Десять советов топ-менеджеру, Или что такое «работа руководителя»

«Хочу стать топ-менеджером!» ― говорите вы про себя, а то и вслух. Ваше воображение рисует вам элегантное совещание ― и вы во главе стола. Или идете по коридору, окруженный почетом, уважением и немножечко страхом. Или даете распоряжение секретарю, готовому «взять» на идеально отточенный карандаш. Спешу разочаровать вас: топ-менеджером «стать» практически невозможно («стать» можно только феей, да и то не сразу). И совсем другое дело, если ваше пожелание будет звучать как «хочу научиться делать работу руководителя». Вот это конструктивно! А для людей с конструктивным подходом у меня есть несколько дельных советов.

Совет №1

Собирайте вокруг себя менеджеров высочайшего класса «А»: в корпоративном управлении «подобное влечет подобное» с огромной скоростью! Только менеджеры класса «А» достаточно целеустремленны и компетентны, чтобы окружить себя высококлассными сотрудниками! Стоит вам «дать слабину» и нанять руководителя среднего класса ― «В», и он, из страха потерять авторитет перед более сильными подчиненными, окружит себя подчиненными самого низкого класса ― «С». Так качество человеческого ресурса в подчиненной вам компании начнет неумолимо снижаться.

Совет №2

В управлении компанией не бывает автономных проблем: каждая из проблем ― есть следствие другой проблемы, а та, в свою очередь, причина третьей. Но топ-менеджер, прежде всего, отличный аналитик и вдумчивый диагност: он сумеет «распутать клубок»! Для этого нужно написать в центре большого листа бумаги то, что больше всего беспокоит вас на этом этапе работы компании. Теперь проложите причинно-следственные связи в обе стороны: что есть «корень» ― причина вашей проблемы, что есть «ягодка» ― горькое следствие? Скоро весь лист будет испещрен прихотливой «сетью»… и вы увидите, над чем нужно начинать работать в первую очередь!

Совет №3

В вашей компании царит «культура процессов» или «культура результатов»? Задайте себе этот вопрос! Действительно, все напряженно решают задачи… Но многие ли задачи решены? Разве вы, как топ-менеджер, хотели, чтобы просто «все были при деле»?! Вы хотели результат. Так сопоставьте усилия каждого отдела/сотрудника с создаваемой им ценностью для бизнеса! Возможно, к тем, кого вы оценивали как «квалифицированный» и «усердный», применимы еще и эпитеты «медленно» и «мало»? Будьте столь же требовательны к себе: каждый день, уходя домой, спрашивайте себя ― «Какие коммерчески ценные результаты я создал сегодня?» Только руководствуясь философией эффективности, вы сможете победить в конкурентной борьбе.

Совет №4

Изучите основы проектного управления: в современном мире компании не только обслуживают постоянные рабочие процессы, но и ведут важные проекты ― IT-проекты, HR-проекты, R&D-проекты, проекты по сбору данных, маркетинговой аналитике и так далее. Управление проектами ― рациональная и эффективная дисциплина, помогающая топ-менеджеру не наступить на «грабли» уже в самый первый раз! Всегда назначать менеджера проекта, составлять расписание проекта, письменно фиксировать целевые результаты проекта, создавать риск-план и план «вех» ― промежуточных результатов, позволяющих понять, в верном ли вы движетесь направлении, ― вот простые правила, которые помогут вам избежать досадных проблем.

Совет №5

Оценивайте сотрудников по двум категориям: hard skills («жесткие» навыки: квалификация, знание индустрии) и soft skills («мягкие» навыки: умение договариваться, презентовать результаты своего труда, решать конфликтные ситуации). Не предполагайте по умолчанию достаточный «soft» за теми, чей «hard» вас вполне устраивает: ведь может получиться так, что директор фармакологической фабрики ― отличный химик, но некорректен с подчиненными и непоследователен в делегировании полномочий. Планируйте обучение, которое «подтянет» персонал в обоих направлениях.

Совет №6

Анализируйте численный состав своей компании, разделяя всех сотрудников на тех, кто непосредственно создает прибыль, ― продажи и производство, ― и вспомогательные службы ― IT, финансистов, юристов, корпоративных тренеров и так далее. Ориентируйтесь на потребности первых, повышайте эффективность работы вторых. Не слишком ли раздут штат «группы поддержки»? Воспитывайте в компанию культуру признания заслуг «центров доходов» и укрощайте неоправданные амбиции всех остальных: IT и юрист работают, чтобы бизнес был успешным, а не служат строгими разрешительными, а, чаще, запретительными, инстанциями.

Совет №7

Помните, что «корпоративная культура» ― это не футболки с одинаковым логотипом и традиционное июльское барбекю. Это ежедневно востребованный «свод правил» о том, что такое корпоративное «хорошо» или «плохо». Некоторые компании поощряют «волков-одиночек», в других важнее работать в команде, где-то нужно скрупулезно соблюдать расписание, где-то имеют значение только результаты. Не записывайте в «Корпоративный Устав» то, во что на самом деле не верите сами: корпоративная культура «для галочки» никому не нужна.

