3 компетенции руководителя, без которых у бизнеса нет будущего

В свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в XXI веке, вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит, должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя – агрессивность, напористость, харизматичность – теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в XXI веке.

В статье «Как изменились принципы бизнеса в XXI веке: 4 трансформации» я выделил 4 основных, на мой взгляд, принципа бизнеса:

  1. Ресурсы бесконечны и неограничены.
  2. Не конкурируй с другими, найди своего клиента.
  3. Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса.
  4. Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения.

Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя нового времени. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А поскольку принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то его роль в перестройке бизнеса из прошлого в бизнес будущего является определяющей. 

Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.

1. Не быть агрессивным

На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели.

Быть жестким, быть агрессивным – уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?

Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).

Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, поскольку переводит работника в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.

Кстати, именно поэтому штраф как инструмент агрессивного управления абсолютно неэффективен – он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к XX, где есть целая система штрафов, или к XXI, где штраф присутствует только как исключительная мера.

На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, поскольку агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне.

Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса XXI века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.

2. Модератор, а не генератор

Понятие «высокоэффективная команда» – это детище XXI века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает.

Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников.

Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных мыслей.

Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.

Именно такая команда основа эффективного бизнеса нового времени, но создать ее может только руководитель-модератор.

3. Высокий уровень эмоционального интеллекта

Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей нашего времени по двум причинам.

Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса.

Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.

Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.

Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя – принятие разнообразия мира. Мир перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.

Умение быть про дело, а не про установки из прошлого века и есть ключевая компетенция современного руководителя, и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в XXI веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.

Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.

Я выделил три компетенции руководителя будущего, которые максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться лидером будущего.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:

Я работал с- и видел хороших руководителей и всех остальных. Для меня важнее именно это.

А как определить, что руководитель хороший, что это за критерий такой у Вас? Расскажите, пожалуйста, как Вы определяете конкретно стандарт хорошего и плохого руководителя?  Это Ваше личное ощущение или есть факты и исследования? 

Это, безусловно, мой личный опыт и личный опыт тех, кому я доверяю. Мне этого вполне достаточно. Я не теоретик менеджмента и не провожу исследования в этой области. Их и так огромное количество, как и статей и книг на любой вкус.

Эмпирическое правило, если мы о позитивном - понимание руководителем, что можно сделать, а дальше - соотношение запланированного и/или обещанного vs фактически достигнутого. Только факты и детали того, как эти результаты были получены. Никаких априорных суждений.

Интересное кино получается

Пока нет.

, то есть от меня Вы требуете буквально по пунктам объяснить почему "не агрессивность" не является компетенцией руководителя

Вы меня с кем-то путаете. Я ничего от Вас не требую, тем более - объяснить по пунктам. Статья Ваша, Вы пишите всё, что считаете необходимым.

В рамках публичной дискуссии я, в очередной раз, задал простой уточняющий вопрос. Сложных я Вам пока еще не задавал. 

Вот - дословно - то, что я спросил:

Евгений Равич пишет: Как уже обсуждалось выше, агрессивность человека относится к особенностям его личности. Если у Вас есть данные сравнительных исследований на эту тему - поделитесь. Если таких исследований не проводилось, или мы не обсуждаем - для начала - их результаты, то мы напрасно тратим наше время.

Насколько я понимаю, таких данных у Вас пока нет.

И то есть, как следует из Ваших слов, Вам не важно каким способом руководитель достиг результата? Главное, чтобы был результат?

Из моих слов это не следует и не подразумевается. Вы спросили о моём мнении, я Вам ответил.

А как результат был достигнут - обычно важно. Если Вы прочитаете мой ответ чуть медленнее, там это написано в явном виде. Между строк ничего нет.

А ведь именно в этом и состоит разница между стилем управления прошлого и будущего. В том, как и какой ценой достигается результат руководителем: гноблением персонала (20 век) или его развитием (21 век) . 

Вы об этом многократно упоминали, но пока ничем не подтвердили. Если это только Ваше личное мнение - отлично, Ваше право. Надеюсь, что Вы могли бы согласиться с возможностью иных точек зрения.

