Executive.ru представляет новый кейс в рамках проекта «Русский бизнес-кейс от HBR». Согласно условиям конкурса, несколько лучших решений будут отмечены призом — трехмесячной подпиской на журнал «Harvard Business Review — Россия». Данный бизнес-кейс опубликован в августовском номере журнала. Его автор — Краснослав Чупров, к.э.н., доцент РЭА им. Г.В. Плеханова.
Чтобы навести порядок в системе учета первичной
документации, руководство компании нанимает бизнес-аналитика. Он успешно
справляется с поставленной задачей и, проанализировав все процессы организации,
составляет подробный отчет. И тут выясняется, что работы для него больше нет.
Тогда президент компании решает уволить аналитика — но оказывается, что сделать
это очень непросто…
Проблема
— В целом год мы закончили успешно. — Президент компании «Бытохим» Валентин Викторович Бобров удовлетворенно потер ладони.
Участники совещания, руководители структурных подразделений компании, переглянулись и дружно закивали.
— Но есть одна серьезная проблема. — Бобров сцепил руки и, опершись на них подбородком, пристально посмотрел на руководителя финансового департамента. — Не сомневаюсь, вы все прекрасно понимаете, о чем идет речь.
Собравшиеся как по команде повернулись в сторону главного финансиста — проблема, о которой говорил президент, в первую очередь осложняла работу бухгалтерии.
— Ну еще бы мы не знали о чем речь, — ответил финансист. — У нас до сих пор не закрыт четвертый квартал по отгрузкам бытовой химии. И все из-за системы учета первички. Мы не можем найти в программе выписанные накладные и счета-фактуры за ноябрь.
— Их что, не выписывали? — Густые поседевшие брови Боброва удивленно поползли вверх.
— Как же не выписывали — должны были выписывать. Но в базе их нет. И эта чехарда с документами тянется уже год. Неужели нельзя наконец разобраться?
На этот раз взгляды участников совещания устремились на Ивана Конькова — начальника ИТ-департамента, рыжеволосого молодого человека в круглых очках.
— Валентин Викторович, — обратился Коньков к президенту компании. — Я ведь вам докладывал о наших трудностях: база переполнена и при ежедневном архивном копировании часто происходят сбои.
Проблемы с учетом первичной документации в корпоративной информационной системе появились в «Бытохиме» еще в начале года. С тех пор департаменты логистики и продаж выбивались из сил, пытаясь сверить бумажные накладные и счета с данными в базе на сервере. Документы то терялись, то вдруг находились в самых неожиданных местах и под новым номером. За последние несколько лет «Бытохим» вырос в два раза и находить концы становилось все труднее и труднее. Бухгалтерия рвала и метала: как отчитываться перед государством, когда в компании такой бардак? Конечно, программисты время от времени корректировали учетную систему, но помогало это ненадолго — система опять давала сбой, и все начиналось сначала.
И вот, дотянув до конца года, руководство решило во всем разобраться…
— Ну и что мы будем с этим делать? — спросил Бобров.
Коньков наморщил лоб, отчего его очки поднялись над переносицей и потом медленно опустились на место.
— Подумать надо, Валентин Викторович. Пока у меня только предположения. Позвольте взять тайм-аут на недельку, я все обмозгую и придумаю, как быть.
Президент строго взглянул на Конькова. Он знал своего подчиненного как облупленного: тот на его глазах вырос от простого программиста до руководителя ИТ-департамента. У Конькова было все: энергия, энтузиазм, запал молодого лидера, творческая жилка. Однако порой Боброву казалось, что юный начальник мог бы действовать побыстрее и принимать решения более оперативно. Словом, иногда его приходилось подстегивать.
— Ладно, Иван, — согласился Бобров. — Даю тебе три дня. Потом жду тебя с готовым решением.
Нам нужен аналитик
В назначенный день Коньков, прихватив все собранные за три дня документы и выкладки, отправился к президенту «Бытохима».
— Валентин Викторович, — бодро начал Коньков, — я попытался разобраться в основных причинах некорректной работы системы учета. Три дня — срок, как вы понимаете, небольшой, но кое-что я все-таки успел. Вот взгляните на документы.
Коньков открыл папку и достал несколько листков с таблицами и схемами.
— Ты мне, Иван, бумажки-то не подсовывай, — отмахнулся Бобров. — Давай ближе к делу. Что ты там накопал?
— Так вот, значит… — Коньков сгреб все документы. — Наши бизнес-процессы запутаны настолько, что происходит элементарное дублирование: скажем, два сотрудника одного отдела могут одновременно вносить в программу один и тот же первичный документ. И тогда у системы учета «слетают мозги»: при каждодневном резервном сохранении базы она может удалять документы или сохранять их под разными номерами.
— То есть, — перебил его Бобров, — ты хочешь сказать, что все дело в людях и система тут ни при чем?
