​Почему чужой опыт не сработает в вашем бизнесе

При принятии решений в своем бизнесе мы часто ориентируемся на чужой опыт. Ищем кейсы и удачные решения других компаний. Считаем, что они должны обязательно сработать у нас. Но, на самом деле, мы прикрываем свою неуверенность в принятии решений, боимся взять полную ответственность за свой бизнес.

В этом материале я хочу показать, что чужой опыт – это просто информация для анализа и чтобы достигать больших результатов, надо делать сложные вещи, а не копировать действия конкурентов.

Так как я много лет работал в агентском бизнесе, буду строить рассказ на этом примере.

При выборе подрядчика – клиент смотрит на кейсы, поэтому сайты и группы агентств пестрят примерами работ, которые доказывают, что они крутые. Заказчик выбирает партнеров потому что они работали над аналогичными проектами, а не потому, что они предоставляют услуги, которые нужны именно его бизнесу.

Мы цепляемся за кейсы, примеры, чужой опыт. И как часто бывает в жизни, у вас есть два варианта:

  1. «Клонированный» кейс сработал, вы получили результаты, правда очень часто это не ваши результаты... И явно не те результаты, которые были у конкурентов. Они хуже, потому что копия всегда хуже оригинала. Интернет-маркетинг не наука и повторение эксперимента не гарантирует повторение результатов.
  2. Вы не получаете результатов, потому что вашему бизнесу этот «чужой» опыт был не нужен.

Почему-то мы считаем, что если никто не делал что-то до нас, то риск проиграть увеличивается. А это ошибка. Если получилось у конкурентов, то это не означает что получится у вас. И шансов на удачу столько же, если мы делаем что-то новое, но подходящее для нашего бизнеса.

Нет идеальных кейсов

Цель большинства кейсов – показать насколько агентство крутое, а не показать реальную картину и как строилась работа над проектом. Почему?

  • Один и тот же подрядчик может для одного клиента сделать отличный проект, а для вас «завалить» и это нормально.
  • 95% кейсов нельзя проверить, чтобы понять итоговый результат для клиента.
  • Кейс невозможно повторить, чтобы все сработало, нужно повторить не только кейс, но и все что происходило до, после и во время кейса (среду кейса): аудиторию, ее качество, качество продукта, его позиционирование, лояльность к компании, рекламные каналы, бюджеты, настройки кампаний, взаимоотношения между клиентом и командой агентства и множество факторов.
  • У вас другой бизнес. Другие бизнес-процессы, другой продукт (даже если рынок тот же). Любой бизнес, а особенно малый – это отражение собственника, его положительных и отрицательных сторон. Бизнес – это отражение команды, которую создал собственник.

Почему мы любим кейсы

  1. Первая и главная проблема: мы не любим принимать решения. Что-то новое – это неопределенность, в условиях неопределенности мы стараемся ничего не менять. Мы категорически не готовы принимать решения, за которые нужно нести ответственность от начала и до конца. Нужен «козел отпущения» на которого можно переложить ответственность. Ведь это не я виноват, что принял решение, это кейс – плохой.
  2. Чужой опыт – это волшебная таблетка. Все ищут волшебные таблетки, и применяя кейс заказчик считает, что решит все свои проблемы. Увы это не так.
  3. «Стадное чувство». Мы следуем за большинством. Всегда и во всем. Почти все, 99% населения стараются «делать как все». Не выделяться и не обращать на себя внимания. Это могут быть ваши друзья, и вы покупаете iPhone чтобы не отличаться от друзей. Это могут быть ваши бизнес-партнеры, которые порекомендовали вам бухгалтера, программиста, возможно, агентство, с которым вы работаете. Это могут быть известные люди, рекомендациям которых вы доверяете. Надежность решения мы ассоциируем с количеством людей, которые этим решением воспользовались. Если мы увидели как кто-то это сделал – значит это заслуживает доверия.
  4. Страх быть первыми. Страх быть первым настолько силен, что даже выгоды не срабатывают. Чтобы осознать выгоды, нужно их «обработать» и оценить, что это даст вашему бизнесу. Но это страшно. Все любят первых, которые победили и никто не помнит проигравших. Любое поражение – это всего лишь шаг. И в вашей жизни было и будет еще много поражений. И из-за страха проиграть, глупо упускать возможность победить. Можно жить вечно «вторым», в этом нет ничего плохого и многих такое устраивает. Но не меня и надеюсь не вас.

Что нужно вашему бизнесу?

Когда вы в последний раз думали, что нужно вашим клиентам? В чем действительно нуждается ваш бизнес?

Определитесь, что вы хотите получить. Опишите цель и результат. Пропишите и проработайте все возможные варианты. Оцените возможный результат. В бизнесе есть два пути:

  1. Реагировать на действия рынка, подстраиваться под внешнюю среду.
  2. Создавать условия, на которые реагируют остальные, в том числе, копирую вас.

Чем известнее чужой опыт, тем меньше шансов сорвать серьезный куш. Вы хотите получить большой приз или войти в историю? Или будете повторять чужие кейсы и смотреть на тех, кто делал или не делал...?

Или вы готовы стать первым? Принять полную ответственность за свои действия?

Фото: Pikabu.ru

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Автору респект за статью! Хороший слог, тонко подмеченные поведенческие нюансы, содержательно и компактно.