Совет №8

Плохо, если корпоративное обучение состоит из эпизодических тренингов: «премудрость», вброшенная в умы сотрудников большой порцией, но лишь однажды, не приведет ни к какому положительному результату. Еще хуже, если на «тренинге» говорят о правильных вещах, которые, в глазах участников обучения, не имеют ничего общего с реальной жизнью. Хорошо, если у вас есть долгосрочная программа обучения, привязанного к ежедневным рабочим задачам. Еще лучше, если форматы обучения чередуются: аудиторный модуль, практикум, стратегическая сессия, бизнес-моделирование, «кружок качества». Корпоративное обучение, подходящее именно вашей компании, не купишь готовеньким ― этот магазин работает в формате Do It Yourself! Но и эффект будет потрясающим.

Совет №9

Ваш маркетинг и продажи ― это то, что знают о маркетинге и продажах рядовые сотрудники коммерческой службы. Научите их превосходно разбираться в продукте. «Оцифруйте» приемы работы с возражениями. Дайте им сценарии для ведения перекрестных продаж. Напишите перечень аргументов, которые помогут продавать дорогие товары чаще, чем экономичные. Составьте «дерево аналитики»: список диаграмм и таблиц, которые будут готовить на каждом уровне работы с клиентами, четко задайте критерии финального отчета, попадающего на ваш рабочий стол. Не повторяйте снова и снова красивые слова «миссия» и «стратегия»: убедитесь, что ваши миссия и стратегия ясно и конкретно сформулированы, поняты всеми, «перетекают» в ежеквартальные и ежедневные задачи, ― а, значит, работают!

Совет №10

Соблюдайте «принцип горки с шампанским»: «лейте» все корпоративные технологии сверху вниз. Помните, что любая технология должна не возникать в том или ином организационном узле самопроизвольно ― загораться и гаснуть, ― а литься ровно, как поток шампанского по горке из бокалов, от самого верхнего уровня ― до самого нижнего. Корпоративная практика составления презентаций, ведения переговоров и совещаний, составления корректных электронных писем и формулирования проблем ― это технологии. Невозможно добиться, чтобы ими владели отдельные сотрудники или отделы: вам, как топ-менеджеру, придется начать с себя.

Больше советов для топ-менеджеров в хороших книгах:

1. Все, что нужно знать о производстве, я узнал в гараже Джо: Просто и доступно об управлении качеством

2. Сломай систему: Лекарство от управленческой изжоги

3. Ивент-агентство «Альфа» на грани краха: Правила построения эффективной сервисной компании

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по закупкам, Москва

Отличная подборка! Коротко и все по делу! Спасибо!

Директор по развитию, Москва

Марина, про горку шампанского - Ваша находка или заимствование? Понравилась зело ))

Независимый директор, Украина
пишет: Считаете себя топ-менеджером?
1 - справедливо стоит на первом месте. Не надо бояться людей, которые обладают знаниями и умением. 2 - составьте матрицу проблем и опишите способы их решения. 3 - ставьте задачи (еженедельно и письменно) каждой структурной единице с указанием исполнителей и сроков, подводите итоги выполняемых задач еженедельно. 4 - это неотъемлемая часть совета №3. 5 - будьте сами не только администратором, а также коучером. 6 - не останавливайтесь в структурном развитии, делайте ''обрезание плодовым деревьям'' минимум 2 раза в год. 7 - помните, что прежде чем написать ''корпоративный устав'' необходимо создать корпоративную культуру и вы ее стержень. 8 - обучайте точечно (например, проектному менеджеру необходимо углублять знания в проектном управлении и использовании соответствующего SOFTа). Специалист ''должен быть подобен флюсу - с односторонней полнотой'' (по К. Пруткову), иначе у него стимулируется желание покинуть компанию - для удовлетворение возросших своих амбиций вне управляемого вами предприятия. Реалии жизни таковы, что вы потеряете и специалиста и деньги на его обучение. 9 - справедливый совет и является продолжением совета №8. Вовлекайте маркетологов и ''продажников'' в процессы конструирования и производства (они и так формируют производственные задания или план, если хотите). Например, знание технологии производства автомобилей - это необходимое знание для дизайнера этих автомобилей. 10 - генерация идей - это задача каждого сотрудника, стимулируйте сотрудников толерантным отношением к любой, пусть и безумной, идее. Два простых правила: ''сотрудники не имеют права хранить молчание и все, что они скажут, не будет использовано против них''. Респект автору статьи. Со всеми советами согласен и раздумывая над ними, просто немного примерил их на собственный опыт.
Руководитель проекта, Украина