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Во-первых, мягкая иерархии, это не что-то новое, это обычная всем известная и хорошо разработанная система управления Холакратия, где все строится на кругах ответственности, Agile, как раз и есть инструмент реализации этой системы. И именно так работают самые дорогие компании современного мира  IT-компании.

Пока понятнее не стало. Можно два-три хороших примера из мира самых дорогих компаний в IT?

Apple, Microsoft, Google, даже в российском Яндексе так.

Давайте начнем с Google - или, для простоты, с Alphabet Inc.. А то мало ли этих Google. Что там мягкого в иерархии? Как Вы об этом узнали?

Весь IT живёт именно так, потому что, только там можно раскрыть потенциал сотрудников, вовлечь в работу.

Невероятно! 

Для лучшего понимания всех масштабов Вашего открытия - можно ли уточнить Ваш стаж работы в области IT? Размер компаний не важен.

Начальник участка, Москва
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Во-первых, мягкая иерархии, это не что-то новое, это обычная всем известная и хорошо разработанная система управления Холакратия, где все строится на кругах ответственности, Agile, как раз и есть инструмент реализации этой системы. И именно так работают самые дорогие компании современного мира  IT-компании.

Пока понятнее не стало. Можно два-три хороших примера из мира самых дорогих компаний в IT?

Apple, Microsoft, Google, даже в российском Яндексе так.

Давайте начнем с Google - или, для простоты, с Alphabet Inc.. А то мало ли этих Google. Что там мягкого в иерархии? Как Вы об этом узнали?

Я тоже копал тему мягких систем управления. Но блин у меня получается представить такую организацию, только из 65-75 летних, очень опытных, сработанных между собой и богатых специалистов. Возможно гипотетически что то получиться и то я не уверен.

Ну не работает это с обычными коллективами хоть с агле хоть без. 90/ без обычного контроля не могут работать, ну не могут они и все. Кто то косячит, кто то разрушает коллектив не замечая, кто то некачественно гонит вал, кто то не считает нужным помогать и подстраиваться под смежников и пр. И есть субьект наделенный полномочиями и ресурсами рубить это все. Если волевым образом не подправлять само оно не будет работать. Само не выправиться, сами не поймут и выводов не сделают.

Хм, возможно мой опыт работы с людьми не переносим в другие отрасли и где то работают другие люди. Которым  достаточно дать почитать агле, снабжать ресурсами и не мешать. Но у меня такая возможность не складывается в голове. 

 

 

Руководитель проекта, Москва
Евгений Равич пишет:

Давайте начнем с Google - или, для простоты, с Alphabet Inc.. А то мало ли этих Google. Что там мягкого в иерархии? Как Вы об этом узнали?

Весь IT живёт именно так, потому что, только там можно раскрыть потенциал сотрудников, вовлечь в работу.

Невероятно! 

Для лучшего понимания всех масштабов Вашего открытия - можно ли уточнить Ваш стаж работы в области IT? Размер компаний не важен.

Именно этим и отличаются современные компании мягкой иерархии, что они прозрачны и не скрывают методы и технологии работы с персоналом.

Открытость позволяет им быть интересными для потенциальных сотрудников, так как именно в IT идёт жёсткая конкуренция за персонал, то такие компании активно используются информацию о методах работы и корпоративной культуры, как фактор привлеченения.

Поэтому, чтобы понимать как работают такие компании совершенно не обязаны в них работать, всем все и так известно.

И как раз поэтому так актуальным является стандарт (KPI) оценки компаний ESG, именно S и G в этом стандарте и отвечают за открытость внутренних принципов управления и взаимодействия. За наличие или отсутствие мягкой иерархии, в том числе, так как это ключевая потребность для формирования вовлеченности сотрудников. А от  вовлеченности сотрудников зависит и прибыль бизнеса. 

Руководитель проекта, Москва
Алексей Уланов пишет:

Я тоже копал тему мягких систем управления. Но блин у меня получается представить такую организацию, только из 65-75 летних, очень опытных, сработанных между собой и богатых специалистов. Возможно гипотетически что то получиться и то я не уверен.