— Не совсем так, Валентин Викторович. — Коньков снял очки и протер пальцем стекла. — Дело в том, что часть процессов в компании сейчас не совпадает с возможностями нашей системы. Приходится ее дописывать, а это не выход — рано или поздно мы встанем. Но повторяю, это лишь предварительные выводы.
— Ладно, я понял, — отрезал Бобров. — Если внедрять новую систему, во сколько нам это встанет?
— Если будем внедрять сами, — Коньков прищурил один глаз и что-то прикинул в уме, — то основные расходы будут на коробку и на нового сотрудника.
— На какого еще нового сотрудника? — не поняла Бобров.
— На бизнес-аналитика. Без него ничего не получится. У меня совершенно нет времени разбираться в бизнес-процессах. Для этого нужен отдельный человек, причем специалист.
— Ну предположим, — согласился президент. — И сколько времени, по-твоему, понадобится этому специалисту?
Коньков на минуту задумался.
— Он должен будет детально изучить все процессы. Такая работа займет скорее всего не меньше трех месяцев.
— А потом? Что твой аналитик будет делать потом? Ты же знаешь, не в наших правилах брать людей на временную работу, — напомнил Бобров.
Коньков прекрасно знал об этом правиле — по компании ходили слухи о том, как Бобров зарубает заявки на новых сотрудников для краткосрочных проектов. Но главный айтишник «Бытохима» был абсолютно убежден: без аналитика проблему не решить. Поэтому, кивнув, он уверенно ответил:
— И потом его работой обеспечим. Нужно будет писать регламенты, согласовывать их, внедрять в жизнь.
— Лады, — на удивление легко согласился Бобров. — Я в ваших делах не сильно секу, так что будем считать, что ты меня убедил. Пиши заявку на подбор, перечисли там все требования для данной позиции — ну сам знаешь. Потом покажи мне. Но учти, собеседование будешь проводить сам. Все понял?
Идеальный кандидат
Больше месяца Коньков искал подходящего специалиста. Он просмотрел двадцать кандидатов, но только двое более-менее соответствовали его требованиям. Коньков встречался с ними уже три раза, но так и не мог принять окончательного решения. Один разбирался в ERP-системах, но плохо знал работу бизнес-аналитика; другой отлично владел инструментами моделирования и анализа бизнес-процессов, но не видел разницы между SAP и 1С. И вот когда Коньков готов был сделать уже какой-никакой выбор, менеджер по персоналу привела к нему невысокого полноватого мужчину лет 35. «Вячеслав Прохоров», — представился новый кандидат. Проговорив с ним больше часа, Коньков понял: ценный кадр, такого специалиста нужно брать не задумываясь.
Через два дня Прохоров снова сидел в кабинете руководителя ИТ-департамента.
— Вы нам подходите, — с улыбкой сообщил Коньков. — И если мы вас тоже устраиваем, давайте сразу договоримся о выходе на работу.
— Рад это слышать, — отозвался Прохоров. — В целом, да, меня все устраивает. Позволите только один маленький вопрос?
— Конечно, — понимающе кивнул Коньков.
— У меня достаточный опыт, и я знаю, что у работы, о которой мы с вами говорили, есть четкие временные границы. Что я буду делать в компании, когда закончу свою часть проекта?
Коньков был готов к такому вопросу и даже обрадовался ему: Прохоров еще раз подтвердил свой профессионализм.
— Я понимаю вашу озабоченность, — ответил айтишник. — Но, поверьте, вы можете быть совершенно спокойны. Проект не заканчивается на этой стадии. После того как вы обследуете все бизнес-процессы, мы пошлем вас на семинары в компанию — поставщика решения. После семинаров вы будете писать инструкции и руководства для пользователей. На это ведь тоже уйдет масса времени. А потом будете мониторить правильность исполнения инструкций. А это, сами понимаете, уже почти бессрочная работа.
— Отлично. — Ответ будущего начальника успокоил Прохорова. — Тогда я готов приступить уже с понедельника.
— Ну раз все утряслось, давайте перейдем на «ты», — с энтузиазмом предложил Коньков и пожал руку новому бизнес-аналитику компании «Бытохим».
Проект сдан — проект принят
Следующие два месяца Прохоров носился по отделам и филиалам компании, общался с топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками, проводил интервью — собирал информацию о бизнес-процессах. Все наброски и промежуточные итоги, оформленные в виде схем с текстовым описанием, он показывал Конькову («Я ведь должен все понимать, чтобы начать тендер на поставку новой ERP-системы», — убеждал его начальник). И вот наконец, проанализировав и структурировав все полученные данные, Прохоров составил отчет и представил его на суд Конькова.
— Молодец, Слава, отлично справился! И даже с опережением графика! — восклицал Коньков, листая толстенный отчет.
