Почему бизнес нельзя улучшить, улучшив только один процесс

Управленцы и предприниматели больше всего ценят в книгах, лекциях, блогах практические и прикладные вещи. Читать о бирюзовых организациях или о нейронных сетях увлекательно, но это плохо помогает решать конкретные проблемы, допустим, с оборотным капиталом или падающими продажами. Поэтому на рынке сейчас популярны решения (и люди, помогающие их внедрить), обещающие быстрый и очевидный эффект. Однако помогают они не чаще, чем «лекарства от всех болезней».

Юрию 43 года. У него производственная компания, он выпускает различные продукты питания. С продажами у него неважно: кривая выручки третий год уныло смотрит вниз. В прошлом году Юрий пригласил специалиста по продажам (хорошего), который, вникнув в ситуацию, помог улучшить дистрибуцию. Порядка стало больше, отгрузок – тоже. Однако до цифр 2014 года компании Юрия все еще далеко, притом, что издержки с тех пор заметно подросли. Прочитав мою книжку, Юрий обратился к нам.

Как оказалось, проблемы Юрия далеко не исчерпывались одной только дистрибуцией. С ней как раз все было более или менее нормально, особенно после помощи консультанта. Но продажи через дистрибуторов буксовали в основном потому, что дистрибуторы работали только с несетевой розницей, которая быстро увядает под агрессивным напором сетей после ввода ЕГАИС для контроля за оборотом алкогольной продукции. Да и сами дистрибуторы, теряя «кормовую базу», все меньше занимаются продажами, превращаясь в логистических операторов. Но даже поверхностный анализ показал, что и это – не единственная проблема.

Список только самых основных проблем компании Юрия, выявленных в ходе комплексного аудита, выглядел следующим образом:

  • Отсутствие сетевых контрактов и отсутствие продукта, который можно было бы предложить сетям (основная торговая марка компании была слишком дорога для сетевых продаж).
  • С сетями некому было работать: в штате не было специалистов с соответствующим опытом.
  • Отсутствие значимых отличий по сравнении с марками прямых конкурентов (с точки зрения субъективно воспринимаемого потребителем «качества» и цены).
  • Избыточные запасы упаковки на складе, сжирающие оборотные средства, которые восполняются дорогостоящими кредитами.
  • Отсутствие маркетинга как функции. Маркетинговую работу выполнял сам Юрий и делал это плохо: его последние идеи по модификации продукта полностью провалились, что обошлось в компании в десятки миллионов.
  • Низкая загрузка оборудования на производстве, в лучшие месяцы едва переваливающая за 60%.
  • Отсутствие в компании HR-директора. Сотрудников набирали как попало, и вообще никак и ничему не обучали.
  • Отсутствие бюджетного планирования.
  • Закупка упаковочных материалов и других емких, с точки зрения стоимости, товаров без тендеров.

Из списка было очевидно, что одной оптимизацией продаж тут не обойдешься. Понятно было, что все вышеперечисленные проблемы нужно было срочно решать, но мы были категорически против того, чтобы решать их по отдельности. Способы решения проблем, методы решения, срочность и приоритеты, – все это должно было быть подчинено единой концепции развития.

Во главу угла был поставлен маркетинг. При помощи специальных исследований потребителей (в данном случае – опросов и фокус-групп) мы выявили сильные/слабые стороны продукта, определили причины покупки продукта (к празднику, просто к ужину, к встрече с друзьями), частоту покупки, членов семьи чаще всего покупающих продукт, ценовые ожидания покупателей. Исследования также позволили нам выявить несколько важных потребительских трендов: мы поняли, что современный российский потребитель, стесненный в средствах в результате экономических проблем, ждет от такого продукта, помимо низкой цены.

Параллельно принятый в компанию маркетолог дотошно анализировал продажи по различным регионам: замерял уровень количественной и качественной дистрибуции, проводил «мониторинг полки», следил за ценами. Всю первичную работу для него собирали так называемые ЭТК, эксклюзивные торговые команды, состоящие из торговых представителей (ТП) компании Юрия, работающие на базе дистрибуторов, но продающие и продвигающие только ее продукт. Для найма и обучения этих команд в компании был создан HR-департамент, а в нем – отдел обучения. Чтобы лучше управлять торговыми представителями, Юрий приобрел им планшеты и установил на них CRM. При помощи этой CRM центральный офис ставил ТП задачи и отслеживал их выполнение.

Вскоре картина рынка стала очевидна. Продукт Юрия давно не менялся, устарел и не давал потребителю того, чего тот ждал. Совместно с маркетологом мы разработали несколько новых линеек продуктов, которые (чтобы не повторять прошлых ошибок) были протестированы на целевых группах потребителей. Все варианты дизайна упаковки были предварительно бесплатно протестированы при помощи специального онлайн-сервиса.

Новые продукты пошли не на замену старым, они их дополнили. Содержание ЭТК – дорогое удовольствие, они не окупают себя, если продают одну-две марки, так что Юрию был нужен ассортимент. Для более быстрого решения проблемы мы даже включили в ассортимент продукцию сторонней компании, выпущенную под маркой компании Юрия. Маржинальность этого продукта, конечно, была ниже, но это позволило нам запустить и протестировать новый продукт без инвестиций, чтобы позже принять решение о старте собственного производства аналогичного товара. Специально созданный сетевой отдел начал переговоры с федеральными сетями и уже завел в них одиннадцать SKU.

