоть до ликвидации отдельных направлений.

Внутренние факторы: идем вглубь

Изменившаяся внешняя среда требует изменений и во внутренних механизмах компании. Акцент в постановке задач должен смещаться с «бери больше – кидай дальше» (то есть наращивания результата и достижения максимальных результатов продаж) на повышение эффективности внутренних процессов и производительности работников. Эти два показателя всегда взаимосвязаны. Высокая производительность персонала невозможна в отсутствие показателей операционной эффективности в каждом бизнес-процессе и без взаимной увязки этих параметров. Это самый нижний уровень, где кроется потенциал повышения эффективности. На более высоком – анализ координации бизнес-процессов между собой и согласованности их целей с общим результатом.

Важным элементом повышения эффективности компании в условиях быстрых изменений на рынке (что мы наблюдаем в текущей ситуации) является также автономность и зрелость бизнес-процессов. Первый показатель позволяет снизить до минимума временные издержки на согласование и разрешение возникающих в процессе работы вопросов, второй – затраты на выполнение операций.

Максимизация выгоды от продаж

Все вышеперечисленные меры работают на результат – продажу товаров и/или услуг. Помимо того, чтобы научиться предлагать свой продукт не всем, а целенаправленно тем, кто в нем заинтересован, необходимо извлекать из факта каждой сделки максимальную прибыль. Это достигается за счет:

  • повышения маржинальности каждой продажи;
  • снижения удельных затрат на вовлечение клиента в сделку.

Каждый из указанных параметров подлежит структурному разбору и может быть значительно улучшен при правильном подходе.

Для повышения маржинальности каждой продажи необходимо произвести декомпозицию затрат на единицу продукта, разложив ее на все стадии технологического процесса, и разработать механизм снижения себестоимости для каждого этапа. Если вы ни разу не делали ничего подобного, то вы удивитесь (в хорошем смысле) полученному эффекту. Ну, и, конечно, нельзя забывать о том, что предлагая продукт, необходимо формировать его как комплексный, предлагая различные варианты продаж сопутствующих услуг и поддерживающих товаров. Это позволит существенно повысить прибыль на единицу продаж.

Снижение удельных затрат на вовлечение клиента в сделку достигается, в первую очередь, целенаправленной работой с уже существующей клиентской базой. Применение стандартных рекламных и маркетинговых методов, используемых (и успешно работавших) ранее, должно обязательно сопровождаться последующим итоговым разбором. В условиях стремительно увеличивающегося информационного фона и изменения предпочтений клиентов проверенные методы привлечения могут резко снижать свою результативность вплоть до нулевого эффекта.

* * *

Все вышеперечисленные элементы – must have управленческих практик. Но в условиях растущего рынка далеко не всем очевидна необходимость приложения усилий для их применения – бизнес растет, все в порядке. В ситуации же затяжного спада использование этих и подобных инструментов – залог выживания и развития.

Комментарии
Директор по маркетингу, Москва

Статья правильная и своевременная. А то уже который год как кризис, а все пишут про увеличение продаж.

В статье трезвый и прагматичный взгляд.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

В любое время бизнес нужно вести как можно активнее.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Михаил Трофименко пишет:
Прекрасная статья. Но почему даже хорошие материалы так однобоки? По большому счёту, практически любое предприятие весь свой потенциал обеспечивает грамотной маркетинговой политикой. В то же время, существует проблема грамотно распорядиться этим потенциалом. Технологические возможности производственных предприятий хорошо просчитываются. "Конвейер", как таковой, не может претендовать на роль "чёрной дыры" неэффективности. Наши предприятия теряют свои возможности от неэффективных закупок. Речь не столько о материалах и комплектующих на "конвейер", сколько о сложных закупках - модернизация технологических линий и оборудования, модернизация инженерных сетей, содержание основных средств и инвестиционные процессы. Если проанализировать производственные процессы, то окажется, что к основному производству и маркетинговой политике претензий нет. Это и понятно. Почти всё наше это обучение как продавать. Но никто не учит как тратить. Между тем, мы самые неэффективные именно из-за высоких издержек. Ситуация настолько запущенная, что успех предприятия практически полностью зависит от способности сокращать издержки. И здесь полный провал. Спасибо автору, что он хоть вскользь упомянул закупки в одной из основных мер.

Максим, спасибо за комментарий. С моей точки зрения, статья тем и отличается от учебника, что затрагивает только какой-то конкретный аспект. В данном случае я сознательно не затрагивал вопросы, связанные с производством и маркетингом. Это отдельная тема и, честно сказать, не моя специализация.

