Оплата труда на основе KPI. Метод II

Олег Кулагин

В одной из предыдущих статей: «Что такое оплата по результатам работы?» мы рассмотрели состав и основные принципы начисления оплаты по результатам работы (PRP - Pay Related Performance). Напомню, что в зависимости от выбранного подхода и расчетных соотношений, получается четыре метода определения PRP.

Первый из этих методов, в котором PRP рассчитывается по известному коэффициенту результативности работника с помощью линейных соотношений, был описан в статье: «Оплата труда на основе KPI. Метод I».

Теперь рассмотрим второй метод, когда для определения PRP используется нелинейная методика расчета. В соответствии с нелинейной методикой фактическая оплата по результатам, как и в предыдущем случае, - это некоторая доля от общего фонда для данной должности, но определяется она по нелинейной зависимости с помощью специальных расчетных коэффициентов. Схема расчета наглядно показана на рисунке.

Если фактическое значение коэффициента результативности превышает порог, то оплата по результатам работы начисляется как доля от фонда PRP. Размер этой доли определяется величиной специального расчетного коэффициента. Расчетные коэффициенты подбираются экспертным путем в виде возрастающей («нижние ступеньки») или убывающей («верхние ступеньки») последовательности чисел. Возрастающая (прогрессивная) последовательность должна стимулировать работников приблизиться к цели или даже превзойти ее. Чем ближе коэффициент результативности к цели (120-125%), тем больше рост оплаты по результатам. Это оправдано в условиях кризиса или бурного роста предприятия, когда требуется не только выполнение планов, но и нечто большее, т.е. работа на пределе возможного. Убывающая (регрессивная) последовательность должна стимулировать работников, как можно быстрее, превзойти пороговое или нормативное значение. Это оправдано в более стабильных условиях бизнеса, когда главное – не чрезмерное напряжение и трудовые подвиги, а ритмичная и планомерная работа предприятия.

Тогда для расчета PRP можно использовать следующее соотношение:

Пример 5. Расчет PRP менеджера по продажам.

Пусть матрица KPI нашего менеджера по продажам имеет вид:

Сохраним прежние параметры:

Фонд PRP = 60000 руб.,

Порог = 70%,

Цель = 120%,

Факт = 105,9%.

Предположим, что для расчета PRP диапазон значений коэффициента результативности мы разделили на семь интервалов. Каждому из них соответствует некоторое значение расчетного коэффициента и величина оплаты по результатам. Если коэффициент результативности сотрудника меньше или равен 70%, то оплата по результатам не начисляется. Это понятно. Если коэффициент результативности сотрудника больше или равен 120%, то он получает максимальную оплату по результатам. В остальных случаях коэффициент результативности попадает в тот или иной интервал со своими расчетными коэффициентами. В этом примере они подобраны в виде прогрессивной последовательности чисел, стимулирующей работника к достижению цели, т.е. к работе на пределе своих возможностей.

Мы видим, что фактическое значение коэффициента результативности 105,9% попадает в интервал 100-120%. Стало быть, PRP = 60000 × 0,75 = 45000 руб. В общем неплохо. Хотя могло бы быть и лучше.

На графике схему оплаты труда в нашем примере можно изобразить следующим образом.

Пример 6. Расчет PRP начальника цеха.

Пусть матрица KPI имеет вид:

Тогда используем следующие параметры:

Фонд PRP = 40000 руб.

Порог = 80%

Цель = 120%

Факт = 101,25%

Для расчета PRP возьмем регрессивную последовательность расчетных коэффициентов. Предположим, что мы имеем следующую матрицу вознаграждения:

Фактическое значение коэффициента результативности 101,25% попадает в интервал 100-120%. Тогда PRP = 40000 × 0,9 = 36000 руб. Все просто и понятно.

Схема оплаты труда в этом примере на графике имеет вид.