Как-то даже странно видеть этот хор поздравлений и полное отсутствие критики.
Попробую добавить немного реальности.
Мы ведь говорим о советах, позволяющих руководителю стать настоящим ''топ-менеджером''?
Тогда давайте вспомним, что работа топа находится на границе между компанией, рынком и владельцами.
Упрощенно говоря, главная задача топа - согласовать интересы владельца, возможности компании и потенциал рынка.
Так, чтобы на данном рынке максимально реализовать потенциал компании и при этом удовлетворить интересы владельцев.
Особенно последнее. Потому, что если владельцы останутся недовольны, то пойдет наш топ на улицу, независимо от достигнутых компанией результатов.
Обратим внимание на тот факт, что все советы так или иначе направлены на наведение порядка внутри компании.
Но ничего не сказано о том, как строить отношения с владельцами и как ориентироваться в рынке.
При таком пренебрежении двумя задачами из трех наш топ-менеджер долго не продержится((
Впрочем, это не только беда автора статьи, это типичная проблема большинства руководителей.
Ситуация внутри компании, какой бы сложной она ни была, находится под контролем руководителя.
Здесь ему все более-менее понятно, здесь он обладает властью что-то менять и т.д.
Поэтому любого руководителя психологически всегда тянет заниматься этой областью.
Напротив, на рынке все сложно и непонятно, власти - никакой, источники информации - туманны и недостаточны.
Но судьбы компаний всегда определяются там.
Например, производителей магнитофонов сгубили не плохие сотрудники, а CD диски. И они появились за пределами компании.
С владельцами тоже все часто бывает очень непросто. Их интересы неочевидны и часто совершенно не согласуются с реальностью. Но нанимают и увольняют топов именно владельцы.
Поэтому желаю всем топам всегда уделять больше внимания эти двум, не упомянутым в статье областям.
Желаю Вам удачи в Ваших проектах.
Если Вас интересует дополнительная информация по этой теме, ищите ее на fedornesterov.com

Независимый директор, Украина
Федор Нестеров пишет: Но ничего не сказано о том, как строить отношения с владельцами
Это не только у вас больная тема и она уже не раз обсуждалась. Эта тема очень болезненна, как и взаимоотношения с управляющей компанией. Единого рецепта тут нет, так как количество контактов тут меньше, а личностных амбиций - больше. Всем своим (достойным) подчиненным всегда желаю, чтобы они командовали как можно большим количеством людей, а ими командовало, как можно меньше...
Председатель совета директоров, Москва

Не могу поставить знак ==между предложенными советами и работой топ-менеджера..., увы

Менеджер, Москва
Михаил Кузнецов пишет: Марина, про горку шампанского - Ваша находка или заимствование? Понравилась зело ))
Михаил, спасибо, моя собственная находка, я подробно описала ее в своей книжке, и мы даже с ''Альпиной'' красивый рисунок нарисовали - так вот прямо струя из бутылке по горке и льется. Ну и чуть подробнее там было описано, что ''литься'', - из директора в супервайзера, из супервайзера в линейный персонал, - должны и деловые привычки, и принципы работы с дебиторской задолженностью, и организация информации... не может быть в одном месте - так, а в другом - эдак. Ну а в общем, образ, действительно, такой четкий, что можно и не пояснть) )) Горда ощущать себя автором одобренной Вами концепции)
Менеджер, Москва
Сергей Бурых пишет: 10 - генерация идей - это задача каждого сотрудника, стимулируйте сотрудников толерантным отношением к любой, пусть и безумной, идее. Два простых правила: ''сотрудники не имеют права хранить молчание и все, что они скажут, не будет использовано против них''.
Ваша интерпретация совета номер 10 меня потрясла, я даже открыла текст статьи, чтобы проверить, писала ли я что-то подобное))))) Спасибо)
Независимый директор, Украина
Марина Корсакова пишет: Ваша интерпретация совета номер 10 меня потрясла, я даже открыла текст статьи, чтобы проверить, писала ли я что-то подобное))))) Спасибо)
Это , скорее всего, не интертрепация (простите за каламбур :-)), а мое мнение по этому пункту. Если, согласно совета №1, предполагается подбирать сильнейших и равных, то ''шампанское'' должно разливаться и по горизонтали, и снизу вверх. Руководитель предприятия просто обязан проследить, чтобы его и не его идеи и действия приближали цели, которые поставили перед ним владельцы предприятия.
Менеджер, Новосибирск
Федор Нестеров пишет: Тогда давайте вспомним, что работа топа находится на границе между компанией, рынком и владельцами.
К сожалению, бывает обратная ситуация, когда руководитель компании удовлетворяет прихоти владельца в лице управляющей компании холдинга, имеет большой опыт взаимоотношений с партнерами и клиентами и с удовольствием занимается этим, и совершенно не занимается компанией, вернее занимается на уровне ручного оперативного управления и гашения пожаров, при этом последнее занимает значительную долю его времени. В этой ситуации советы как раз могли бы пригодиться, если конечно найдется время для прочтения и обдумывания...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Архангельску не нужен мусор

Вопросы к захоронению мусора из Москвы возникли у властей и ведомств.

Сбербанк вошел в Рамблер

Сбербанк станет владельцем 46,5% интернет-бизнеса Александра Мамута.

Топы «Югры» арестованы

Возбуждено уголовное дело о растрате 7,5 млрд руб.

ЦБ поможет перейти в другой НПФ

Минфин и ЦБ разработали изменения в правила перехода.