— Спасибо, Иван, я старался. Если будут вопросы, спрашивай, но мне кажется, там все должно быть понятно.
Понаблюдав несколько минут, как Коньков внимательно изучает результаты его труда, Прохоров с нескрываемым энтузиазмом сказал:
— Ну что ж, пора приступать к следующей стадии. Какие будут распоряжения?
Коньков оторвал взгляд от отчета и рассеяно взглянул на аналитика.
— Да, Слав, отдохни ты хоть пару деньков. Расслабься. А я пока схожу к Боброву, согласую твой отчет, продавлю решение о внедрении ИЭРПишки.
Прохоров недовольно заерзал на стуле.
— Но, Вань, у меня же простой, я так не могу.
— Ну не можешь так не можешь. — Коньков запустил пальцы в рыжую растрепанную шевелюру. — Тогда, пожалуй, сделаем так. Начинай писать инструкции для пользователей.
— Но ведь я не знаком с выбранной системой, — удивился Прохоров. — Что я писать-то буду?
— Да, брось ты, Слав, она типовая. Ты быстро въедешь, — отмахнулся от него Коньков и быстро закончил разговор. — Значит, так, отчет я принимаю. Все, молодец.
Мы совершили ошибку
—Слушай, — скривился Бобров, — я ничего здесь не понимаю. Какие-то квадратики, стрелочки. Это и есть наша модель?
Коньков не удивился такой реакции: он помнил, Бобров не любил вникать в сложные документы, предпочитал, чтобы ему все объясняли на словах.
— Конечно, Валентин Викторович. Прохоров провел огромную работу, здесь все результаты.
Поймав недовольный взгляд начальника, Коньков захлопнул отчет и достал папку с документами.
— Я изучил этот отчет и на его основании выбрал подходящую систему. Вот комплект документов на поставку софта и окончательная версия предложения по замене существующей учетной системы.
Бобров молча просмотрел бумаги и поставил на предложении одобрительную резолюцию.
— Принято, Иван. Договора передашь юристам, а копию с моей резолюцией — в бухгалтерию. Кстати, — вдруг спросил Бобров, — как там наш аналитик?
— Отличный парень, трудяга, — улыбнулся Коньков. — Я им очень доволен.
— Я не об этом, — перебил его президент. — Чем он сейчас занимается?
Коньков занервничал, уловив нотки раздражения в голосе начальника.
— Работает, Валентин Викторович. Уже во всю пишет инструкции по внедрению системы.
— Не понял, — начал распаляться Бобров. — Какие инструкции, если самой системы еще нет? Что за ерунда?
Коньков молчал. Он знал, что в такие моменты президента лучше не перебивать: через минуту-другую он и сам успокоится.
— Значит так. Давай разберемся, — тихо проговорил Бобров. — Твой аналитик провел, как ты говоришь, большую работу. Ладно, пусть так. Но эта работа стоила нам больно дорого — ты сам знаешь, сколько мы ему отстегнули. Ну, положим, нам это было нужно. А теперь-то что? Работы ведь для него больше нет, это ясно. Ждать, что она когда-то появится, — бессмысленно и чересчур накладно. Так что, боюсь, придется нам с ним расстаться.
— Но, Валентин Викторович, — попробовал возразить Коньков. — Прохоров действительно ценный специалист, он нам еще пригодится…
— Ты что, Иван, — вновь повысил голос Бобров, — хочешь, чтобы я на этой аналитике разорился? Нет, боюсь, нам придется признать очевидный факт: мы совершили ошибку, взяв Прохорова на постоянную работу. И если мы хотим эту ошибку исправить, придется с этим «ценным кадром» расстаться. По-хорошему, конечно… Поговори с ним, Вань.
Непростое решение
Как и предполагал Коньков, разговор с Прохоровым получился трудным и неприятным. Ничего не подозревающий бизнес-аналитик вошел в кабинет руководителя с толстым блокнотом, готовый записывать новые поручения. Но открыть его он так и не успел — новость, которую сообщил ему Коньков, моментально выбила Прохорова из колеи.
— Слава, — сказал Коньков, старательно пряча глаза, — у меня для тебя не самое приятное известие. Ты отлично выполнил свое задание, мы все очень довольны. Но, должен признаться, мы не видим дальнейших перспектив совместной работы. Я сожалею, но мы приняли непростое решение расстаться с тобой.
Такого поворота событий Прохоров не ожидал. Удивленно взглянув на начальника, он часто заморгал и хотел было что-то ответить, но не нашел подходящих слов. Растерянность аналитика не ускользнула от внимания Конькова.
— Я тебя прекрасно понимаю, — попытался он утешить Прохорова. — Но войди и ты в наше положение. Мы впервые нанимали такого специалиста, как ты, и, конечно, был определенный риск. Это естественно. Но ты не расстраивайся. Мы решили тебя отблагодарить и выплатить выходное пособие в размере пяти месячных окладов.