Таким образом, мы видим, что нелинейная методика - более сложная и громоздкая, но она позволяет более гибко настраивать систему оплаты по результатам к особенностям ситуации и даже конкретных работников. Пока все.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Адм. директор, Москва

Знаете, коллеги, почему все написанное выше не стоит ломаного гроша?
Потому что исходит из предпосылки, что работник, это механическое устройство, реагирующее определенным образом на определенные, в данном случае - денежные, раздражители. (И ладно бы так считал автор - право автора считать так как ему хочется. Так же считает и большинство HRов, которых, вроде бы учат учат про всякие человеческие особенности...)
Так вот все вышеуказанное построение рушится самым простым образом на практике.
Означенный начальник цеха, Михалыч, осчастливленный ''сложной и громоздкой'', но ''позволяющей гибко...'' системой расчета его заработной платы приносит домой, жене, (оставив, безусловно, небольшую заначку) сумму в размере, например, 47 тыс. 283 руб. (О роли заначки в мотивации сотрудников нужно говорить отдельно, и это все немаловажно)
Жена, получив деньги, грустно вздыхает и говорит: ''А Семеныч, начальник цеха на соседнем заводе, вчера принес домой 52 тысячи, жена Манька хвасталась''. Причем оба знают, что нет там никакой мудреной системы расчета. А наш Михалыч, кроме того, в курсе что и заначка у Семеныча всегда водится.
А теперь вопрос - Вы еще продолжаете верить в мотивационные свойства предложенным методик? Я - нет! Но уверен в том, что существенные издержки на свое поддержание эта система принесет.
Продолжаете настаивать на том, что KPI - это круто, это признано, это правильно? А сложные методики ее расчета - это суперкруто, суперпризнано и суперправильно?
Хорошо, пример из практики.
В одном депрессивном месте за Уралом, там ге губернатор... мы построили современный завод. Просто воткнули ''огурец'' в окружении загибающихся заводиков. С рабочей силой там проблем, по нашему мнению, не намечалось - кругом тьма хороших специалистов на ''убитых'' заводах.
Помятуя о том, что есть на свете KPI (чему его и учила корпоративная бизнес-школа), директор завода вместе с HR-ом разработали систему оплаты труда, которая (в общих чертах) устанавливала базовую ставку на 20% ниже чем средняя по местности, но при этом ''добирала'' всякими KPIами + 35% относительно этой же средней ставки. То есть в итоге оплата труда должна была быть вполне достойная а вкупе с условиями труда на предприятии, по мнению директора, должна была обеспечить постоянную очередь кандидатов на проходной.
На что же жаловался мне через полгода директор? На то, что не может найти достойных сотрудников. Лучшие - не идут. Идут - так себе. Даже при том, что ''по факту'' они получают больше, чем те, которые не идут.
Мы поразбирали с ним ситуацию, и пришли к забавным выводам. (В том числе и на тему заначки.)
Изменив систему оплаты труда, упростив ее, приведя к нормальным принципам ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ логики, директор легко смог изменить ситуацию.
И это было слишком просто. По крайней мере относительно написанного в материале.