Понятно, что скрытые возможности содержатся практически во всех сегментах закупок, производства и продаж - тут я с Вами согласен :)

Экономист, Краснодар
Михаил Ободовский пишет:
Вы в очередной раз повторяете "который знает бизнес изнутри". Я задал весьма конкретный вопрос про киностудию и кинопроизводство с их множеством несовместимых ролей - ну не умеет кинопродюсер быть кинооператором, Вы опять начали повторять мантру о знании бизнеса изнутри.Хорошо, задам вопрос проще: должен ли Убер искать своего руководителя среди бывших водителей такси? Или среди программистов - они себя называют IT-компанией?Или вот девелопмент коммерческой недвижимости: должен ли девелопер разбираться в строительстве на уровне строителя?

В западных компаниях происходят горизонтальные перемещения работников - они работают в разных отделах, сначала в одних, потом в других (хотя бы на ролях помощников). Таким образом, в какой-то момент они начинают понимать бизнес в целом, а не фрагментарно. К этому же моменту у них накапливается некоторый опыт управления группами людей в рамках отдельных проектов. Вот это и есть среда для выбора руководителя. Точно также в западных семейных фирмах наследников готовят заранее - дают поработать в разных отделах, разных департаментах, получить всесторонний опыт и знания, а потом только ставят управлять компанией. Но это, разумеется, не наш метод. У нас ведь во всём свой особый путь. Мы будем изобретать свой велосипед и своё колесо.

Если отвечать конкретно на ваш вопрос, то без разницы, кто это будет - кинопродюсер или кинооператор. В любом случае это будет человек с опытом работы в данной конкретной индустрии и будет хотя бы в общем понимать все основные законы и движения. Главное - чтобы не менеджер по продажам замороженных овощей (что, к сожалению, бывает намного чаще). С Убером та же история - это должен быть человек, работавший в этом бизнесе. Может быть не таксист, но имеющий отношение к ИТ-составляющей продукта. Девелопер должен разбираться в строительстве хотя бы на базовом уровне, не вдаваясь в узкоспециализированные детали. Но это не должен быть (повторю еще раз) менеджер по продажам, который ранее продавал канцтовары. Мой личный идеал руководителя - это директор по IT в компании, где я раньше работал. Человек, начинавший простым программистом и знающий огромное количество вещей в своей сфере, многое умеющий сам делать своими руками, а не только приказы раздавать. Но при этом очень хороший организатор и умеет мотивировать людей. К сожалению, такие руководители - большая редкость. А вот поставь руководить технической частью торгаша - развалит всё в кратчайшие сроки. Сократит всё "ненужное" - то есть всё то, что "не продажи".

Вот эти все размышления - они в идеале. На практике всегда выходит иначе. Руководителем назначают или брата/свата/кума/зятя/друга/партнера по дзюдо etc. кого-то из собственников или топ-менеджеров, или какого-нибудь блистательного балабола, который абсолютно ничего не умеет и не знает по работе, но собаку съел в искусстве продать себя. Уже оформилась целая когорта специалистов по прохождению собеседований и пусканию пыли в глаза собственникам. Чтобы не быть голословным, скажу - я работал с такими людьми, я знаю много таких людей. Все они занимают высокие должности с большими зарплатами. Их главный и единственны навык, преимущество на рынке труда - искусство самопрезентации. Второй по значимости навык - умение в нужный момент найти виноватых в провале и убедить собственников, что вот они-то ни при чём вообще и виноват кто-то другой.

Финансовый директор, Москва
Михаил Ободовский пишет:
Есть ситуация еще хуже - когда руководитель происходит из финансовых директоров. Там зачастую вообще все оценивается сиюминутно и только по влиянию на отчетность.

Неправда Ваша. Финансовый директор видит и знает полную картину, в том числе вклад каждого блока в результат, потому, что в конечном итоге все идет именно к результату и все телодвижения продажников, технарей и прочих спецов нужны именно ради результата. или ВЫ любитель бесполезных процессов в бизнесе?

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Коллеги, благодарю за содержательные комментарии и развернувшуюся дискуссию.

Немного подолью масла в огонь :)

1) Статья ни в коей мере не претендует на освещение всех способов разрешения проблем выживания и развития бизнеса в текущих условиях. Были выбраны инструменты, неочевидные на первый взгляд и потому часто не принимаемые в расчет.

2) Все замечания по поводу банальности предлагаемых способов справедливы. НО: мы давно живем и работаем в сложившихся условиях, где все инструменты управления уже давно придуманы и описаны. Ничего нового, по большому счету, нету. Все последние "ноу-хау" управленческих методик - суть компиляция старых методов в новой обложке.

3) Конкретные ситуации в конкретных компаниях/отраслях требуют индивидуальных РЕШЕНИЙ. Это всегда совокупность стандартных инструментов. Задача в том, чтобы применять их в той комбинации, в которой они нужны данной конкретной компании...

