3 компетенции руководителя, без которых у бизнеса нет будущего

В свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в XXI веке, вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит, должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя – агрессивность, напористость, харизматичность – теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в XXI веке.

В статье «Как изменились принципы бизнеса в XXI веке: 4 трансформации» я выделил 4 основных, на мой взгляд, принципа бизнеса:

  1. Ресурсы бесконечны и неограничены.
  2. Не конкурируй с другими, найди своего клиента.
  3. Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса.
  4. Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения.

Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя нового времени. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А поскольку принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то его роль в перестройке бизнеса из прошлого в бизнес будущего является определяющей. 

Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.

1. Не быть агрессивным

На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели.

Быть жестким, быть агрессивным – уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?

Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).

Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, поскольку переводит работника в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.

Кстати, именно поэтому штраф как инструмент агрессивного управления абсолютно неэффективен – он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к XX, где есть целая система штрафов, или к XXI, где штраф присутствует только как исключительная мера.

На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, поскольку агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне.

Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса XXI века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.

2. Модератор, а не генератор

Понятие «высокоэффективная команда» – это детище XXI века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает.

Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников.

Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных мыслей.

Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.

Именно такая команда основа эффективного бизнеса нового времени, но создать ее может только руководитель-модератор.

3. Высокий уровень эмоционального интеллекта

Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей нашего времени по двум причинам.

Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса.

Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.

Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.

Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя – принятие разнообразия мира. Мир перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.

Умение быть про дело, а не про установки из прошлого века и есть ключевая компетенция современного руководителя, и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в XXI веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.

Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.

Я выделил три компетенции руководителя будущего, которые максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться лидером будущего.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Начальник участка, Москва
Валерий Овсий пишет:


Мой интерес в том что я знаю многие компании и работаю в компании, которые работают в отрасли  IT, но НИЧЕГО подобного там нет!!. Вероятно что ваше понимание IT и мое понимание сильно различаются.

Компания гугл вводила в 2011-2013г что то похожее на описанное Михаилом. Не пошло, прям совсем не пошло. Вернулись к традиционным методам управления. Просто бирюзовость и агле пиарили громко и про это знают, а откат прошел без пиара и обыватели не знают об этом. Из за этого существует представление что только неправильные вот вот умирающие ит компании не пользуют бюрюзовость и агле. А все успешные во главе с гуглем сидят на бирюзе.

 Сама постановка вопроса что существует какая-то волшебная метода без применимости к "целям", " кем конкретно управляем" и значимых вводных мне представляется крайне сомнительной. 

Наверное можно набрать супер грамотных спецов сработанных между собой лет эдак 25 и запустить там бирюзовость. Только специально отобранные люди это не системное управленческое решение. Нужны методологии позволяющие не только снимать сливки и нести риски от использования сверхпрофессионалов, а методологии позволяющие более менее подходящий кадровый ресурс юзать. 

 

Руководитель проекта, Москва
Алексей Уланов пишет:

 Сама постановка вопроса что существует какая-то волшебная метода без применимости к "целям", " кем конкретно управляем" и значимых вводных мне представляется крайне сомнительной. 

Наверное можно набрать супер грамотных спецов сработанных между собой лет эдак 25 и запустить там бирюзовость. Только специально отобранные люди это не системное управленческое решение. Нужны методологии позволяющие не только снимать сливки и нести риски от использования сверхпрофессионалов, а методологии позволяющие более менее подходящий кадровый ресурс юзать. 

 

Методика, которая позволяет работать бизнесу эффективно, за счёт включения всех сотрудников в процесс и формирование высокоэффективных Саморазвивающихся команд, конечно существует. Она ещё существовала со времен 300 спартанцев.

Смысл её очень прост, вытаскивайте из сотрудников Человека, Личность, а не превращайте его в раба-исполнителя.

И тут совсем не нужно каких-то специально отобранных людей или специальных искусственных условий. Надо просто дать возможность команде проявить свои Взрослые навыки. Этот метод могут даже реализовать руководители, которые до этого использовали совершенно другие методы управления. 

Пример, создания атомной бомбы в СССР тому отличный пример. Берия, который был совсем не про бирюзовость и Agile, когда понадобилось быстро создать атомную бомбу собрал всех специалистов и дал им возможность работать самостоятельно, то есть в позиции Взрослого, в системе Agile.

Результат этого эксперимента по внедрению  бирюзовости и Agile мы знаем. И кстати, именно поэтому в СССР в науке всегда было больше свободы, чем в обычной жизни и деятельности. Просто власти требовался результат работы в науке по-настоящему, а не профанация и всеобщая занятость, как в других отраслях.

Бирюзовость/Холакратия и Agile - это то, что было в СССР во всех отраслях и науке, где государство хотело получить результат. Так, что ничего нового и чужого нам тут нет.

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Поэтому я все ещё надеюсь услышать ответ на мой простой вопрос, какие критерии/компетенции лично Вы считаете должены быть у хорошего руководителя.

Если для Вас так важен именно мой ответ, предлагаю сначала вынести мусор.

За последние 2 (два) дня Вы меня обвинили, помимо всяких мелочей, в:

- откровенной неправде
- хамстве
- "бросании эмоций" (что бы это не значило).

Доказательства пока не представлены. Извинений не видел.

Как продолжим?

Какое Вы оказывается чувствителеное и ронимое существо, все обиды описали, список составили. Прямо видно, что систематизация Ваше всё.  

Сколько секунд Вы тратите на комментарий на этом форуме? Впрочем, не важно. Прямо видно, что немного.