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Игорь Кандауров пишет: Знаете, коллеги, почему все написанное выше не стоит ломаного гроша? Потому что исходит из предпосылки, что работник, это механическое устройство, реагирующее определенным образом на определенные, в данном случае - денежные, раздражители. (И ладно бы так считал автор - право автора считать так как ему хочется. Так же считает и большинство HRов, которых, вроде бы учат учат про всякие человеческие особенности...) Так вот все вышеуказанное построение рушится самым простым образом на практике.
Игорь, поддерживаю ваше мнение! Основная проблема в подобных ''проектах'', это адекватная и честная система KPI, а так же выстроенная система ''сбора'' данных KPI с минимальным человеческим фактором влияния на неё. К сожалению в основном подобные системы KPI пытаются разрабатывать сотрудники различных HR или финансовых подразделений (+ обычно с привлечением консультантов), которые часто не представляют себе реальные ''производственные'' процессы (бизнес-процессы) товаров или услуг и их особенности, в итоге получаются забавные и иногда печальные вещи, в том числе финансовые и не только потери компании в результате подобных проектов. На практике сталкивался с очень ''забавными'' вещами.. когда HR совместно с руководством пытались создать и оценивать по KPI сотрудников, которые занимались интеллектуальной работой - умственным трудом. В итоге разработанные KPI свелись фактически к оценке количества разработанных сотрудниками документов. К чему приводит подобная оценка по моему всем очевидно, а может и не всем, раз подобные вещи не редки в практической деятельности :)) Скорее всего основной ''корень зла'' заключается в том, что считается что ТОП-менеджменту не нужно очень хорошо понимать бизнес-процессы компании которые отвечают за производство товара или услуги. И вот тут наступает дилемма.. управлять тем что ты не понимаешь невозможно, но нужно :) в результате ТОПы приглашают различные консалтинговые компании для подобных проектов, но консультанты физически не способны понять и ощутить деятельность компании на уровне который позволит создать действительно адекватную систему KPI именно для конкретной компании. Самая большая сложность это действительно качественно и честно разработанная система KPI, а далее с помощью очень простой методики можно преобразовать данные KPI в серьезный инструмент для управления компанией в т.ч. для высшего руководства и увязывать KPI со стратегическими целями.
Директор по производству, Украина

Да. Это – точно.
Массы управляются не многотомными научными трактатами, а ЛОЗУНГАМИ.
Конечно, система оплаты труда может опираться на сложную-громадную теорию. Но, в своём применении, система оплаты труда должна быть краткой и понятной, как лозунг.