После этих слов Прохоров наконец пришел в себя. Лицо его побелело, но уже через секунду покрылось крупными красными пятнами.
— Я же специально спрашивал тебя, Иван, — дрогнувшим голосом напомнил он, — о какой работе идет речь: временной или постоянной. И ты сам уверял меня, что работы хоть отбавляй. А теперь вы меня выгоняете! И что будет записано у меня в трудовой: что я проработал всего три месяца?
— Ну зачем так нервничать? — Коньков снял очки и по привычке протер стекла пальцами. — Я же говорю: у нас такое впервые… И потом, ты молодой, талантливый парень. Профессионал. Тебе надо развиваться, расти. А что тут у нас? Работы для тебя нет — ну охота тебе штаны в офисе просиживать? Ты же сам через месяц сбежишь. Ты ведь простоев не выносишь. Так что подумай: это твой шанс. Сейчас мы предлагаем тебе пять окладов — этого вполне хватит, чтобы спокойно искать новую достойную работу. А если ты уйдешь потом сам — а я уверен, так оно и будет, — то уйдешь ты в никуда и без пособия.
Красноречие Конькова только подлило масло в огонь. Поняв, что решение руководства окончательное, Прохоров успокоился и решил бороться за свои права.
— А меня здесь все устраивает, — с расстановкой произнес он. — И работу менять я не собираюсь. У меня двое маленьких детей, жена в декрете, не работает пока. Да и родители — пенсионеры. Я, как говорится, единственный в семье кормилец. Так что никуда я не уйду, буду делать карьеру здесь, у вас.
— Ладно, Слава, — сдался Коньков. — Ты подумай хорошенько над нашим предложением, посоветуйся, может, с кем-нибудь. А завтра мы с тобой еще разок все обсудим, идет? А сейчас извини, у меня совещание на носу.
Торг здесь уместен
На следующий день к переговорам подключился Бобров. Но и вдвоем убедить аналитика им не удалось. Прохоров хорошо подготовился к разговору и упорно гнул свою линию.
— Для моего увольнения должно быть какое-то основание. Если вы признаете, что работу я выполнил отлично, то за неисполнительность вы меня выгнать не можете. Дисциплину я тоже не нарушаю. Кроме того, вы сами признаетесь, что совершили ошибку. А раз так, то пять окладов — это неадекватная компенсация за мой уход по собственному.
Не дождавшись ответа, Прохоров продолжил:
— Поскольку формальных причин увольнять меня нет, я могу спокойно обратиться в суд, и уж поверьте, дело я выиграю. Тогда вы потеряете куда больше, чем пять моих окладов. И речь будет идти уже не только о деньгах. Насколько я понимаю, вы не заинтересованы в том, чтобы информация о кадровой политике компании просочилась, скажем, в прессу. И едва ли вы хотите, чтобы об этом инциденте узнали ваши сотрудники.
— Давай свои предложения, — выпалил побагровевший Бобров.
— Я так полагаю, написав «по собственному», я испорчу свою трудовую и еще долго буду искать новое место…
— Ближе к делу, — оборвал его президент.
— Вы предлагаете мне пять окладов. Я готов согласиться на десять, — уверенно произнес Прохоров и выжидающе посмотрел на президента.
— Но, Слава, — подал голос ошарашенный Коньков, — у тебя огромная зарплата. Это же чистый шантаж!
— Спокойно,— осадил его Бобров и, прищурившись, пристально взглянул на аналитика. — Я понял тебя, Слава. Мы обдумаем твое предложение.
Когда за Прохоровым закрылась дверь, Коньков вскочил с кресла и судорожно заметался по кабинету.
— Валентин Викторович, да мы таких компенсаций отродясь не платили! Не жирно ему будет?
— Не кипятись, Иван, с таким настроением проблему не решить. Нам надо все по-тихому устроить, без лишнего шума. Я, кстати, давно понял, что твой аналитик — парень принципиальный. Такой, и правда, в суд пойдет, и в интернет всю историю вывалит. Тогда огласки не избежать. Все решат, что у нас так заведено: возьмем специалиста, попользуем и выкинем. А нам своей репутацией рисковать никак нельзя. У нас куча новых проектов… И главное, первый раз так ошиблись и тут же — на тебе, получили по голове. Что будем делать, а, Иван? Может, в компании его оставим, пусть сидит под нашим присмотром? Или заплатим? Вот ведь черт! — выпалил Бобров и с силой ударил кулаком по столу.
Как поступить руководителю компании?
Решения принимаются в течение недели со дня публикации задания. Редакция оставляет за собой право не публиковать решения, присланные после указанной даты. Решения, оставленные в комментариях к кейсу, не примут участие в розыгрыше.
Фото: pixabay.com