Ну не работает это с обычными коллективами хоть с агле хоть без. 90/ без обычного контроля не могут работать, ну не могут они и все. Кто то косячит, кто то разрушает коллектив не замечая, кто то некачественно гонит вал, кто то не считает нужным помогать и подстраиваться под смежников и пр. И есть субьект наделенный полномочиями и ресурсами рубить это все. Если волевым образом не подправлять само оно не будет работать. Само не выправиться, сами не поймут и выводов не сделают.

Хм, возможно мой опыт работы с людьми не переносим в другие отрасли и где то работают другие люди. Которым  достаточно дать почитать агле, снабжать ресурсами и не мешать. Но у меня такая возможность не складывается в голове. 

Алексей, не вините себя, что Вам сложно представить компанию с мягкой иерархий. Вы работаете в строительстве, эта сфера очень специфическая в любой стране, а в России и тем более в Волгограде тем более. В ней слишком много определяет не качество персонала, а административные связи собственников бизнеса, которые часто пытаются получить максимум прибыли при минимальных затратах, как на производство, так и на персонал.

Хотя в Волгограде ситуация может быть даже лучше, чем в Москве с этим, где основа рядовых строителей - это мигранты да и административный ресурс жёстче.

Но давайте отвлечемся от специфики отрасли и рассмотрим почему мягкая иерархии, намного выгоднее руководителю и бизнесу, чем жёсткая иерархия.

Вы перечислили проблемы, с которыми сталкиваетесь при работе с персоналом, один косячит, другой без постоянного контроля не работает и т. д. И только если дать им волшебный пендель, то они начинают работать. В этом волшебном пенделе, то есть в жёсткой иерархии и вся проблема и есть.

Если руководство начинает жестить с сотрудниками, то есть становится таким злыми/строгими Родителями, то сотрудники просто превращаются в безвольных и безответственых Детей. Это связано с тем, что мы, как личности можем быть в трех состояниях: Родитель, Ребёнок и Взрослый. Причём перевести в любое эго-состояние можно очень легко. 

Именно поэтому часто сотрудники сами провоцируют руководителя на проявление авторитаризма, так как это позволяет им перевести руководителя в состояние Родителя, который за всё отвечает, а самим стать безответствеными Детьми, очень удобная для них позиция.

Чтобы не попадаться на эту ловушку, надо не давать указания, а спрашивать у сотрудников, что они думают делать и почему, то есть обращаться к ним с позиции Взрослого и тем самым вытаскивая в них тоже Взрослого.

Мягкая иерархия - это не про доброго Родителя-руководителя, это про руководителя-Взрослого, у которого и команда состоит из Взрослых.

Кстати, такое выстаскивание рядовых сотрудников в позицию Взрослого впервые стали делать не с помощью Agile в IT компаниях, а на производстве Toyota, когда стали создавать кружки качества для рядовых трудяг.

В Волгограде у нас силен дух казачества, то есть как раз Взрослого ответственного отношения к жизни, так, что при желании всё это можно реализовать и в строительстве. Главное понимать, что все зависит только от руководителя, какую позицию он сам выбирает, в такой будут и его сотрудники. 

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:

Давайте начнем с Google - или, для простоты, с Alphabet Inc.. А то мало ли этих Google. Что там мягкого в иерархии? Как Вы об этом узнали?

Весь IT живёт именно так, потому что, только там можно раскрыть потенциал сотрудников, вовлечь в работу.

Невероятно! 

Для лучшего понимания всех масштабов Вашего открытия - можно ли уточнить Ваш стаж работы в области IT? Размер компаний не важен.

Именно этим и отличаются современные компании мягкой иерархии, что они прозрачны и не скрывают методы и технологии работы с персоналом.

Пока Вы ни слова не сказали, что же в иерархиях этих компаний, и, в частности, Alphabet Inc., такого мягкого. А вдруг она жёсткая или еще какая-то? Сверху жесткая, снизу мягкая, к примеру? Или различается в разных кусках Alphabet?

Я бы дал пару ссылок на эту тему, но там много букв. Лучше не буду.

Открытость позволяет им быть интересными для потенциальных сотрудников, так как именно в IT идёт жёсткая конкуренция за персонал, то такие компании активно используются информацию о методах работы и корпоративной культуры, как фактор привлеченения.