Адм. директор, Москва
К сожалению в основном подобные системы KPI пытаются разрабатывать сотрудники различных HR или финансовых подразделений (+ обычно с привлечением консультантов) На практике сталкивался с очень ''забавными'' вещами.. когда HR совместно с руководством пытались создать и оценивать по KPI сотрудников, которые занимались интеллектуальной работой - умственным трудом. ...В итоге разработанные KPI свелись фактически к оценке количества разработанных сотрудниками документов.
Нуууу... Это уже стало, похоже, классикой. Знаете как легко побороть инициатора? Задайте предложившему всю эту ахинею вопрос: ''Скажите, а лично Вы работаете исключительно в прямой связи от количества выплаченных Вам денег? Вы не против, чтобы я увеличил Вам зарплату в два раза, а Вы начали делать в два раза больше?'' Послушайте ответ, он будет очень забавным.
Самая большая сложность это действительно качественно и честно разработанная система KPI,
Это не сложность, это недостижимый горизонт. Все дело в том, что в современном бизнесе результат работы сотрудника не определяется исключительно им самим. Он зависит от трех факторов, причем в ведении сотрудника лишь полтора из них. Таким образом, ''взвешивая'' при помощи KPI и выплачивая в конце концов человеку деньги, мы лишь на 50% оцениваем его самого. В этой ситуации чем ''точнее'' и ''качественнее'' система - тем точнее и качественнее она ''перекладывает'' на сотрудника проблемы, не находящиеся в его волевом ведении. А следовательно - ДЕМОТИВИРУЕТ! Кстати, если возраст Вам позволяет, Вы знаете значение слова ''шабашка''. Так вот это была самая эффективная с точки зрения мотивации система оплаты труда. А выплачивались деньги там так: ''бригадир решил столько... а он мужик справедливый''. Без всяких KPI. Я не призываю к отказу от чего-то, я лишь за то, чтобы ''механическое'' видение другого человека в оплате труда применялось авторами к себе лично. И тогда, например, автор честно признал бы - когда мне платят на 25% больше я работаю на 25% лучше.
Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Игорь Кандауров пишет: Нуууу... Это уже стало, похоже, классикой. Знаете как легко побороть инициатора?
Игорь, проблема в том что обычно подобные проекты инициируются как раз ТОП-менеджментом компании, а следовательно кому-то что-то доказать нельзя, у высшего руководства должно быть это понимание в голове. А так получается что это есть управленческое решение со всеми вытекающими.. :)
Игорь Кандауров пишет: Это не сложность, это недостижимый горизонт. Все дело в том, что в современном бизнесе результат работы сотрудника не определяется исключительно им самим. Он зависит от трех факторов, причем в ведении сотрудника лишь полтора из них. Таким образом, ''взвешивая'' при помощи KPI и выплачивая в конце концов человеку деньги, мы лишь на 50% оцениваем его самого.
Игорь совершенно с вами согласен! Довести оценку работу линейных сотрудников до ''автоматической'' по KPI, скорее всего не возможно, но возможно создать ''косвенные'' KPI которые будут помогать оценивать их деятельность на различных этапах бизнес-процесса производства товара или услуги, поэтому на счет ''недостижимого горизонта'' не соглашусь, поскольку удалось поучаствовать в подобном ''проекте'', есть опыт и понимание что это всё таки возможно :) Естественно при определенных условиях и поддержке высшего руководства Компании! Если вы заметите то практически ни где не идет речь о системе KPI для оценки качества Управления :), т.е. фактически для оценки результатов работы сотрудников Управленческого уровня! А ведь построив такую систему нет необходимости ''мучить'' подобными вещами с KPI до ''атомарного уровня'' рядовых сотрудников! Если в компании есть подобная система, то она просто вынуждает Управленцев качественно выполнять свои обязанности что в итоге приведет их (вынудит) к необходимости выстраивать качественно работу своих подчиненных, ведь компания это живой организм который способен к самоорганизации и саморегулированию! Были бы созданы соответствующие условия :) А это уже очень близко к вашему примеру со справедливым бригадиром! Есть конечно нюансы, но посредством форума это все обсудить невозможно. Когда велась подобная работа для группы компаний по одному из направлений их деятельности связанной с недвижимостью (новостройки и вторичка), то оказалось что получаемые KPI могут быть использованы как для оценки работы начальников групп, так и рядовых сотрудников! Например можно было ''отследить'' у кого из сотрудников есть проблемы при общении с клиентами по телефону, у кого не ''эффективная'' работа с доведением договоров до конца, кто занимается ''левыми сделками'' ну и т.п.. А у начальников групп появлялся инструмент для управленческих решений на их уровне - они могли увидеть на каких этапах бизнес-процесса у сотрудников есть затруднения, соответственно это позволяло им принимать соответствующие решения.. и это только небольшая часть, подобная система спокойно ''доходит'' до высшего управленческого звена :) Но тут обязательно возникнет вопрос.. во многих ли компаниях управленцы высшего звена хотят что бы была прозрачная система для оценки результатов их деятельности?! :) Извините, возможно немного сумбурно, но к сожалению ''текстом'' на подобные темы общаться крайне проблематично.
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

так что же предлагают критикующие коллеги. Упростить до какой степени ?
Что нужно выбросить из методики начисление оплаты ? KPI ?
Как использовать стимулирующий потенциал зарплаты ?
А может быть вообще - всем по пайке, а от денег отказаться ?

Генеральный директор, Москва

Автору спасибо, статья понравилась, +1 поставил.
С участниами в споры, в полемику вступать не хочу.
С уважением, Андрей.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Роскомнадзор проверит VPN

Роскомнадзор заказал разработку системы автоматической проверки качества VPN-сервисов.

Китай: взрыв на химзаводе

В Китае на химзаводе «Цзянсу Тяньцзяи» произошел мощный взрыв.

​Государство уходит в цифру

Правительство определилось с планом работ по оптимизации и цифровой трансформации госуслуг.

МТС повышает дивиденды

МТС повышает дивиденды на 7,6%.