Еще раз спасибо :)


Аналитик, Нижний Новгород
Владимир Поликаров пишет:
2) ...Ничего нового, по большому счету, нету. Все последние "ноу-хау" управленческих методик - суть компиляция старых методов в новой обложке.
3) Конкретные ситуации в конкретных компаниях/отраслях требуют индивидуальных РЕШЕНИЙ. Это всегда совокупность стандартных инструментов.

Позвольте не согласиться, Владимир. Не боюсь показаться чересчур самоуверенным. Мои инструменты полная противоположность Вашим словам. Это именно "ноу-хау". Разрабатывались, из-за моего невежества, без знания хоть каких-либо инструментов эффективного управления. Универсальны для любых предприятий по размеру и форме собственности.

На самом деле, наше отставание по качеству управления перед даже развивающимися странами предполагает наличие общих негативных причин. Если признать, что причины носят системный, а не индивидуальный характер, то их можно устранить системно, т.е. применяя некие инструменты повышения эффективности.

И причины и возможные варианты решения лежат на поверхности. Мне оставалось только систематизировать и применить. Здесь один из участников (Армен Мнацаканян) уже анонсировал представление своих материалов по научному менеджменту. Надеюсь он придерживается похожей со мной точкой зрения. Возможно вместе нам удастся взломать штампованные скептические представления о развитии менеджмента.

Управляющий директор, Москва
Лариса Лотоцкая пишет:
Михаил Ободовский пишет:
Есть ситуация еще хуже - когда руководитель происходит из финансовых директоров. Там зачастую вообще все оценивается сиюминутно и только по влиянию на отчетность.
Неправда Ваша. Финансовый директор видит и знает полную картину, в том числе вклад каждого блока в результат, потому, что в конечном итоге все идет именно к результату и все телодвижения продажников, технарей и прочих спецов нужны именно ради результата. или ВЫ любитель бесполезных процессов в бизнесе?

О, наконец-то нашелся человек, который все видит и знает. Перефразируя известное высказывание, хочется сказать "Финансовый директор видит все, а остальные - все остальное".

Отлично, раз финансовый все знает, рассмотрим кейс. Производитель бытовой техники, B-бренд, решил покорить российский рынок. Настолько, что построил завод, большой, чтобы второй не строить, когда продажи "попрут". А они не идут - у бренда нет имиджа, ни положительного, ни отрицательного. Срочно проведенные исследования показали, что потребители не верят в наличие инженерной экспертизы в стране, к которой этот бренд принадлежит. Маркетинг говорит, что нужно в качестве меры по стимулированию спроса и построению доверия потребителей бренда давать пятилетнюю гарантию на технику (в индустрии принято давать не более двух). Само по себе предложение одномоментно стоит гроши - подумаешь, заказать и прилепить стикеры о пятилетней гарантии, но коммуникационная кампания потребует инвестиций. Кроме того, эти пять лет гарантии могут вылиться в издержки в будущем, причем не только на сам гарантийный ремонт, но и поддержание наличия запасных частей на складах ремонтных организаций, причем очень широкой номенклатуры, да еще по всей России. Маркетинг не может предсказать, как и когда сработает эта инициатива и не придется ли давать эту пятилетнюю гарантию потом всегда. Похоже, что вкладываться надо сейчас, расходы пойдут на PnL этого года, а вот продажи сразу не взлетят, да и высота "взлета" туманна.

И что скажет человек, который все знает?

Руководитель, Москва
Михаил Ободовский пишет:
Похоже, что вкладываться надо сейчас, расходы пойдут на PnL этого года, а вот продажи сразу не взлетят, да и высота "взлета" туманна.

Да - расходы отразятся в бюджетах этого года. Расходы на маркетинг до сих пор не могут считатся инвестициями - как я понимаю. Или что то можно придумать?

Консультант по корп. финансам
Игорь Володин пишет:
Да - расходы отразятся в бюджетах этого года. Расходы на маркетинг до сих пор не могут считатся инвестициями - как я понимаю. Или что то можно придумать?

Вести нормальный управленческий учет и игнорировать МСФО. Только инвесторы в этом вряд ли будут участвовать))

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Количество повысивших зарплату компаний в РФ выросло в два раза

По состоянию на начало января заработная плата персоналу была повышена в течение последнего полугодия уже в 36% предприятий и организаций.

Красота стала реже влиять на трудоустройство и карьеру

Сказывается распространенность удаленной работы.

В «Ленте» будет трудиться робот-уборщик

Планируется, что он будет работать круглосуточно семь дней в неделю с небольшими циклами зарядки.

68% российских компаний используют труд роботов

ИИ применяют в ритейле, банках, промышленности и телекоме для оптимизации работы с клиентами, бизнес-процессов и производства.