Что у нас открытого в корпоративной культуре Microsoft? Не будем просто делать вид, что мы тут всё об этом знаем. Поделитесь деталями.

Поэтому, чтобы понимать как работают такие компании совершенно не обязаны в них работать, всем все и так известно.

И как Вами не восхищаться?

Вы говорите об особенностях работы компаний целой отрасли (!), ни минуты в ней не работая! Браво!

Даже не могу представить, сколько же этих компаний, как они различаются по географии, формам собственности, истории, размерам, решаемым задачам, финансовым моделям и пр. и пр. и пр.. Общего у них не так и много.

Но - барабанная дробь - 

Весь IT живёт именно так

Финал-апофеоз:

И как раз поэтому так актуальным является стандарт (KPI) оценки компаний ESG, именно S и G в этом стандарте и отвечают за открытость внутренних принципов управления и взаимодействия. За наличие или отсутствие мягкой иерархии, в том числе, так как это ключевая потребность для формирования вовлеченности сотрудников. А от  вовлеченности сотрудников зависит и прибыль бизнеса. 

Тут у нас, как обычно, легкая путаница, хотя когда и в чём нам это мешало.

Меня, по неопытности, немного смущает следующее: 

- Стандарт - это не KPI (честно!), никогда им не был и не будет. Мы его (стандарт) пока так и не нашли. Можно пролистать все 23 страницы дискуссии - автор пока держит этот стандарт в секрете. 

- "KPI оценки компаний ESG" я на язык Тургенева и Набокова перевести не могу. Возможно, это что-то значит, но не для меня.

- S и G просто буквы. Буквы и так-то ни за что не отвечают, а тем более - в несуществующем стандарте. В одном месте их так расшифруют и наполнят содержанием, в другом - эдак. И все будут правы.

- И какое им - буквам - дело до мягкой иерархии? А прибыль бизнеса, это не тайна для бухгалтеров, считается немного иначе.

 

 

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Евгений Равич пишет:
Императорам нужны новые подданные

тут не соглашусь с смыслом этого высказывания сразу по нескольким причинам

1) Микадо в общем не был абсолютным воастителем Японии  в 1937 - да и раньше не был тоже. Он был скорее символом. Все решения принимала "реакционная военщина". Если бы Японией рулили "купцы" - Мицубиси там всякие и прочие "дзайбацу" - они конечно такую жуткую войну устраивать бы не стали. В итоге весь "рынок сбыта" превратился в рынок сбыта своему правительству оружия и т.д. забесплатно. У Германии в итоге было что то похожее

2) Сама Япония практически не расширялась - японцы слишком себя любят чтобы юридическом плане кого то с собой ураснивать.

3) Рузвельту было очень нужно нападение на Перл-Харбор - скорее он принял в этом событии больше участия чем император.

 

А вообще японцы сглупили - в 1 мировую они были едиственной страной, котрая лт этого безумия получила выгоду. Не умеют самураи считать прибылЯ

Руководитель проекта, Москва
Евгений Равич пишет:

Пока Вы ни слова не сказали, что же в иерархиях этих компаний, и, в частности, Alphabet Inc., такого мягкого. А вдруг она жёсткая или еще какая-то? Сверху жесткая, снизу мягкая, к примеру? Или различается в разных кусках Alphabet?

 

Даже не могу представить, сколько же этих компаний, как они различаются по географии, формам собственности, истории, размерам, решаемым задачам, финансовым моделям и пр. и пр. и пр.. Общего у них не так и много.

Мягкая иерархии, холакратия не предполагают отсутствия иерархии в принципе, и тем более не предполагает отсутствия руководителя.  Поэтому логично, что у всех IT компании, естественно, есть Топ-менеджмент, да и должности примерно такие же, как и во всех других компаниях не IT сферы, просто работают эти должности, совершенно, по-другому, чем в других компаниях.

Как я уже писал мягкая иерархия бизнеса 21 века, это не что-то такое, что никогда не было. О холакратии известно давно и она довольно широко распространенна в бизнесе во всем мире, просто она никогда не была у большого бизнеса и при этом самого прибыльного и дорогого бизнеса. Поэтому и не было к ней такого внимания. 