Мне совершенно безразлично, что Вы обо мне скажете. Это характеризует, в основном, Вас, а не меня. Но если автор статьи в произвольный момент обвиняет меня - читателя - во лжи и хамстве, зачем мне с ним что-то после этого обсуждать?

Цивилизованный человек в таких случаях извиняется или предъявляет доказательства. 

Руководитель проекта, Москва
Евгений Равич пишет:

Сколько секунд Вы тратите на комментарий на этом форуме? Впрочем, не важно. Прямо видно, что немного.

Мне совершенно безразлично, что Вы обо мне скажете. Это характеризует, в основном, Вас, а не меня. Но если автор статьи в произвольный момент обвиняет меня - читателя - во лжи и хамстве, зачем мне с ним что-то после этого обсуждать?

Цивилизованный человек в таких случаях извиняется или предъявляет доказательства. 

Я так понимаю, что Вы так и не ответите на мой вопрос про Ваши критерии хорошего руководителя?

Жаль, я предполагал, что смысл этого форума, как раз в обмене мнениями, а не в попытке обвинения кого-то в чем-то.

Видимо тут у нас как раз ценностый конфликт между бизнесом и идеями прошлого 20 века и бизнесом и идеями 21 века.

Старый мир пытается держаться за авторитарный стиль управления, считая, что Бирюзовый/Холакратия не возможна в бизнесе в принципе, и что Agile - это вообще не для России. Мол мы иные и, по-другому, у нас нельзя. ВСЁ у нас получится, главное начать изменения. 

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:
Но если автор статьи в произвольный момент обвиняет меня - читателя - во лжи и хамстве, зачем мне с ним что-то после этого обсуждать?

Цивилизованный человек в таких случаях извиняется или предъявляет доказательства. 

Жаль, я предполагал, что смысл этого форума, как раз в обмене мнениями, а не в попытке обвинения кого-то в чем-то.

Это вместо извинений? Кто кого обвинял? Вы не понимаете, что Вы пишите?

Аналитик, Москва
Евгений Равич пишет:

автор темы начинает  удалять комментарии, обвинять участников в чём угодно и использовать  самоповторы и самоцитирование вместо ответов на вопросы и нового материала.

Да, Михаил снова начал удалять коменнтарии, а ведь бил себя в грудь, что никогда не удяляет. 
Стоит ли терять время?

Валерий Овсий пишет:

П.С. Вы удаляете мои комментарии - я ставлю дизлайки. Уравниваю позицию.

Логично!

Генеральный директор, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
Евгений Равич пишет:

автор темы начинает  удалять комментарии, обвинять участников в чём угодно и использовать  самоповторы и самоцитирование вместо ответов на вопросы и нового материала.

Да, Михаил снова начал удалять коменнтарии, а ведь бил себя в грудь, что никогда не удяляет. 
Стоит ли терять время?

Валерий Овсий пишет:

П.С. Вы удаляете мои комментарии - я ставлю дизлайки. Уравниваю позицию.

Логично!

Дискуссия полезна, когда участникам есть, о чём говорить. А удаление автором комментариев читателей, которые не нарушают правила ресурса - слишком просто и скучно.

Генеральный директор, Москва
Алексей Уланов пишет:
Нужны методологии позволяющие не только снимать сливки и нести риски от использования сверхпрофессионалов, а методологии позволяющие более менее подходящий кадровый ресурс юзать. 

Такое можно найти, но не на уровне большой организации и, естественно, с хорошим пониманием контекста.

Это одна из известных исследователям и практикам задач командообразования (в моём вольном переводе на родной язык), начиная с первых работ на эту тему много лет назад. Термин "команда", естественно, используется далеко не в бытовом плане и без восклицательных знаков (вроде "Мы - команда !!!!!").

Хотите - поговорим отдельно. К основной теме этой дискуссии вопрос, на мой взгляд, отношения не имеет. Если нас только двое, можно продолжить здесь, присоединятся другие - откроем ветку.

Руководитель проекта, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
Евгений Равич пишет:

автор темы начинает  удалять комментарии, обвинять участников в чём угодно и использовать  самоповторы и самоцитирование вместо ответов на вопросы и нового материала.

Да, Михаил снова начал удалять коменнтарии, а ведь бил себя в грудь, что никогда не удяляет. 
Стоит ли терять время? 

Анатолий, я же уже три раза объяснил за, что удаляю комментарии. Давайте ещё раз специально для Вас, я удалял комментарии, где нет ничего, кроме перехода на личное оскорбление, это нарушение правил форума и если это не делают модераторы, то это приходится делать мне.

Убирать мусор из дисскусии, одна из обязанностей автора статьи.

Вы, кстати, так и не ответили на мой вопрос Вам. 

Руководитель проекта, Москва
Алексей Уланов пишет:
Нужны методологии позволяющие не только снимать сливки и нести риски от использования сверхпрофессионалов, а методологии позволяющие более менее подходящий кадровый ресурс юзать. 

Всё методики как это сделать есть в этой статье, прочитайте, там нет ничего такого, что нельзя реализовать, и что уже не реализуют все передовые компании мира. 

Всё зависит от руководителя и только от него. Именно он формирует развивающую среду в своей команде. И технология тут очень простая: Руководитель перестаёт быть самым умным в команде, он начинает взаимодействовать на равных Партнёрских отношениях с сотрудниками.

Взрослый-Взрослый, вот форма взаимодействия в таких командах. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.