Работа над снижением издержек началась с тендеров, проведение которых позволило на 5% снизить цены на упаковку и сэкономить более 25 млн рублей за три года. С использованием упаковки для устаревшей и уже выведенной из ассортимента продукции, которая скопилось на складе на несколько миллионов, были произведены товары, быстро реализованные через местную сеть жестких дискаунтеров. Это позволило снизить кредитную нагрузку и сэкономить на процентах.

Параллельно внедрялось бюджетирование и планирование. Причем компания училась планировать не только деньги, но и бизнес-мероприятия – укрупненно на три года вперед и в деталях – на один год. Мероприятия должны были быть жестко связаны с бюджетом: то есть Юрий должен был видеть, какие именно действия должны привести к запланированным финансовым результатам, и мог эти действия отслеживать.

Новая ассортиментная линейка повлекла за собой необходимость модернизировать и оптимизировать производство. Один из цехов был перестроен, компания закупила новую упаковочную линию, позволившую сократить ФОТ цеха с одновременным повышением его производительности.

В сущности, мы разработали для компании стратегию развития на три года. Созданный нами с Юрием план отвечал на все ключевые вопросы, связанные с выработкой стратегии:

  • Какой продукт мы будем выпускать и продавать?
  • Почему именно его?
  • По каким ценам?
  • Через какие каналы сбыта? Как именно?
  • Как и где мы будем его продвигать?
  • Какие издержки в компании нужно снизить (например, на содержание запасов), а какие – увеличить (например, на обучение персонала и ФОТ продаж)?
  • Как расставить приоритеты в управлении финансами? Производством? Складом? Персоналом?

Кроме того, в план развития были вживлены ключевые показатели, которые позволяли отслеживать достижение компанией поставленных целей.

Решить проблемы бизнеса настройкой только одного аспекта его работы в большинстве случаев невозможно. Бизнес – сложная система, части которой неразрывно связаны друг с другом, и его проблемы всегда носят комплексный характер. Что толку решать проблемы продаж, если производство или закупки не способны обеспечить компанию нужным товаром? Много ли будет проку от оптимизации процессов в закупках, если компания испытывает дефицит оборотных средств? Стоит ли пересматривать систему мотивации в продажах, если компания пытается выжить на рынке с устаревшим продуктом? Или если сотрудники в продажах не обладают элементарными знаниями в области презентации продукта и переговоров?

Стратегия – наиболее универсальный инструмент управления бизнесом, охватывающий все ключевые участки работы компании. Стратегия – это целостный план развития компании, задающий цели, приоритеты и стандарты работы для всех отделов и подразделений компании, обеспечивающий единство этих отделов в борьбе за успех, согласованность действий по развитию бизнеса.

Сейчас лишь единицы в России разрабатывают стратегию. Но современная жизнь ставит перед компаниями настолько сложные вызовы, что лет через пять в России не останется компаний с оборотом более 100 млн рублей, не использующих инструментарий стратегического планирования в своей повседневной жизни.

Комментарии
Менеджер по закупкам, Улан-Удэ

Хорошая статья, Святослав! Нас этому учили в Школе бизнеса. Без чётного плана, вообще не поймешь куда двигаться:))) Но сотрудников в офис приходиться нанимать больше, что собственно и указано в Вашей статье. А не каждый работодатель это понимает в наше время...

Руководитель проекта, Москва

Хороший кейс. Полностью согласен с автором. У меня сейчас в работе похожий проект. Заказчик поставил задачу увеличить продажи сервиса, но в итоге все превратилось в комплексный проект по разработке новой стратегии и сервисных продуктов, постановке новой системы бюджетного планирования, мотивации, повышения эффективности, аналитики и т.д. Потому что действительно нельзя изменить только один процесс если стоит задача повышения конкурентоспособности компании.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

отличная статья. Я как директор крупного алк. холдинга полностью подтверждаю данные факты. Когда пришёл в холдинг, то увидел, что нет стратегии, нет норм.продукта, а есть только огромное самомнение ...... и ни одного маркетолога, нет планирования и бюжетирования.. Сети отжимают маржу, производители также снижают нашу наценку...как итог треть продаж убыточны и проблем гора и тележка. Нет ит структуры, нет отчетности и т.п. В итоге за 2 года всё сделал, поменял 80% персонала, вкл. почти всех топов. Показал прибыль, после этого собственники сказали, что рулить будут дальше сами. Нет вопросов. Прошел год. Компания опять раздербанилась, кто в лес кто по дрова. Вывод. Собственникам надо вовремя уходить не только от оперативного управления, но и привлекать консалтеров для выработки или корректировки стратегии.


Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Закон о криптовалютах: чтение N1

Факт дня: Госдума приняла в первом чтении законопроект «О цифровых финансовых активах».

Кудрин откроет правительство

Факт дня: Счетная палата готова взять на себя часть функций Открытого правительства.

Для Дерипаски санкции смягчились

Персона дня: Минфин США допустил возможность снятия санкций с группы компаний ГАЗ.

​Греф: ставки по ипотеке снизятся

Тренд дня: Ставки по ипотечному кредитованию в России будут и дальше снижаться.