IT бизнес, как бизнес именно 21 века, с учётом всех изменений, что произошли в обществе, не мог вести себя, как это было в прошлом веке, так что вполне логично, что именно в IT компаниях и была широко внедрена система мягкой иерархии/холакратии.

Конечно, есть, вернее были исключения из этого правила, это в основном касается старых IT компаний типа Intel, которые возникли во второй половине 20 века и ,естественно, копировали окружающий их стиль ведения бизнеса. Но даже эти компании за последние 10 лет поменялись, что в общем-то логично, теперь на мягкую иерархию стремятся перейти уже не только IT компании, идея Бирюзовых компании стала вектором развития всего бизнеса 21 века. 

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Мягкая иерархии, холакратия не предполагают отсутствия иерархии в принципе, и тем более не предполагает отсутствия руководителя.  Поэтому логично, что у всех IT компании, естественно, есть Топ-менеджмент, да и должности примерно такие же, как и во всех других компаниях не IT сферы, 

Предлагаю переключиться на более простые и понятные для Вас отрасли и поискать мягкую иерархию там. На вопросы Вы , как обычно, не ответили, в утверждения, что 

просто работают эти должности, совершенно, по-другому, чем в других компаниях.

пока совершенно голословны.

Генеральный директор, Москва
Алексей Уланов пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Во-первых, мягкая иерархии, это не что-то новое, это обычная всем известная и хорошо разработанная система управления Холакратия, где все строится на кругах ответственности, Agile, как раз и есть инструмент реализации этой системы. И именно так работают самые дорогие компании современного мира  IT-компании.

Пока понятнее не стало. Можно два-три хороших примера из мира самых дорогих компаний в IT?

Apple, Microsoft, Google, даже в российском Яндексе так.

Давайте начнем с Google - или, для простоты, с Alphabet Inc.. А то мало ли этих Google. Что там мягкого в иерархии? Как Вы об этом узнали?

Я тоже копал тему мягких систем управления. Но блин у меня получается представить такую организацию, только из 65-75 летних, очень опытных, сработанных между собой и богатых специалистов. Возможно гипотетически что то получиться и то я не уверен.

Ну не работает это с обычными коллективами хоть с агле хоть без. 90/ без обычного контроля не могут работать, ну не могут они и все. Кто то косячит, кто то разрушает коллектив не замечая, кто то некачественно гонит вал, кто то не считает нужным помогать и подстраиваться под смежников и пр. И есть субьект наделенный полномочиями и ресурсами рубить это все. Если волевым образом не подправлять само оно не будет работать. Само не выправиться, сами не поймут и выводов не сделают.

Хм, возможно мой опыт работы с людьми не переносим в другие отрасли и где то работают другие люди. Которым  достаточно дать почитать агле, снабжать ресурсами и не мешать. Но у меня такая возможность не складывается в голове. 

Вы копнули, подумали - и получили правильный ответ.

Дело не в степени контроля, не в мягкости иерархии, названиях, количестве уровней или чем-то еще, если мы рассматриваем все это изолированно, не видя и не понимая, какую именно проблему мы решаем. 

Корпоративные системы управления с какой угодно иерархией не возникают из воздуха, тем более - для уже работающей компании. Это хорошо известная Вам задача многокритериальной оптимизации с большим количеством данных на входе, пошаговой настройкой по мере внедрения и поиском приемлемого решения или решений. У каждой компании свой уникальный набор данных, а содержание  таких наборов зависит от отрасли и меняется со временем. С Вашим опытом практика это очевидно.

Теоретики и исследователи, профессионально изучающие организации и особенности их работы, иногда имеют доступ к их внутренней информации и могут дать оценку реальной эффективности применяемой системы управления. Далее это может быть основой для контролируемых изменений, если совпадает с приоритетами собственников и менеджмента компании.

Количество моделей управления и возможных вариантов построения иерархий не так велико. Известны как их достоинства, так и недостатки для различных ситуаций с максимальным учетом внешних и внутренних факторов. Специалисты в области Organizational Behavior всё это постоянно изучают, сравнивают, комментируют и дополняют реальными данными и кейсами  компаний, с которыми работают.

Вопросы построения и адаптации эффективных систем корпоративного управления - действительно сложная и интересная тема без готовых ответов.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.