Директор по работе с клиентами, Москва

К чему призывает автор не понятно. Конечно, повторить на 100% результат другой компании сложно, особенно если вы пытаетесь сделать сами на основе каких-то ограниченных данных (статьи на Executive например). Если приглашаете специалиста, который с этой "другой" компанией работал и знает проект в деталях, шансы на успех гораздо выше. Может быть, ваш результат будет лучше, а может и хуже - зависит от специфики бизнеса. И что, это значит что не нужно учиться на чужом опыте и допускать ошибки, которые давно очевидны и легкоустранимы?

Генеральный директор, Москва
Максим Клемешов пишет:
К чему призывает автор не понятно. Конечно, повторить на 100% результат другой компании сложно, особенно если вы пытаетесь сделать сами на основе каких-то ограниченных данных (статьи на Executive например). Если приглашаете специалиста, который с этой "другой" компанией работал и знает проект в деталях, шансы на успех гораздо выше. Может быть, ваш результат будет лучше, а может и хуже - зависит от специфики бизнеса. И что, это значит что не нужно учиться на чужом опыте и допускать ошибки, которые давно очевидны и легкоустранимы?

Я увидел в статье призыв к большей инициативности и не бояться быть первопроходцем и открывать новые пути и горизонты для своего бизнеса.

Директор по работе с клиентами, Москва
Олег Шурин пишет:
Я увидел в статье призыв к большей инициативности и не бояться быть первопроходцем и открывать новые пути и горизонты для своего бизнеса

Инициатива - это конечно очень хорошо...Но часто полезно сначала изучить как раз чужой опыт, чтобы быть уверенным, что ты точно первопроходец, а не пытаешься заново изобрести велосипед, да еще с квадратными колесами...

Генеральный директор, Москва
Максим Клемешов пишет:
Олег Шурин пишет:
Я увидел в статье призыв к большей инициативности и не бояться быть первопроходцем и открывать новые пути и горизонты для своего бизнеса
Инициатива - это конечно очень хорошо...Но часто полезно сначала изучить как раз чужой опыт, чтобы быть уверенным, что ты точно первопроходец, а не пытаешься заново изобрести велосипед, да еще с квадратными колесами...

Извините меня пожалуйста, но не могли бы указать конкретное место, где в статье написано о запрете изучения чужого опыта?

Директор по работе с клиентами, Москва
Олег Шурин пишет:
Извините меня пожалуйста, но не могли бы указать конкретное место, где в статье написано о запрете изучения чужого опыта?

Олег, конкретного места привести не могу, но по смыслу статьи, особенно по заголовку и заключению, можно сделать выводы о бессмысленности изучения чужого опыта (не о запрете). Может автор наконец присоединится к дискуссии и пояснит свои идеи

Генеральный директор, Москва

Я уже писал в обсуждении на другой ветке, о странностях устройства человеческого мозга. Когда разные люди, читая один текст, делают диаметрально противоположные выводы.

Видимо тут как раз такой случай.

Это как со стаканом: Оптимист скажет, что стакан на половину полон; пессимист, что на половину пуст

Директор по производству, Украина

Пройдёт много лет. Забудется спекулятивная-грабительская-провокационная деятельность Сороса. Но, останется его анализ сущности экономической науки и его «теория рефлексивности».

Так вот, с точки зрения «теории рефлексивности», невозможно 100%-но притулить опыт развития-разрешения одной общественно-экономической ситуации к аналогичной. Ибо, опыт субъектов «кейсовой» и «аналогичной» ситуаций – это «две большие разницы».

Но, конечно, неправильным является и огульное отрицание ценности чужого опыта.

Генеральный директор, Москва
Владимир Зонзов пишет:

Так вот, с точки зрения «теории рефлексивности», невозможно 100%-но притулить опыт развития-разрешения одной общественно-экономической ситуации к аналогичной. Ибо, опыт субъектов «кейсовой» и «аналогичной» ситуаций – это «две большие разницы».
Но, конечно, неправильным является и огульное отрицание ценности чужого опыта.

Очень верно подмечено. И самое интересное, что это судя по всему действует в обе стороны.

Я как то здесь на форуме задал, вопрос:

Почему у ни у кого из наших олигархов, несмотря на огромные деньги и возможность нанять на них лучших местных специалистов, не получилось запустить новый бизнес на Западе?

Видимо именно по указанным Вами причинам.

Директор по работе с клиентами, Москва
Олег Шурин пишет:
Это как со стаканом: Оптимист скажет, что стакан на половину полон; пессимист, что на половину пуст

Олег, если Вы меня в пессимисты записали, то зря. Я бы назвал себя скорее реалистом)) Люди делают выводы через призму своего опыта. Десять лет назад, когда в одной российской компании я внедрял "революционные" (как мне казалось) нововведения в системе мотивации персонала, планирования работ и перестройки бизнес-процессов, я чувствовал себя тем самым первопроходцем, о котором пишет автор. И мои нововведения действительно давали очень хорошие результаты. Мой отдел сервиса вырос за 2 года с 15 до 40 человек, единственный в группе компаний приносил прибыль, за что в итоге я был назначен руководителем сервиса уже всей ГК. Я тогда вообще не видел смысла изучать чей-то чужой опыт. Но когда через 5 лет я руководил сервисом уже в компании международной, то увидел, что мои "нововведения" здесь тоже успешно используются, точнее их гораздо более "продвинутые" версии. И еще множество других решений, которые мне в голову не приходили. И я тогда подумал, что потерял много времени, игнорируя чужой опыт. Хотя, надо признать, особой возможности его изучить у меня тогда и не было...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии