3 компетенции руководителя, без которых у бизнеса нет будущего

В свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в XXI веке, вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит, должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя – агрессивность, напористость, харизматичность – теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в XXI веке.

В статье «Как изменились принципы бизнеса в XXI веке: 4 трансформации» я выделил 4 основных, на мой взгляд, принципа бизнеса:

  1. Ресурсы бесконечны и неограничены.
  2. Не конкурируй с другими, найди своего клиента.
  3. Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса.
  4. Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения.

Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя нового времени. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А поскольку принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то его роль в перестройке бизнеса из прошлого в бизнес будущего является определяющей. 

Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.

1. Не быть агрессивным

На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели.

Быть жестким, быть агрессивным – уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?

Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).

Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, поскольку переводит работника в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.

Кстати, именно поэтому штраф как инструмент агрессивного управления абсолютно неэффективен – он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к XX, где есть целая система штрафов, или к XXI, где штраф присутствует только как исключительная мера.

На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, поскольку агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне.

Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса XXI века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.

2. Модератор, а не генератор

Понятие «высокоэффективная команда» – это детище XXI века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает.

Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников.

Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных мыслей.

Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.

Именно такая команда основа эффективного бизнеса нового времени, но создать ее может только руководитель-модератор.

3. Высокий уровень эмоционального интеллекта

Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей нашего времени по двум причинам.

Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса.

Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.

Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.

Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя – принятие разнообразия мира. Мир перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.

Умение быть про дело, а не про установки из прошлого века и есть ключевая компетенция современного руководителя, и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в XXI веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.

Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.

Я выделил три компетенции руководителя будущего, которые максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться лидером будущего.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель проекта, Москва
Максим Часовиков пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Весь бизнес прошлого был основан на идее, что ресурс рынка конечен и поэтому тот кто не победил/убил конкурентов, тот проиграл. Именно из-за этого агрессивный стиль управления и жестокие переговоры воспринимались бизнесом, как единственно верный вариант взаимодействия с внешним миром.

вот нет. Тогда считалось, что рынки и внешниересусры неограничены.. - кончатся тут (клеинты, ресурсы) - передем в другой город, страну, континент.. На наш век хватит. Будем рости и подгребать под себя. А что будет потом - не важно. Главное вырости.. 

Ну, это точно не принцип работы бизнеса 21 века, который не готов использовать принцип "выженной земли" в своей деятельности, тут иное понимание неограниченности ресурсов. Неограниченность ресурсов заключается в том, что клиенты и сотрудники могут быть везде, теперь локация не является ограничивающим фактором.

И поэтому, нет смысла конкуренции между компаниями, потому что, любая компания может найти достаточно клиентов и сотрудников для себя, именно поэтому агрессивный стиль управления и работы на рынке уже не актуален.

Он даже вызывает отторжение у клиентов, пример Мираторга тому отличное подтверждение. 

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Прежняя система жёсткой иерархии и исходила из идеи, что один очень умный человек может решить все проблемы в бизнесе и другим просто нужно выполнять его указания, не обсуждая их и не меняя.

Такого не было и нет даже в армии - и никогда не было в крупном бизнесе. В армии, к примеру, есть штаб. Мало кто в здравом уме считает, что он может решить все (!) проблемы. Откуда-то он же о них узнаёт и с кем-то же их обсуждает.

Изучите историю первой и второй мировых войн и роль в них главнокомандующих, особенно в России, вся беда была именно из-за того, что решения выполнял один человек, что и приводило к катастрофам и гибели людей. Штаб не принимал решения, он его только исполнял. 

Теряюсь в догадках: особенно в России? Решения выполнял один человек? Какие же? Кто же был этот человек?

В какой-то армии бывают два и более главнокомандующих? 

Подскажите, какие книги по истории обеих мировых войн Вы обычно читаете? Это что-то альтернативное?

Руководитель проекта, Москва
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Позволяет гибко реагировать на внешние вызовы, так как решения принимаются на местах, а верхний уровень иерархии лишь выполняет роль определения стратегии и ценностей иерархии, не влезая в процесс реализации.

Не влезая в  ... - это прекрасно. Где в Вашей воображаемой организации  заканчивается верхний уровень иерархии и начинается HRM, маркетинг, производство, операционная деятельность, продажи, борьба за качество и упомянутые выше проекты? 

Если руководство компании постоянно вмешивается в процесс реализации бизнеса, то возникает вопрос, а может пусть руководство само и занимаются тогда реализацией. Зачем сотрудники, если им не доверяют выполнение проектов.

Постоянное вмешательство руководства в процесс реализации бизнеса, означает только одно, руководство не понимает в чем заключается их работа, они должны организовать процесс, а не влезать в него. Это было актуально в 20 веке, и стало ещё более актуально в 21 веке, когда сотрудники уже не чувствуют себя рабами, а требуют адекватного отношения к ним в компании.

Именно в этом и заключается смысл Бирюзовых компаний, где руководство определяет только стратегию и ценности, а остальное делают сотрудники в командах Agile. 

Управляющий партнер, Москва
Михаил Боднарук пишет:
"Не быть агрессивным" - ключевая компетенция, потому что она формирует принцип поведения руководителя, который отличается от предыдущей системы управления, где быть агрессивным считалось единственно верным способом управления. Поэтому, если руководитель "не агрессивный", то это значит, что он способен выстраивать адекватную систему взаимодействия с обществом и бизнесом. 

Михаил, спасибо за пояснение.
Мой вопрос остался:)
Почему эту компетенцию Вы решили дать через отрицание "не быть агрессивным", хотя  область для утвердительной   формулировки у Вас есть?

Можно считать, что я придираюсь, хотя это совсем не так. 
Формулировка компетенции через отрицание/отсутствие какого-либо поведения дает очень широкий простор для подстановки утвердительной формы компетенции каждым читающим.

При этом, может быть подставлено именно то,  что Вы даже себе не представляли.

Преподаватель, Москва

Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.

1. Не быть агрессивным

При всем уважении к автору и согласии с тем, что быть не агресивным, быть модератором, проявлять эмоцианальный интеллект в некоторых отраслях бизнеса полезно и важно, не могу не отметить путаницу понятий. 

Агресивность и компетенции это "две большие разницы"

Компете́нция — круг вопросов, в которых кто-нибудь хорошо осведомлён. Частные употребления термина: Профессиональная компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач;

Агресси́вность (лат. aggressio — нападать) — свойство личности, выраженное в предпочтении использования насильственных способов для достижения своих целей. Агрессия — это поведение, направленное на распределение и перераспределение ресурсов.

Это снижает полезность публикации.

Партнер, Москва

Не соглашусь с автором, как бы этого не хотелось. Эффективность агрессивного  стиля руководителя зависит от внешней среды. На эту тему писал статью еще в 2019 на Executive: "Какой руководитель приведет компанию к расцвету?" Я сам работал в разных компаниях: и "бирюзовых" и "красных", есть с чем сравнивать.

 

Консультант, Украина

Не соглашусь с тезисами. Например для стартапов применим только агрессивный стиль.

Другое дело - большая корпорация. Но на территории бывшего СССР корпоративный стиль мало применим из-за менталитета.

Сменить менталитет - дело крайне сложное и очень временно затратное.

 

Менеджер, Саратов

"Умение быть про дело" - вот соль статьи. Если есть результат, значит ты хороший руководитель, если нет - плохой.

А методы бывают разные, потому что бизнесы, коллективы, психотипы тоже разные. Как можно рисовать схемы? Это как написать статью "Как быть хорошим отцом". Единственное, что можно утверждать, что хорошим отцом нельзя стать без любви, а хорошим руководителем без требовательности.

А то, что иметь дело с неагрессивным и адекватным человеком легко и приятно, мне кажется, в доказательствах и теориях не нуждается.

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Позволяет гибко реагировать на внешние вызовы, так как решения принимаются на местах, а верхний уровень иерархии лишь выполняет роль определения стратегии и ценностей иерархии, не влезая в процесс реализации.

Не влезая в  ... - это прекрасно. Где в Вашей воображаемой организации  заканчивается верхний уровень иерархии и начинается HRM, маркетинг, производство, операционная деятельность, продажи, борьба за качество и упомянутые выше проекты? 

Если руководство компании постоянно вмешивается в процесс реализации бизнеса, то возникает вопрос, а может пусть руководство само и занимаются тогда реализацией. Зачем сотрудники, если им не доверяют выполнение проектов.

Да, при этом возникает много вопросов. Первый из них - что такое "процесс реализации бизнеса"? Кто - кроме автора - о таком слышал?

Возвращаясь к примерам выше: кто-то - кроме автора -  предлагает руководству авиакомпании вмешиваться в действия пилотов при взлете и посадке?
А руководству крупного госпиталя вмешиваться в действия хирургов и медсестер в операционной, а заодно рентгенологов, лаборантов и поваров?

Другие примеры: кто-то видел руководство торговой сети за прилавком или за разделкой туш? А директора крупного ресторана в баре, открывающим бутылки и сбивающим коктейли? Или дающим советы по чистке картошки на кухне? А директоров строительных компаний, которые штукатурят стены и кладут ламинат?

И при чем здесь выполнение проектов? Не каждый бизнес или род деятельности работает в формате проектов. Часто это просто не нужно или неприменимо.

Постоянное вмешательство руководства в процесс реализации бизнеса, означает только одно, руководство не понимает в чем заключается их работа, они должны организовать процесс, а не влезать в него.

Автор слышал о разделении обязанностей? О зонах ответственности? О должностных инструкциях?

Зачем бы руководству "влезать в него"? 

Это было актуально в 20 веке, и стало ещё более актуально в 21 веке, когда сотрудники уже не чувствуют себя рабами, а требуют адекватного отношения к ним в компании.

Разделение обязанностей придумали давно. С 21-м веком это никак не связано.

Именно в этом и заключается смысл Бирюзовых компаний, где руководство определяет только стратегию и ценности, а остальное делают сотрудники в командах Agile. 

Смысл каких угодно компаний (кроме non-profit) - поставлять продукцию на рынок. Больше они ни для чего не нужны.

А при чём здесь Agile - на усмотрение автора. Ранее заданный вопрос, как же автор понимает Agile, остался без ответа. Видимо, Agile - это просто Agile.

Менеджер группы продуктов, Санкт-Петербург

В текущем мире мало иметь один узко-специализированный бизнес.

Сотрудники меняют место работы часто, поэтому получают уникальный опыт и в команде формируется уникальная "солянка" навыков, знаний, видений. Грамотный руководитель видет где кого драйвит и где у кого экспертиза, и пытается их комбинировать с целью модернизации бизнеса, выхода на новые точки роста и развития.

То есть можно делать кросс-продажи, разработать новый продукт, выйти в другую нишу - просто за счёт знаний сотрудников. не нужно быть зашоренным и единоличным властителем, не нужно заниматься микро-менеджментом, не нужно ограничивать.

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.